Un entretien d’accompagnement en quoi cela consiste ?

Je dédis ce petit article, à Martine mon amie trader, qui me dit régulièrement qu’elle aimerait être une petite souris pour m’observer en situation de travail, car me répète t’elle  : je ne comprends rien à ce que tu fais ? Tu accompagnes des managers ? où, pourquoi, comment ?

Les entretiens d’accompagnement, qu’ils soient individuels ou collectifs sont menés sous forme de dialogue sans ordre imposé et sans l’utilisation de la part du consultant d’un questionnaire figé avec des questions préétablies et standardisées.

  •  Ce ne sont donc en aucun cas : 
    • Des entretiens d’audit : vérifier que les pratiques correspondent à une quelconque procédure
    • Des entretiens de revue de projet  ou d’action : apprécier l’état d’avancement et la performance du projet ou de l’action
    • Des  entretiens d’évaluation des personnes : évaluer leurs pratiques et/ou compétences

Le consultant se positionne en personne-ressource, cherchant à impulser et stimuler la volonté et la capacité des accompagnés à mobiliser les acquis de l’accompagnement . Et ce, selon des modalités stimulantes et protectrices inhérentes à tout processus d’accompagnement : neutralité de principe, confiance réciproque entre l’accompagnant et l’accompagné, confidentialité…

En général, il s’agit donc pour chaque individu de travailler sur 3 plans d’analyse et d’expérience qui, tout au long du processus d’accompagnement, qu’il soit individuel ou collectif, vont lui permettre de s’évaluer, d’expérimenter, de prendre du recul, pour renforcer sa posture managériale

  • par rapport à ses pairs (coopération / collaboration-recherche de performance en équipe)
    • par rapport à l’organisation (mission et valeurs / performance organisationnelle / leviers d’action)
    •  par rapport à son équipe (rôle de leader )

Le consultant peut être amené en alternance à jouer 4 rôles complémentaires auprès de la personne accompagnée :

  • « Miroir » : apporter un œil neuf, porter un avis critique constructif, émettre du feedback au manager sur ses pratiques, ses postures et l’image qu’il projette sur les autres. Il peut ainsi prendre conscience de sa façon de fonctionner et envisager le cas échéant de nouvelles formes d’actions…
  • « Eperon » : stimuler et encourager le manager, en toute bienveillance mais sans complaisance : élever le niveau d’exigence, faire face aux difficultés, aborder les situations délicates, s’intéresser à tout ce qui n’est pas facile, affirmer sa posture managériale en intégrant son fonctionnement personnel et les contraintes de son environnement…
  • «  Modérateur » : aider à comprendre ce qui se joue entre lui et les autres pour que les interactions se passent bien, à prendre du recul, à relativiser les événements, à pondérer les réactions, à utiliser les réussites et les échecs comme sources d’apprentissage…
  • « Intégrateur » favoriser l’assimilation et la capitalisation optimale par le manager accompagné des acquis de l’accompagnement, l’inciter à en exploiter les bénéfices dans de nouvelles situations

Elizabeth Gauthier 

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Les ingrédients d’une co production réussie

Des personnes, qui n’ont pas besoin de se connaitre (en grand nombre)
Des sujets communs et/ou des préoccupations voisines
Des animateurs préalablement bien préparés : l’organisation, le timing, la dynamique d’animation, la répartition des rôles (qui fait quoi et quand), la plaisir et l’enthousiasme
Un objectif commun à atteindre : le résultat souhaité
Une méthode d’animation favorisant le travail en commun : la méthode doit être simple, claire et facilement compréhensible par tous
Une animation simple, légère, pertinente et efficace
Une restitution en direct : construite par les participants en direct
Un réel apport personnel : chacun peut tirer des enseignements personnels du travail collectif
Une grande dose de plaisir
Une satisfaction partagée d’avoir conçu quelque chose

Venez essayer !!


Marine Cousin-Bernard

la puissance de la métaphore et du langage métaphorique

Même les managers ou les dirigeants les plus « concrets » peuvent trouver dans les outils du coach ou du faciltateur de covdéveloppement professionnel des éclairages inattendus et diablement puissants !
Ainsi hier, dans une session de codéveloppement professionnel, les problèmes ou préoccupations à partager étaient proposées sous forme de métaphore.
Ecoutez plutôt:
– l’oeuf ou la poule (ou comment gérer un projet dont je souhaite garder la direction en faisant appel aux bonnes ressources au bon moment) ?
– le chateau à contruire en évitant les sables mouvants
– liberté, partage, robustesse, les 3 mamelles de la réussite…

après un bref échange, nous avons choisi de travailler sur la construction du « chateau ». Petit à petit, après une phase de clarification sur l’etat du chateau, ses fondations, ses tours, ses défenses, nous avons pu, dans la phase de consultation « aménager » le chateau pour qu’il puisse rayonner de toute sa splendeur sans risquer d’enfoncer les trésors que la personne y apportait dans les sables mouvants….

Quels apprentissages en ai-je retiré ? ils sont nombreux, tant sur la stratégie de partenariat, ses dangers et ses potentialités que sur l’apport de la métaphore dans les échanges.
La métaphore libère des émotions, permet la projection dans l’univers de l’autre pour mieux l’appréhender, elle fait appel à d’autres ressorts que ceux de la simple résolution de problème, en sortant de la boite et des schémas mentaux qui parfois nous enferment.

A utiliser sans modération dans les situations embrouillées, avec la simple question « et si c’était une image ?
j’en profite pour faire un clin d’oeil aux praticiens du clean langage qui repose essentiellement sur le langage métaphorique et gagne ses lettres de noblesse chaque jour en Europe
Valentine Chapus-Gilbert

le manager et le codéveloppement: liens et infos

Connaissez-vous le processus de codéveloppement, venu du Québec ? Je le mets en place chez plusieurs clients et ai eu l’occasion d’en apprécier les résultats probants !

Je me suis amusee a faire un lien entre ce processus (dont je vous parlerai plus précisément dans un prochain post) et le rôle du manager, je vous le livre ci dessous:

1. Comme dans le codéveloppement, les thèmes abordés avec les collaborateurs ont besoin d’être clarifiés.

Derrière sa responsabilité d’animation et de motivation de ses équipes, le manager trouve notamment la communication, au quotidien, dans des situations courantes ou exceptionnelles, avec ses collaborateurs.

Pour savoir ce qui se passe dans son département, agir et réagir correctement face aux difficultés rencontrées par ses collaborateurs, il sera à l’écoute de leurs besoins.

Pour bien les comprendre, le manager doit laisser aux collaborateurs l’opportunité de clarifier son problème, son insatisfaction, la rendre la plus factuelle possible.

Exemple individuel: « tu ne m’as pas augmenté ni promu ! je suis découragé, c’est injuste ! » ou, sous forme de titre et manchette, « zéro », « quand le découragement et l’injustice prennent la place de la motivation et des perspectives d’évolution »

A clarifier avec le collaborateur :

· Pourquoi ces deux ressentis (découragement, injustice) ?

· Quels faits sous tendent ces ressentis ?

· Pourquoi aurai-je du le promouvoir ou l’augmenter ?

· Que souhaite t’il obtenir ?

A clarifier avec soi-même (travail individuel):

· Pouvais-je anticiper ces ressentis ?

· Suis-je équitable avec tous mes collaborateurs ?

· Que puis-je donner /faire pour estomper ces ressentis ?

· Etc.

Exemple collectif : quels indicateurs mettre dans les reportings pour suivre au mieux l’activité ? ou, sous forme de titre et manchette, « 100% satisfaits », « comment suivre l’atteinte des objectifs au jour le jour »

A clarifier avec l’équipe

· Qu’est ce qui existe à ce jour ?

· Quelles atouts / faiblesses dans ce qui existe ?

· Que font les autres services ?

· Qu’attendons-nous de mieux ?

· Etc.

2. Comme dans le codéveloppement, à chaque thème correspond une attente de la part du collaborateur qui, si elle est comprise, va donner lieu à un contrat d’aide ou de soutien par le manager
Exemple de contrat individuel possible :

· Je souhaite que notre échange aboutisse à des objectifs concrets pour être promu et augmenté

· Je souhaite que notre échange te permettre de comprendre mes objectifs professionnels pour une future promotion vers ce qui m’intéresse

· Je souhaite négocier immédiatement une promotion ou augmentation car tu n’as pas été équitable

· Etc.

Exemple de contrat collectif possible: quels indicateurs mettre dans les reportings pour suivre au mieux l’activité ?

· Je souhaite que notre échange permette de trouver deux indicateurs fiables et partagés pour suivre cette activité

· Je souhaite écouter vos idées d’indicateurs pour les présenter en comité de direction et établir un reporting partagé avec les autres services qui tienne compte de votre vision

3. Comme dans le codéveloppement, le manager « peut » ensuite apporter sa vision et ses conseils. Ce n’est pas la seule posture, ce n’est pas toujours la plus efficiente mais elle permet de dégager des pistes avec le collaborateurExemple de consultation individuelle possible

· Voila ma vision de ta performance, et les conditions de promotion de l’entreprise, elles ne sont aujourd’hui divergentes, ce qui explique ta déception

· Pour obtenir ce que tu attends, je crois que tu dois faire ceci, cela

· Pour atteindre ton objectif professionnel, pourquoi ne pas évoluer dans un premier temps vers telle fonction ?

NB : une autre posture, celle de manager-coach, peut se révéler plus adaptée dans une situation comme celle-ci, dès lors qu’elle n’est pas conflictuelle ni ne nécessite un recadrage.

Exemple de consultation collective (le manager est animateur) : quels indicateurs mettre dans les reportings ?

· Un questionnaire peut être remis en interne pour mesurer directement notre activité

· Le stock de dossiers peut être mesuré et devenir un objectif indiqué dans les prochains reportings

· Etc.

4. Comme dans le codéveloppement, un plan d’action clôt les échanges
Exemple de plan d’action du collaborateur :

· Compte tenu de cet échange, je décide de poursuivre vers telle fonction, en mettant l’accent dès aujourd’hui sur tel ou tel point, tout en respectant les objectifs que mon actuel manager me propose

· Je souhaite être augmenté et promu, pour cela je poursuis mes efforts car je n’ai pas atteint les exigences de l’entreprise, pour les atteindre au trimestre prochain

· Etc.

Exemple de plan d’action collectif : quels indicateurs mettre dans les reportings

· Proposition d’indicateurs d’activité : …

· Le manager le présente au comité de direction semaine 40

· Mise en place prévue semaine 41

· Etc.

qu’en pensez-vous ?

Valentine Chapus-Gilbert

Le stress du chef de projet

Le stress engendre des conséquences d’autant plus importantes que le chef de projet est au cœur du fonctionnement d’un projet. Ses actions vont avoir des répercussions auprès de l’équipe projet mais aussi du comité de pilotage et des différents acteurs de l’entreprise.
Un chef de projet stressé, ne peut pas, ou plus, exercer correctement ses rôles et missions, (promoteur du projet, soutien des coéquipiers, décideur, force de propositions,….)
Il y a plusieurs raisons au stress du chef de projet : c’est une première expérience et donc il n’a pas encore le recul nécessaire, le temps est compté, c’est une responsabilité supplémentaire qui s’ajoute au quotidien, c’est une « aventure » solitaire, le poids de cette solitude est parfois lourd et enfin, la palette des compétences s’accroit.
Le comportement du chef de projet peut alors être plus irascible, faire preuve de moins de patience, d’empathie et d’écoute et enfin son processus de prise de décisions plus hâtif et moins bien renseigné.
De ce fait les résultats attendus ne seront pas au rendez-vous : déception sur les résultats quantitatifs et qualitatifs…..et quelle perte d’énergie !!!!!…..
Quel est le niveau de stress de vos chefs de projet ???
Prenez le temps de faire le point régulièrement, tout le monde est gagnant.

Marine COUSIN-BERNARD

Ils ne pouvaient pas me faire de plus beaux compliments

3 chefs de projet que j’ai accompagnés pendant un an, ont été sollicités par leur commanditaire de projet pour réaliser un retour d’expérience sur cet accompagnement.

Selon leurs propres mots, ils ont ressenti cette forme de développement professionnel comme

– un miroir : je leur ai renvoyé régulièrement mon feedback sur leurs pratiques, leurs postures et l’image qu’ils projettent sur les autres. Ils ont pu ainsi prendre conscience de leur façon de fonctionner et envisager le cas échéant de nouvelles formes d’actions

– un éperon : je les ai stimulés et aiguillonés, en toute bienveillance mais sans complaisance (il paraît que c’est une de mes expressions favorites). Pas question de baisser les bras face à un obstacle, de fuir devant une tension…

– et une balance : je leur ai appris à prendre du recul, à relativiser les événéments, à pondérer leurs réactions, à encaisser les coups et à se ressaisir rapidement…

Ils ne pouvaient pas me faire de plus beaux compliments

Elizabeth Gauthier

« A plusieurs on va plus loin… »

C’est sur cette formule prononcée par l’un d’entre eux que s’est terminé hier le cursus de formation d’une promotion de 10 cadres que j’ai accompagnés pendant un an. Il a exprimé ainsi sa conviction et sa satisfaction qu’en groupe et avec un groupe on peut non seulement faire progresser sa pratique individuelle mais aussi développer de la compétence collective.
J’ai pu moi aussi, dans ma posture de consultant, observer comment au fur et à mesure des séances mensuelles l’état d’esprit d’équipe s’est établi, comment les participants se sont impliqués de plus en plus activement dans les réunions. Leur participation individuelle est devenue plus riche grâce à la qualité de leurs relations interpersonnelles qu’ils ont su nouées au fil des rencontres.

Lors de la séquence de déclusion, ils ont spontanément inclus dans leurs bilans personnels des signes de gratitude envers le groupe :

« … vous avez vécu mon évolution autant que moi, j’ai vraiment beaucoup appris, grâce à la bienveillance du groupe qui m’a mise à l’aise… »
 » …j’ai beaucoup appris par la confrontation de vos réactions à mes réactions… »
« …j’ai réussi à mieux m’affirmer et j’ai pris conscience qu’on ne peut pas attendre un changement chez les autres sans enclencher un changement en soi… »
« …l’année m’a fait mûrir au travers du regard et du vécu des autres… »

Ces manifestations de gratitude réciproque entre professionnels m’ont confirmé une nouvelle fois que cela vaut sacrément le coup d’oser être acteur dans l’entreprise !

Elizabeth Gauthier