la table ouverte en entreprise pour créer du lien et écouter

Les grandes entreprises ont parfois mis en place des « dispositifs » appelés « table ouverte ». Il s’agit d’inviter, régulièrement, le « bas’ de la pyramide à un repas dit informel avec le « haut » de cette même pyramide. A écouter les employés, ce système serait faussé: on leur demande de préparer leurs questions, les réponses sont convenues, l’échange n’est pas vraiment libre… peut-être en attendent-ils trop ? peut-être le terme même de « dispositif de table ouverte » ferme t’il les envies, la spontanéité ?

Jusqu’ici en tout cas, je n’en avais pas une image rutilante, même si je trouvais l’idée constructive. Entendre, de la part du terrain, la réalité des préoccupations, les réussites, les difficultés, me semblait une heureuse manière d’éviter les distorsions de perception, les interprétations, bref les écarts entre le modèle et la vision et la concrétisation des décisions.

(En aparté je constate qu’au sommet du gouvernement on tente actuellement la même chose, avec les visites de deux jours en région, au contact des « vrais gens (sic) »)

Jusqu’ici, donc, car j’ai découvert une manière de faire de cette pratique une excellente pratique, qui maintient la proximité, crée du plaisir, des attentes, du résultat. Il s’agit d’inviter, pour leur anniversaire, une fois par mois, les salariés d’une entreprise à déjeuner avec leur « grand patron », accompagné, selon les cas (et leurs dates d’anniversaire aussi) quelques chefs de service. L’ensemble ne concerne pas plus de 8 à 10 personnes par repas. Voici les verbatim des participants

– on voit arriver la date de son anniversaire et on recueille les messages à faire passer

– c’est quand même plus sympathique qu’un face à face où on est tendus

– au fil du déjeuner lui comme nous on est plus naturels

– c’est une bonne occasion de parler aussi d’autre chose que de boulot

– ce n’est pas du tout comme une réunion, mais il donne suite à pas mal de choses qu’on évoque à peine ensemble

Bon, l’un d’entre eux m’a avoué tout de même qu’il se débrouille chaque année pour être en repos le jour de son anniversaire pour éviter cela… et le féter en famille !

 

Valentine Chapus-Gilbert

Etre authentique, c’est penser tout ce que l’on dit, pas dire tout ce que l’on pense !

C’est la ligne de conduite que nous a proposée Valentine dans son article du 24 janvier dernier. Facile à dire, moins facile à mettre en oeuvre ! Voilà pour ma part, ma façon de me repérer et d’aider des managers à se repérer et à adopter une posture authentique et sincère :

dire tout ce que l’on pense à tout le monde et tout le temps comme on le pense et au moment où on le pense, relève de la spontanéité. Exemple de l’enfant qui dans un ascenseur dit tout haut à sa maman : « maman, la dame à côté de toi elle est moche ! ». Quand nous sommes dans le registre de la spontanéité, de la franchise débridée, nous ne réfléchissons pas à la conséquence de nos déclarations : conséquence sur l’autre, sur notre image, nos relations….

– ne jamais dire ce que l’on pense, ou dire le contraire de ce que l’on pense : se définit comme de l’hypocrisie, de la tromperie, revient à jouer un double-jeu à faire semblant et est le contraire de l’éthique managériale.

Vous l’aurez compris, dire ce que l’on pense et penser ce que l’on dit, suppose d’être honnête avec soi même et avec l’autre, réfléchir à comment on va et on veut le dire, prendre en compte son interlocuteur, être capable d’utiliser le Je, s’appuyer sur des faits, reformuler…

En quelque sorte se souvenir des propos de Nicolas Boileau, dans l’Art Poétique : »…Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement, et les mots pour le dire arrivent aisément »

Elizabeth Gauthier

merci pour cette présentation de la stratégie d’influence !

Quelle fierté, je suis « à la une » du site www.pourseformer.fr !!

l’article est ici, bonne lecture !

J’ai déjà évoqué ce sujet de la stratégie d’influence, qui intéresse de plus en plus les managers, en formation comme en coaching: ont-ils mauvaise conscience à préparer leur argumentaire ou  leur négociation ?

Ce qui est sûr c’est que la peur de manipuler, comme le sentiment d’être parfois manipulé, est au centre de leurs préoccupations, ce qui met en valeur l’éthique et l’honnêteté de ces participants.

Mais être authentique, c’est penser tout ce que l’on dit, pas dire tout ce que l’on pense, nuance !

Et réfléchir aux points à mettre en avant ne veut pas dire cacher les points à mettre en arrière… mais seulement utiliser les raccourcis du cerveau à son profit.

Pourquoi le cerveau fait-il des raccourcis ? Si le cerveau étudiait toutes les informations dont il a objectivement besoin pour prendre une décision, les décisions seraient presque toujours prises trop tard… ce qui revient à de mauvaises décisions.

Les spécialistes de ces raccourcis en abusent parfois et nous donnent le sentiment d’être manipulés, simplement parce que nos raccourcis nous jouent des tours. Un yaourt à 0% ? je vais maigrir ! j’achète…

C’est pourquoi je terminerai par cette anecdote truculente sur les raccourcis, qui fait de nous des êtres influencés, certes, mais doués de raison et d’une sensibilité qui nous aide à discerner le bon grain de l’ivraie.:

Interview de Franck Zappa, musicien de rock, par Joe Pine, présentateur particulièrement acide qui avait dû subir une amputation de la jambe. L’interview date des années 60, époque où les cheveux longs étaient encore inhabituels et mal acceptés

•Joe Pine: Si j’en juge d’après vos cheveux longs, vous êtes une fille.
•Franck Zappa: Si j’en juge d’après votre jambe de bois, vous êtes une table.
des commentaires ?
Valentine Chapus-Gilbert

Un entretien d’accompagnement en quoi cela consiste ?

Je dédis ce petit article, à Martine mon amie trader, qui me dit régulièrement qu’elle aimerait être une petite souris pour m’observer en situation de travail, car me répète t’elle  : je ne comprends rien à ce que tu fais ? Tu accompagnes des managers ? où, pourquoi, comment ?

Les entretiens d’accompagnement, qu’ils soient individuels ou collectifs sont menés sous forme de dialogue sans ordre imposé et sans l’utilisation de la part du consultant d’un questionnaire figé avec des questions préétablies et standardisées.

  •  Ce ne sont donc en aucun cas : 
    • Des entretiens d’audit : vérifier que les pratiques correspondent à une quelconque procédure
    • Des entretiens de revue de projet  ou d’action : apprécier l’état d’avancement et la performance du projet ou de l’action
    • Des  entretiens d’évaluation des personnes : évaluer leurs pratiques et/ou compétences

Le consultant se positionne en personne-ressource, cherchant à impulser et stimuler la volonté et la capacité des accompagnés à mobiliser les acquis de l’accompagnement . Et ce, selon des modalités stimulantes et protectrices inhérentes à tout processus d’accompagnement : neutralité de principe, confiance réciproque entre l’accompagnant et l’accompagné, confidentialité…

En général, il s’agit donc pour chaque individu de travailler sur 3 plans d’analyse et d’expérience qui, tout au long du processus d’accompagnement, qu’il soit individuel ou collectif, vont lui permettre de s’évaluer, d’expérimenter, de prendre du recul, pour renforcer sa posture managériale

  • par rapport à ses pairs (coopération / collaboration-recherche de performance en équipe)
    • par rapport à l’organisation (mission et valeurs / performance organisationnelle / leviers d’action)
    •  par rapport à son équipe (rôle de leader )

Le consultant peut être amené en alternance à jouer 4 rôles complémentaires auprès de la personne accompagnée :

  • « Miroir » : apporter un œil neuf, porter un avis critique constructif, émettre du feedback au manager sur ses pratiques, ses postures et l’image qu’il projette sur les autres. Il peut ainsi prendre conscience de sa façon de fonctionner et envisager le cas échéant de nouvelles formes d’actions…
  • « Eperon » : stimuler et encourager le manager, en toute bienveillance mais sans complaisance : élever le niveau d’exigence, faire face aux difficultés, aborder les situations délicates, s’intéresser à tout ce qui n’est pas facile, affirmer sa posture managériale en intégrant son fonctionnement personnel et les contraintes de son environnement…
  • «  Modérateur » : aider à comprendre ce qui se joue entre lui et les autres pour que les interactions se passent bien, à prendre du recul, à relativiser les événements, à pondérer les réactions, à utiliser les réussites et les échecs comme sources d’apprentissage…
  • « Intégrateur » favoriser l’assimilation et la capitalisation optimale par le manager accompagné des acquis de l’accompagnement, l’inciter à en exploiter les bénéfices dans de nouvelles situations

Elizabeth Gauthier 

Le management de la diversité

Dans le prolongement des conseils émis par Valentine dans l’article précédent, je vous recommande vivement les ouvrages que Christophe Falcoz a co-dirigé sur le thème :

« Nouvelles perspectives en management de la diversité », paru aux Editions EMS en juin 2010-06-17
et « Le management de la diversité – enjeux, fondements et pratiques ». Paru aux Editions l’Harmattan en 2007.
Christophe Falcoz, docteur en sciences de gestion, est professeur associé à l’IAE de Lyon et chercheur associé au CREPA / CNRS dans le domaine du management.
Il ouvre notamment des pistes d’actions concrètes pour les managers confrontés au quotidien à des difficultés pour gérer la diversité : comment réagir quand des collaborateurs expriment à la pause des stéréotypes discriminants ? comment favoriser l’attention à la différence culturelle ? comment déconstruire les stéréotypes ?….

Elizabeth Gauthier

« A plusieurs on va plus loin… »

C’est sur cette formule prononcée par l’un d’entre eux que s’est terminé hier le cursus de formation d’une promotion de 10 cadres que j’ai accompagnés pendant un an. Il a exprimé ainsi sa conviction et sa satisfaction qu’en groupe et avec un groupe on peut non seulement faire progresser sa pratique individuelle mais aussi développer de la compétence collective.
J’ai pu moi aussi, dans ma posture de consultant, observer comment au fur et à mesure des séances mensuelles l’état d’esprit d’équipe s’est établi, comment les participants se sont impliqués de plus en plus activement dans les réunions. Leur participation individuelle est devenue plus riche grâce à la qualité de leurs relations interpersonnelles qu’ils ont su nouées au fil des rencontres.

Lors de la séquence de déclusion, ils ont spontanément inclus dans leurs bilans personnels des signes de gratitude envers le groupe :

« … vous avez vécu mon évolution autant que moi, j’ai vraiment beaucoup appris, grâce à la bienveillance du groupe qui m’a mise à l’aise… »
 » …j’ai beaucoup appris par la confrontation de vos réactions à mes réactions… »
« …j’ai réussi à mieux m’affirmer et j’ai pris conscience qu’on ne peut pas attendre un changement chez les autres sans enclencher un changement en soi… »
« …l’année m’a fait mûrir au travers du regard et du vécu des autres… »

Ces manifestations de gratitude réciproque entre professionnels m’ont confirmé une nouvelle fois que cela vaut sacrément le coup d’oser être acteur dans l’entreprise !

Elizabeth Gauthier

Etre acteur de sa vie selon Charlie Chaplin

Notre coup de coeur de cette fin d’année pour vous donner de l’élan pour être acteur dans l’entreprise en 2011…

Le jour où je me suis aimé pour vrai

Le jour où je me suis aimé pour vrai, j’ai compris qu’en toutes circonstances, j’étais à la bonne place, au bon moment. Et, alors, j’ai pu me relaxer.
Aujourd’hui, je sais que ça s’appelle Estime de soi.

Le jour où je me suis aimé pour vrai, j’ai pu percevoir que mon anxiété et ma souffrance émotionnelle, n’étaient rien d’autre qu’un signal lorsque je vais à l’encontre de mes convictions.
Aujourd’hui, je sais que ça s’appelle Authenticité.

Le jour où je me suis aimé pour vrai, j’ai cessé de vouloir une vie différente et j’ai commencé à voir que tout ce qui m’arrive contribue à ma croissance personnelle.
Aujourd’hui, je sais que ça s’appelle Maturité.

Le jour où je me suis aimé pour vrai, j’ai commencé à percevoir l’abus dans le fait de forcer une situation, ou une personne, dans le seul but d’obtenir ce que je veux, sachant très bien que ni la personne ni moi-même ne sommes prêts et que ce n’est pas le moment.
Aujourd’hu, je sais que ça s’appelle Respect.

Le jour où je me suis aimé pour vrai, j’ai commencé à me libérer de tout ce qui ne m’était pas salutaire, personnes, situations, tout ce qui baissait mon énergie. Au début, ma raison appelait ça de l’égoïsme.
Aujourd’hui, je sais que ça s’appelle Amour Propre.

Le jour où je me suis aimé pour vrai, j’ai cessé d’avoir peur du temps libre et j’ai arrêté de faire de grand plans , j’ai abandonné les méga-projets du futur. Aujourd’hui, je fais ce qui est correct, ce que j’aime, quand ça me plait et à mon rythme.
Aujourd’hui, je sais que ça s’appelle Simplicité.

Le jour où je me suis aimé pour vrai, j’ai cessé de chercher à toujours avoir raison et me suis rendu compte de toutes les fois où je me suis trompé.
Aujourd’hui, j’ai découvert l’ Humilité.

Le jour où je me suis aimé pour vrai, j’ai cessé de revivre le passé et de me préoccuper de l’avenir. Aujourd’hui, je vis au présent, là où toute la vie se passe.
Aujourd’hui, je vis une seule journée à la fois, et ça s’appelle Plénitude.

Le jour où je me suis aimé pour vrai, j’ai compris que ma tête pouvait me tromper et me décevoir ,mais si je la mets au service de mon coeur, elle devient un allié très précieux.
Tout ceci est Savoir vivre !
Charlie Chaplin

La fermeté et la chaleur : le paradoxe d’un chef de projet heureux ?

Ce matin, j’étais en compagnie d’un chef de projet qui a la responsabilité de projets stratégiques au sein de son entreprise.
C’est un chef de projet heureux : heureux de mener des projets malgré leur complexité, malgré des inconnues, malgré des imprévus, malgré une charge de travail importante,…Comment s’y prend t-il ? Sa réponse est la suivante :
« Je dirige des projets et j’ai acquis une certaine légitimité non seulement due à mon âge avancé et à mon expérience mais par mon principe : de la fermeté et de la chaleur.
La fermeté réside dans la fixation claire de l’objectif à atteindre, tant que je ne suis pas certain que nous (chef de projet et équipe) ne sommes pas en phase avec le client sur ce qu’il faut obtenir, nous posons des questions jusqu’à ce que cela soit et devienne limpide.
Ensuite, il est nécessaire d’établir et de fixer un cadre de travail pour éviter les déconvenues.
La chaleur, c’est réussir à faire vibrer les équipes, non seulement projet mais les équipes de l’entreprise, c’est aussi être convaincu de ce que l’on fait, y mettre « ses tripes », être capable de porter le projet même aux moments difficiles, d’en faire la promotion . Il ne faut pas non plus rater une occasion de fêter les succès cela redonne de l’énergie à tout le monde et peut dans certain cas regonfler le moral des équipes. »
Créer du lien et de la relation contribue à l’efficacité et à l’atteinte de l’objectif.

Marine COUSIN-BERNARD

Une fonction de « facilitateur, d’écouteur, de médiateur, d’aideur … » dans l’entreprise ?

Vers qui se retourner dans l’entreprise quand on a besoin d’échanger sur des sujets de management ?

Vers qui aller chercher des appuis quand on souhaite trouver des solutions innovantes à un problème récurrent ?

Auprès de qui confronter son point de vue sur un thème métier, une pratique managériale, s’enrichir de l’expérience de ses pairs, ou avoir un angle de vue différent sur des dysfonctionnements quotidiens, ou encore quand on souhaite mettre en place une action particulière ?

 Vers qui ???

     Vers son n+1?

    Vers un pair ?

    Vers une personne de son équipe ?

    Vers une personne des ressources humaines ?

  Vers une personne avec laquelle on n’a pas de lien hiérarchique ?

   Vers une personne extérieure de l’entreprise ?

     …..

 On a l’embarras du choix…..

Pour faire son choix quant à la personne ad hoc, un préalable s’impose : savoir ce que l’attend de cette personne :

    Avoir une réponse concrète applicable immédiatement,

    Avoir une écoute attentive qui permettra de trouver la solution de façon autonome,

   Avoir une approche différente,

   Prendre du recul

   …. 

Bien définir ses attentes en prenant le temps de la réflexion.

 Je crois que dans notre société qui vit dans l’immédiateté, le temps est un «luxe » et être capable de dégager un « moment » pour l’autre devient un « vrai luxe ».

Choisir une personne disponible en posture d’écoute est un atout dans la résolution des points posés.

Cette capacité d’écoute s’identifie par :

   Une volonté de comprendre l’essentiel,

   Le fait de laisser l’interlocuteur s’exprimer avec ses propres mots,

  La capacité de reformuler et en même temps de comprendre en posant des questions pertinentes,

  La possibilité d’aller plus loin dans l’analyse du point énoncé,

 Une patience car il peut arriver que les mots soient difficiles à trouver pour verbaliser ce que l’interlocuteur ressent,

   La capacité de distinguer les faits, les émotions et les ressentis.

Enfin cette écoute est bienveillante, c’est-à-dire authentique, sans jugement de valeur, ni agression.

 Dans la  société « on peut tout dire et tout écrire »,  il me semble nécessaire qu’il règne, au contraire une grande discrétion.

Cette notion, trop souvent oubliée, est primordiale dans la relation de confiance. Elle signifie savoir discerner, savoir prendre une décision et savoir garder un secret avec délicatesse.

Avez-vous trouvé la personne avec qui vous auriez envie de partager un moment ?

Ou peut-être offrir un moment ?

 Marine COUSIN-BERNARD

Générer de la confiance dans une équipe

Un manager a inscrit à l’ordre du jour de son séminaire trimestriel une séquence d’échange sur la confiance. Cette valeur si fondamentale pour un fonctionnement d’équipe performante dans laquelle les membres non seulement travaillent bien ensemble mais s’entendent également bien. Mais comment se définit la confiance ? Croyance spontanée ou acquise en la valeur morale, affective, professionnelle d’une autre personne à tel point que l’on est incapable d’imaginer de sa part tromperie, trahison et incompétence, d’où l’expression confiance aveugle. Alors comment faire acquérir et développer de la confiance à l’intérieur d’une équipe ?
La communication est souvent identifiée comme le levier principal générateur de confiance. Lorsque la communication est fréquente et transparente, que les membres de l’équipe se sentent bien informés et qu’ils partagent leurs visions, ils sont prêts à se faire confiance. Le respect des engagements est un autre facteur de renforcement de la confiance. Dans un projet, si chacun met un point d’honneur à tenir les délais et les échéances fixés, ou tout du moins alerte en cas de difficulté ou de non possibilité de fournir sa contribution attendue, le niveau de confiance se maintient. Pour installer un état d’esprit positif et stimulant, rien de tel que de se donner mutuellement des signes d’encouragement et de reconnaissance. Savoir se solliciter, s’entraider, se soutenir, penser à se remercier et à valoriser sont des réflexes à cultiver pour entretenir la confiance qui est à la fois le résultat d’un fort engagement collectif et la source de celui-ci.

Elizabeth Gauthier

Notre vision

Est un « individu », au sens étymologique du terme (« indivisé »)  celui qui n’est pas coupé en deux, dehors et dedans. Qui n’a jamais entendu dire dans son environnement professionnel : « je ne suis pas dans ma vie privée comme je suis dans l’entreprise » ? Etre acteur, c’est tout simplement se comporter en personne sincère et authentique, même si la simplicité n’est pas ce qu’il y a de plus facile dans l’entreprise !

Etre soi-même, sur son lieu professionnel comme sur son lieu de vie, c’est mettre en avant une qualité de présence à l’autre qui permet d’être plus juste dans les relations humaines, ce qui rend souvent  le travail plus efficace. Bonne nouvelle : c’est à la portée de tous ! Osons prendre des initiatives relationnelles, faire des propositions, sortir des non-dits, du politiquement correct, exprimer nos convictions ! C’est souvent une première étape d’où découlent des micro-changements  : les petits ruisseaux font les grandes rivières !

Si l’entreprise est le lieu de la créativité, de l’adaptation, de la croissance et de la rentabilité, elle est également un lieu de vie avec des règles du JEU où le JE doit pouvoir s’exprimer.