Etre authentique, c’est penser tout ce que l’on dit, pas dire tout ce que l’on pense !

C’est la ligne de conduite que nous a proposée Valentine dans son article du 24 janvier dernier. Facile à dire, moins facile à mettre en oeuvre ! Voilà pour ma part, ma façon de me repérer et d’aider des managers à se repérer et à adopter une posture authentique et sincère :

– dire tout ce que l’on pense à tout le monde et tout le temps comme on le pense et au moment où on le pense, relève de la spontanéité. Exemple de l’enfant qui dans un ascenseur dit tout haut à sa maman : « maman, la dame à côté de toi elle est moche ! ». Quand nous sommes dans le registre de la spontanéité, de la franchise débridée, nous ne réfléchissons pas à la conséquence de nos déclarations : conséquence sur l’autre, sur notre image, nos relations….

– ne jamais dire ce que l’on pense, ou dire le contraire de ce que l’on pense : se définit comme de l’hypocrisie, de la tromperie, revient à jouer un double-jeu à faire semblant et est le contraire de l’éthique managériale.

Vous l’aurez compris, dire ce que l’on pense et penser ce que l’on dit, suppose d’être honnête avec soi même et avec l’autre, réfléchir à comment on va et on veut le dire, prendre en compte son interlocuteur, être capable d’utiliser le Je, s’appuyer sur des faits, reformuler…

En quelque sorte se souvenir des propos de Nicolas Boileau, dans l’Art Poétique : »…Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement, et les mots pour le dire arrivent aisément »

Elizabeth Gauthier

Un entretien d’accompagnement en quoi cela consiste ?

Je dédis ce petit article, à Martine mon amie trader, qui me dit régulièrement qu’elle aimerait être une petite souris pour m’observer en situation de travail, car me répète t’elle  : je ne comprends rien à ce que tu fais ? Tu accompagnes des managers ? où, pourquoi, comment ?

Les entretiens d’accompagnement, qu’ils soient individuels ou collectifs sont menés sous forme de dialogue sans ordre imposé et sans l’utilisation de la part du consultant d’un questionnaire figé avec des questions préétablies et standardisées.

•  Ce ne sont donc en aucun cas : 
  • Des entretiens d’audit : vérifier que les pratiques correspondent à une quelconque procédure
  • Des entretiens de revue de projet  ou d’action : apprécier l’état d’avancement et la performance du projet ou de l’action
  • Des  entretiens d’évaluation des personnes : évaluer leurs pratiques et/ou compétences

Le consultant se positionne en personne-ressource, cherchant à impulser et stimuler la volonté et la capacité des accompagnés à mobiliser les acquis de l’accompagnement . Et ce, selon des modalités stimulantes et protectrices inhérentes à tout processus d’accompagnement : neutralité de principe, confiance réciproque entre l’accompagnant et l’accompagné, confidentialité…

En général, il s’agit donc pour chaque individu de travailler sur 3 plans d’analyse et d’expérience qui, tout au long du processus d’accompagnement, qu’il soit individuel ou collectif, vont lui permettre de s’évaluer, d’expérimenter, de prendre du recul, pour renforcer sa posture managériale

• par rapport à ses pairs (coopération / collaboration-recherche de performance en équipe)
  • par rapport à l’organisation (mission et valeurs / performance organisationnelle / leviers d’action)
  •  par rapport à son équipe (rôle de leader )

Le consultant peut être amené en alternance à jouer 4 rôles complémentaires auprès de la personne accompagnée :

• « Miroir » : apporter un œil neuf, porter un avis critique constructif, émettre du feedback au manager sur ses pratiques, ses postures et l’image qu’il projette sur les autres. Il peut ainsi prendre conscience de sa façon de fonctionner et envisager le cas échéant de nouvelles formes d’actions…
• « Eperon » : stimuler et encourager le manager, en toute bienveillance mais sans complaisance : élever le niveau d’exigence, faire face aux difficultés, aborder les situations délicates, s’intéresser à tout ce qui n’est pas facile, affirmer sa posture managériale en intégrant son fonctionnement personnel et les contraintes de son environnement…
• «  Modérateur » : aider à comprendre ce qui se joue entre lui et les autres pour que les interactions se passent bien, à prendre du recul, à relativiser les événements, à pondérer les réactions, à utiliser les réussites et les échecs comme sources d’apprentissage…
• « Intégrateur » favoriser l’assimilation et la capitalisation optimale par le manager accompagné des acquis de l’accompagnement, l’inciter à en exploiter les bénéfices dans de nouvelles situations

Elizabeth Gauthier 

En début de réunion et de formation, brisez la glace !

Tout d’abord bonne rentrée à tous nos lecteurs !

De retour dans le bain professionnel, apres quelques bons bains de mer, je m’interesse aujourd’hui à ce que l’on appelle en formation un « ice breaker », littéralement un briseur de glace. Cette pratique est souvent utilisée dans les réunions importantes où tout le monde ne se connaît pas. C’est en général une première activité rapide (15 minutes max) qui remplit trois objectifs:

– permettre aux participants de se connecter les uns aux autres, faire connaissance

– leur permettre également de se connecter au sujet (de la formation ou de la réunion)

– se mettre en condition d’apprentissage ou de découverte (la partie pré frontale du cerveau au lieu d’être dans de l’observation qui est dans le cerveau limbic)

Elle a aussi d’autres vertus comme celle de permettre aux retardataires d’arriver sans avoir manquer l’essentiel, de permettre au manager ou au formateur de jauger l’ambiance, d’évaluer le niveau de motivation, de connaissance, de se « chauffer » lui-même, bref, c’est très utile.

Voici une petite liste non exhaustive mais variée de plusieurs « ice breaker » testés régulièrement par moi-même ou mon réseau professionnel, servez-vous (adaptez à loisir les consignes) et tenez-nous informés !

– le plus classique: la présentation croisée: discussion en binome d’abord sur qui je suis, qui est mon voisin, son parcours, ce qu’il attend de la formation / réunion / convention etc. puis, dans un deuxième temps chacun présente au grand groupe son voisin

– le plus créatif: si mon prénom était un acronyme, ce serait (par exemple pour LUC: Leadership, Unité, Commercial, ou Ludique, Umour et Créatif etc.) et pourquoi

– le plus riche: l’alphabet des compétences (merci jean-Luc!). l’animateur distribue à chacun une feuille avec une vingtaine de lignes. sur chacune est écrit une lettre de l’alphabet (HI,JK, WXYZ, sont regroupés) et demande que chacun, individuellement d’abord, écrive un mot, une méthode, une pratique, une réussite qui commence par chacune des lettres, en lien avec le sujet de la réunion/ formation. Exemple: pour une réunion commerciale, on pourra mettre Négociation, Ristourne, Prime etc. Dans un deuxième temps les participants complètent leur alphabet en s’inspirant de leur voisin, puis d’autres voisins etc; jusqu’à ce qu’un ou plusieurs aient terminé. puis les mots ainsi écrits sont partagés en grand groupe.

Ce dernier ice breaker fonctionne très bien, il permet de valoriser les pratiques, de purger, de recevoir du groupe des premiers feed back positifs sur ce que chacun sait faire, d’évaluer les niveaux, d’ajuster au besoin le cotnenu de la réunion en fonction de ce qui sort de cet alphabet !

Souhaitant que ces idées vous soient utiles, brisez, brisez je vous l »ordonne !

Valentine Chapus-Gilbert

Développer la performance managériale : ce que font vraiment les entreprises ?

Retour d’une enquête menée auprès de 200 entreprises Françaises, réalisée par Hommes & Performance et EMLyon Business School

Que font vraiment les managers ? Ont-ils réellement le temps et les moyens de manager leurs équipes ? Sur quels critères sont-ils évalués ?  Comment gérés les managers non performants ? Que proposent les entreprises pour développer leurs managers ?

Pour en savoir plus, rendez vous sur le site : http://www.hpsas.com

Ils agissent en acteurs autonomes et peuvent être fiers d’agir ainsi !

Au mois d’avril, nous avions abordé le rôle de sponsor de projet et l’importance qu’il entretienne avec l’équipe projet des relations gagnant/gagnant. D’ailleurs par construction, le mode projet est un mode de fonctionnement devant théoriquement générer des relations gagnant/gagnant. Par exemple :

• L’implication de représentants des utilisateurs dans l’équipe projet d’un projet de changement a pour objectif de leur donner la parole pour décrire leur réalité et qu’elle soit prise en compte dans la conception du produit fini du projet,
• La présence au sein d’une même équipe, de contributeurs de disciplines et métiers complémentaires est la preuve même que chacun est nécessaire pour appréhender le projet sous toutes ses composantes
• Les réunions du comité de pilotage sont réellement l’occasion que chacun exprime son point de vue, que des échanges constructifs aient lieu et des décisions collégiales se prennent.

Lorsqu’une équipe projet s’autorise à proposer au sponsor de façon argumentée, un changement d’orientation en cours de projet, elle confirme qu’elle travaille dans une logique gagnant/gagnant. Si elle est persuadée, sur la base du résultat de ses travaux de l’étape précédente que ce changement sera bénéfique à la fois au projet, au sponsor et à elle-même, elle doit sans hésitation prendre l’initiative de s’en ouvrir au sponsor. C’est ce qu’a osé faire un chef de projet que j’accompagne actuellement, convaincu que chercher à produire le livrable final qui correspondait à la commande initiale avait peu d’intérêt mais qu’en revanche il avait une réorientation pertinente  à soumettre au sponsor. Ce dernier, lors du dernier comité de pilotage avait également eu la sensation que le projet nécessitait un recadrage. Il avait volontairement décidé de ne pas en parler au chef de projet, pour le « laisser venir à lui » et lui donner l’occasion d’en prendre l’initiative lui-même. Tactique payante et gratifiante, puisque :

• le chef de projet a en effet pris les devants et en tire une vraie fierté légitime
• les propositions formulées, ainsi que le leadership exercé par le chef de projet ont satisfait le sponsor qui a exprimé explicitement sa satisfaction
• et l’équipe projet qui aurait pu se laisser happer par la spirale de la démotivation a retrouvé sa dynamique constructive et s’est sentie galvanisée

Le chef de projet et son équipe ont développé leur autonomie. Rappelons que le mot autonomie vient de deux mots grecs, autos qui signifie soi-même et nomos qui signifie la loi. L’autonomie c’est donc la capacité à « s’administrer soi même », à se comporter en adulte et à considérer l’autre comme un adulte et donc à chercher à entretenir des relations gagnant/gagnant.

Elizabeth Gauthier

Et un sponsor, un vrai, qui ne fait pas que passer…

Merci à Marine de nous avoir rappelé l’importance du sponsor sur un projet. J’abonde dans le même sens et revendique que le sponsor du projet est le premier joker du chef de projet. Celui-ci doit oser actionner son sponsor pour qu’il le guide par exemple dans la tactique à adopter vis à vis des forces en présence, pour qu’il le challenge sur une position ou une option qu’il compte prendre sur le projet ou tout simplement pour échanger avec lui à bâtons rompus. C’est pourquoi un sponsor ne doit pas juste considérer que son rôle et son implication dans le projet se limitent à présider les comités de pilotage, ce qui pourrait donner l’impression à l’équipe « qu’il ne fait que passer ».
Préférez un sponsor qui vous demande de venir lui faire un point quotidien sur le projet à celui qui vous dirait « rendez-vous dans 1 an au moment de la livraison du produit du projet ». Le premier vous montre qu’il est sincèrement intéressé par le projet au point qu’il est prêt à lui consacrer du temps tous les jours. Ainsi, il vous donne la possibilité d’engager une vraie relation de travail qu’il est bon d’entretenir par des échanges réguliers plus « intimes » que ceux plus formels en comité de pilotage. Au bout de quelques semaines de « rapport journalier », la confiance se sera établie et vous aurez commencer à cerner « à quoi marche votre sponsor », surtout si après chaque entretien, vous vous demandez : « qu’est ce que je retiens de ses réactions lors de notre dernier entretien et dont je dois tenir compte la prochaine fois ?. Ainsi, vous serez plus à même de continuer à vous inscrire dans son paysage pour qu’il vienne aisément dans le vôtre. De façon générale, il s’agit d’adopter une posture de dialogue. Si l’existence du dialogue ne garantit pas toujours la bonne entente, une absence de dialogue est certainement source probable de malentendus, surtout dans un environnement projet où les choses ne sont pas stabilisées dans les « têtes » et peuvent évoluer. Ne parle t’on pas de dialogue de sourds ? Le dialogue nécessite un contact, un échange, donc une écoute active, un questionnement et une reformulation de qualité.

Pour autant l’exercice n’est pas facile, c’est en s’entraînant qu’on gagne en aisance.
Elizabeth Gauthier

Qu’est-ce qu’un chef de projet peut déléguer ?

Cette question m’est fréquemment posée par des chefs de projet que j’accompagne individuellement ou collectivement avec leur équipe. Ma première réponse consiste à leur rappeler une règle d’or, à savoir : on peut déléguer la réalisation d’une tâche, mais on ne délègue pas la responsabilité correspondante. Au bout du compte le délégant (la personne qui délègue) garde la responsabilité pleine et entière de ce qu’il a délégué à un délégataire. Quel piètre responsable de projet que celui qui s’abriterait derrière son équipe à qui il chercherait à faire porter le chapeau, en cas d’erreur ou de faute sur une tâche qu’il leur aurait déléguée !
Ensuite j’aime bien utiliser la formule suivante pour éclairer les chefs de projet sur ce qu’ils peuvent déléguer : « vous devez déléguer tout ce qui peut être mieux fait, plus vite et moins cher par quelqu’un d’autre que vous ».
Néanmoins, il y a un certain nombres de tâches, relatives notamment à l’animation des personnes, qui ne peuvent être transférées à d’autres intervenants même s’ils se révèlent compétents pour les prendre en charge :
– donner des signes de reconnaissance : ne demandez pas à quelqu’un de complimenter ou remercier en votre nom, un membre de l’équipe. Faites l’effort de remercier les personnes directement vous-même soit par mail, par téléphone ou en face à face. Demander à quelqu’un de le faire à votre place pourrait signifier que certes, vous appréciez les efforts fournis et le travail effectué, mais pas suffisamment pour le reconnaître personnellement…
– récompenser : en management hiérarchique classique, la distribution de bonus, de prime exceptionnelle…est du ressort du N+1, du supérieur hiérarchique, sur un projet c’est du ressort du chef de projet et non d’un co-équipier.
– réguler : ce n’est pas qu’une question de discipline ou de tension inter-personnelle. Traiter les problèmes de fonctionnement collectif de l’équipe sont de votre responsabilité.
– enfin, la relation avec le commanditaire et le comité de pilotage du projet : Elle est de votre ressort, à vous de la construire et de la développer de façon constructive et productive. Bien sûr que cela ne vous interdit pas de faire participer,chaque fois que vous le jugez utile pour le projet et valorisant pour les personnes, des membres de votre équipe à des réunions du comité de pilotage. En revanche, il vous appartient d’organiser et canaliser les échanges avec le commanditaire, il en va de votre légitimité !
Elizabeth Gauthier

A propos de la chance…

A l’occasion, allez sur le site

http://www.youtube.com/watch?v=5B7ocazsr_0

et regardez cette vidéo : nous l’avons trouvée intéressante

La réussite une question de chance? Philippe Gabilliet, Professeur ESCP Europe

Philippe Gabilliet est professeur (affilié, puis associé) en comportement organisationnel à ESCP Europe depuis 1995. Il intervient dans les domaines de la prospective managériale, du développement …

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