la table ouverte en entreprise pour créer du lien et écouter

Les grandes entreprises ont parfois mis en place des « dispositifs » appelés « table ouverte ». Il s’agit d’inviter, régulièrement, le « bas’ de la pyramide à un repas dit informel avec le « haut » de cette même pyramide. A écouter les employés, ce système serait faussé: on leur demande de préparer leurs questions, les réponses sont convenues, l’échange n’est pas vraiment libre… peut-être en attendent-ils trop ? peut-être le terme même de « dispositif de table ouverte » ferme t’il les envies, la spontanéité ?

Jusqu’ici en tout cas, je n’en avais pas une image rutilante, même si je trouvais l’idée constructive. Entendre, de la part du terrain, la réalité des préoccupations, les réussites, les difficultés, me semblait une heureuse manière d’éviter les distorsions de perception, les interprétations, bref les écarts entre le modèle et la vision et la concrétisation des décisions.

(En aparté je constate qu’au sommet du gouvernement on tente actuellement la même chose, avec les visites de deux jours en région, au contact des « vrais gens (sic) »)

Jusqu’ici, donc, car j’ai découvert une manière de faire de cette pratique une excellente pratique, qui maintient la proximité, crée du plaisir, des attentes, du résultat. Il s’agit d’inviter, pour leur anniversaire, une fois par mois, les salariés d’une entreprise à déjeuner avec leur « grand patron », accompagné, selon les cas (et leurs dates d’anniversaire aussi) quelques chefs de service. L’ensemble ne concerne pas plus de 8 à 10 personnes par repas. Voici les verbatim des participants

– on voit arriver la date de son anniversaire et on recueille les messages à faire passer

– c’est quand même plus sympathique qu’un face à face où on est tendus

– au fil du déjeuner lui comme nous on est plus naturels

– c’est une bonne occasion de parler aussi d’autre chose que de boulot

– ce n’est pas du tout comme une réunion, mais il donne suite à pas mal de choses qu’on évoque à peine ensemble

Bon, l’un d’entre eux m’a avoué tout de même qu’il se débrouille chaque année pour être en repos le jour de son anniversaire pour éviter cela… et le féter en famille !

 

Valentine Chapus-Gilbert

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un projet supplémentaire ! comment en faire une motivation supplémentaire ?

Parmi mes clients se trouvent de nombreux hôteliers. Indépendants, franchisés, appartenant à un grand groupe, j’ai de tout (et plein de bonnes adresses du coup…  mais ce n’est pas le sujet).

Ces directeurs, tous passionnés ou presque, ont les mêmes contraintes de rentabilité, de polyvalence, de mobilité du personnel (trop mobiles ou trop immobiles, rarement au milieu), d’horaires décalés et difficiles, le tout dans un quotidien routinier et avec des niveaux de salaire assez bas.

Quadrature du cercle pour la plupart, challenge pour quelques uns !

« cette année nous avons travaillé avec mon équipe sur 42 projets. Malgré une somme de travail immense, c’est ce qui a redonné du peps à toute l’équipe.’

mais comment a t’il fait ?

– il travaille avec ses collaborateurs depuis longtemps, a gagné leur confiance

– il a de bons résultats globaux

– il est sollicité par le groupe, « sélectionné » parmi tous les hôtels de la marque et le fait savoir

– il présente cela comme une sortie du quotidien et de l’ennui, il est entendu

– il fait de chaque occasion une opportunité de travailler en laboratoire, de tester, de développer la créativité et les compétences de chacun

– il valorise chaque tentative, écoute, remercie

– il rend visible les collaborateurs dans les projets

Aujourd’hui, l’hôtel reste un petit hôtel de province, mais c’est « le » petit hôtel de province qui va de l’avant, cela se sait et cela attire les convoitises, et même les clients !

Bravo Bruno !

 

Valentine Chapus-Gilbert

e-learning, blended learning: le manager acteur pour faire adhérer ?

En assistant ce matin à ce qu’on appelle un « Rex », ou retour d’expérience d’une grande entreprise sur la mise en place d’une plateforme e-learning interne, j’ai été frappée par plusieurs contradictions que je partage volontiers avec vous:

l’entreprise (60000 salariés, 5,5 milliards d’euros de CA) se réjouit d’avoir mis en place une plateforme avec une quinzaine de modules de e-learning. Après quelques mois, 3% des heures de formation sont dispensées en format « e-learning » ou « rapid learning », ces derniers étant des présentations rendues interactives avec une voix off et un quiz final.

En effet, c’est un bon début !

C’est une belle économie, puisque les salariés se forment dans l’entreprise, sans surcoût de déplacement.

La plupart des modules proposés s’intègre dans une formation « blended », c’est-à-dire qu’ils doivent être suivis avant d’aller en formation « présentielle » (vous suivez ?), faute de quoi le malheureux participant ne comprendra pas grand chose puisqu’il lui manquera la partie dispensée à distance.

Développer les compétences ainsi, c’est flexible, innovant, parfait ?

Non, pas parfait selon moi, même si je loue l’effort, surtout dans un environnement où le « dialogue social » comme ils disent n’a pas été de tout repos pour accompagner ce changement de fond.

 

Que manque t’il encore pour que la formation à distance, c’est-à-dire sans salle de formation, sans déplacement, soit comprise, appréciée, bref motivante … ?

 – un manager bien-sûr !

Formé à la formation à distance, un manager peut, en quelques minutes, rendre l’accès à la formation e-learning attractive, ludique, concrète.

– Il sait ce que contient le module, il peut utiliser le support (sur son PC quand les autres n’en ont pas) et former plusieurs collaborateurs en même temps grâce à l’outil. il rend l’apprentissage interactif, l’illustre, fait participer les apprenants, bref donne vie à l’exercice d’apprentissage !

– il organise au moins l’apprentissage, en donnant l’accès à l’outil, pour limiter les freins et les bugs qui découragent, en proposant des casques, en faisant en sorte que les apprenants ne soient pas dérangés

– il assure le suivi de la formation, laisse le temps de mettre en pratique pour assimiler les nouveautés et « acte » les compétences enfin acquises.

 

les formations de formateurs actuelles intègrent ce type de formation, pour vous donner les moyens de former à distance tout en formant… tout court,

pensez-y !

Valentine Chapus-Gilbert

un entretien individuel : occasion de découvrir celui qu’on croit connaître

J’accompagne actuellement un manager et son équipe, dans un contexte de fusion d’entreprises.

Ce manager a de la chance, il a des pairs qui vivent la même chose que lui, avec lequel il travaille en codéveloppement professionnel, et en plus il m’a, moi (!), en coaching individuel.

De la chance, même si ce n’est pas du luxe, car l’avenir est très flou, alors que les attentes, frustrations, craintes, sont très nettes…

Il a préparé, puis conduit, des entretiens individuels pour faire émerger les ressentis de ses collaborateurs face à cette fusion, et recenser les besoins de formation pour le plan de formation 2013.

En préparant, avec ses pairs, ce type d’entretien « extraordinaire », les inquiétudes étaient légion: tel collaborateur va refuser, tel autre va me renvoyer à la figure qu’il est mal dans son nouveau poste, que ce n’est pas le moment de parler de formations….

Et pour plusieurs, la crainte majeure était « que va t’on se dire de plus que ce qu’on sait déjà l’un de l’autre, sur la fusion et les besoins de formation? ».

quelques semaines plus tard, les retours sont étonnants, je vous livre les verbatims tels que je les ai entendus, en coaching et groupe de codéveloppement

– désormais j’encadre une ex collègue qui est une amie. je craignais qu’elle se fasse bouffer par affection pour moi. Pendant l’entretien, naturellement, j’ai entendu de sa part des propos d’une collaboratrice à son manager, c’était incroyable !

– je pensais connaître ce collaborateur et j’ai découvert une facette de lui que j’ignorais complètement

– j’avais l’habitude de dire « c’est la RH qui refuse cette formation » pour me dédouaner. j’ai cessé car je sais que je peux défendre mes collaborateurs. j’ai donc pris des décisions devant eux, quitte à ce que les difficultés commencent et que je doive les assumer. L’effet sur l’équipe est immédiat: confiance, légitimité.

Bravo à vous tous !

Valentine Chapus-Gilbert

Détecter les compétences clé : un outil de management très puissant

Les avancées de deux clients, en plein doute à leur arrivée, me font plaisir et m’encouragent à persévérer dans mon métier de coach !

Cette semaine, je retrouvais, après une période d’indisponibilité, les deux dirigeants d’une agence d’architectes, que j’avais laissés, avant l’été, sur l’idée (et l’outil pour) identifier les compétences utiles pour leur activité et dans leur équip

Ils sont arrivés, fiers d’avoir réalisé leur « référentiel de compétences » et nous avons, en séance, identifié les points de fragilité de chacun de leurs collaborateurs, individuellement, et les points de risque pour l’agence, sur des compétences clé trop rares ou mal acquises.

Le modèle (simplifié):
referentiel de competences

leur plan d’action, les priorités et les modalités ont ensuite été rapidement trouvées (en gras sur le tableau)… former ou trouver cette compétence à l’extérieur (pour la recruter ou sous traiter cette partie), en profiter pour ranger et réorganiser l’agencement des bureaux, moyen détourné pour remettre en ordre les dossiers, tout était limpide pour eux… ils ont même trouvé un bon prétexte pour inviter leurs clients avant noël en améliorant l’organisation et le classement.

Ces dirigeants, pourtant « charrette » comme on dit dans leur métier, ont profité de ce moment de pause et de recul pour mettre en perspective des insatisfactions récurrentes et des risques pour la société, bravo !

Valentine Chapus-Gilbert

Quand le coaching se termine, ce n’est que le début !

Lors de la dernière séance d’un coaching, la personne accompagnée prépare l’entretien en réfléchissant à des questions telles que

– ce qui a changé, ce qui est mis en mouvement

– mes prises de conscience

– les nouvelles perspectives

– ce qu’il « reste » à faire

et la boucle se boucle, même si, bien souvent, les coachés se disent que, lancés dans une dynamique avec leur coach, ils devraient peut-être continuer….

Mais le coaching a une fin !

le coaching est et doit rester limité dans le temps !

sinon, comment rendre le coaché autonome vis-à-vis des objectifs qu’il s’est fixés ? aura t’il toujours une aide pour l’accompagner ? est-ce bon pour lui ?

Ce matin, un client de coaching terminait son dernier coaching par cette phrase « pendant ce coaching, j’ai été accompagné. comme je n’ai pas eu la sensation d’être « assité », je ne me sentirai pas perdu sans vous ».

Pour moi, c’est un compliment, une réussite !

Valentine Chapus-Gilbert

nouveau chef: : utiliser le rapport d’étonnement pour se positionner en allié

voici le « titre » et « la manchette » de la dernière séance de codéveloppement professionnel que j’ai animée, auprès d’adjoints de succursales:

« un nouveau contexte managérial et de direction »
Comment faire pour, rapidement, faire part au directeur de ce qui va/ne va pas dans l’unité pour, au vu de ce qu’il souhaite faire, que le duo fonctionne ?

celui qui a posé cette question (appelé « client » en codéveloppement), lui-même récemment installé en tant qu’adjoint, veut influencer sans s’imposer ni risquer de voir les propositions qu’il apporte refusées ou mises au placard.
Les participants ont clarifié le sujet, passé un « contrat » avec leur « client » comme le veut la méthode, et pendant la phase de consultation, l’idée a été donnée de présenter au nouveau chef les observations de l’adjoint depuis son arrivée, de manière écrite, en les intitulant « rapport d’étonnement ».
Ainsi
– les idées sont écrites, évitant ainsi les erreurs d’interprétation courantes dans ces premiers échanges qui cumulent respect du au titre et à place hiérarchique, prise de marque et recherche de consensus
– si les idées se révèlent erronées ou non pertinentes, elles sont le fait d’un ressenti spontané du aux premières semaines, que l’on retrouve dans le titre.

Le « rapport d’étonnement », souvent proposé aux stagiaires, aux débutants comme occasion d’observer, poser des questions et ainsi s »intégrer dans un service fonctionnerait donc aussi pour des cadres très expérimentés ? c’est en tout cas ce qui a été retenu et confirmé par les 8 participants de la séance de codéveloppement !

Valentine Chapus-Gilbert