Peut-on véritablement dire que j’ai un rôle de manager ?

C’est la question que m’a posée hier un chef de projet lors d’un atelier sur le management transversal dans le cadre de projet.
La réponse est résolument oui, si l’on considère que le rôle du chef de projet est celui de « chef d’orchestre » qui fait faire. Ce qui rapproche le manager de projet transversal du manager « traditionnel » hiérarchique, c’est qu’ils sont tous les deux en situation de devoir animer une équipe en charge de l’atteinte d’un objectif. Cette mission est, pour le chef de projet, temporaire, et son équipe montée de toute pièce pour le projet est dans la plupart des cas, constituée de personnes dispersées et rattachées à différentes directions de l’entreprise, dont l’objectif prioritaire n’est pas la réalisation du projet et qui réalisent le projet à temps partiel. Un manager hiérarchique, s’appuie lui sur une équipe permanente, regroupée de manière structurelle autour d’une même finalité.
C’est pourquoi on peut parler d’un véritable défi managérial pour le chef de projet : parvenir à mobiliser des personnes à travailler ensemble, de plus en plus à distance, tout en continuant à exercer leur fonction habituelle pour le compte de leur entité de rattachement. Manager en transversal suppose d’entretenir des relations tri-partites entre : le chef de projet, ses co-équipiers et leur hiérarchie. Force est de constater que ce système relationnel n’est pas encore spontané pour les acteurs concernés.

Elizabeth Gauthier

Pour les « mordus de la productivité et de la performance….

Je suis tombée par hasard sur un livre qui mérite toutes notre attention quand on est un mordu de la productivité et de la performance. J’avoue que je n’avais jamais envisagé les choses sous cet angle et pourtant…Le CTSC, le Coût Total des Sales Cons dans l’entreprise, voici donc un moyen de « gagner en productivité »…
Ce livre s’intitule « Objectif zéro-sale-con » et traite des personnes nuisibles dans notre environnement de travail que représentent les « sales cons certifiés ». Il nous fait prendre conscience, aussi, qu’en chacun de nous sommeille un « sale con occasionnel »….
Ce livre est écrit par un éminent professeur de management de la Stanford Engineering School : Robert Sutton.

J’espère que cet ouvrage vous évoquera quelque chose et que cela vous donnera envie de partager vos réflexions…

Marine COUSIN-BERNARD

Des notes, des notes encore des petites notes…

Vous vous souvenez de la ritournelle du poinçonneur des Lilas qui passait sa journée à faire des p’tits trous, des p’tits trous, toujours des p’tits trous.
De même, certains chefs de projet, particulièrement dans le secteur public ont l’impression de passer leur temps à produire des notes, toujours des notes, encore des notes pour leurs supérieurs. Ces derniers leur retournent, rougies de commentaires « qui tuent » tels que : mal dit, pas clair, revoyez votre copie…. Ce procédé ne satisfait ni les uns ni les autres et je dirais même exacerbe les attitudes de parents des hiérarchiques et d’enfants des chefs de projet.

Alors, comment se sortir de cette spirale infernale, révélatrice, de ce que Michel Crozier nommait il y a déjà 40 ans le phénomène bureaucratique ?

– Au chef de projet de formaliser la feuille de route de son projet, qui lui servira de référence tout au long de son déroulement et de définir à l’avance les livrables qui seront produits. Les livrables sont l’ensemble des documents qui matérialisent la fin de chacune des étapes d’un projet. Ils sont à la fois une synthèse de ce qui s’est fait pendant l’étape qui s’achève et le passage de témoin pour l’étape qui commence. Leur liste doit être établie dès le lancement du projet et diffusée à toutes les parties prenantes du projet. Je rappelle que chaque livrable doit porter un nom qui lui est propre et qui le distingue des autres; exit donc l’intitulé « sec » note. Il faut préciser dans l’intitulé de la note de quel type de note il s’agit : note d’opportunité, note de lancement, note de problématique, fiche de proposition, cahier des charges, rapport de diagnostic….
Cette façon de faire, permet au chef de projet de dire non à son N+1 qui serait tenté en cours de projet de lui demander une note spécifique supplémentaire, dont le contenu attendu correspond à un livrable prévu dans le projet.

– Au N+1 du chef de projet de respecter les règles du jeu projet et de patienter jusqu’au jalon suivant pour disposer du livrable prévu. Lorsqu’il trouve que le contenu du livrable mérite d’être retravaillé, charge à lui d’indiquer les propositions de correction, de modification qu’il demande ou suggère, et d’en expliciter les raisons à son collaborateur de sorte de le faire progresser et non de le sanctionner comme un professeur.

Elizabeth Gauthier

Ouvrir la fenêtre de Johari

Selon Confucius, il y a 3 fautes à ne pas commettre en présence d’un homme de qualité
– Parler sans qu’il nous y ait invité, c’est de la précipitation
– Ne pas parler quand il vous y invite, c’est de la dissimulation
– Parler sans observer l’expression de son visage, c’est de l’aveuglement
Cette citation de Confucius, nous rappelle que la qualité des relations interpersonnelles passe obligatoirement par la bonne compréhension mutuelle des personnes concernées et une communication ouverte de chacune d’entre elles.
Pour développer votre capacité à analyser vos relations de travail, je vous recommande « d’ouvrir la fenêtre de Johari ». Il s’agit d’un modèle d’analyse des relations de travail, utilisé pour évaluer la façon dont les individus présentent l’information dans leur relation à l’autre et en assurent le traitement. La fenêtre tire son nom Johari de celui de ses 2 concepteurs : Joseph Luft et Harry Hingham, spécialistes de séminaires de formation à la communication. Elle est représentée sous la forme d’une grille de 4 carrés (semblable à une fenêtre) dont chaque zone symbolise un état de relation (ouverte, aveugle, de façade et inconnue)
L’analyse s’effectue selon 2 axes
1. L’Ouverture : donner des informations pertinentes à son interlocuteur.
2. La Recherche de Feedback : solliciter les informations pertinentes et écouter son interlocuteur
Les 2 idées-clés à retenir sont que les individus peuvent construire un climat de confiance entre eux en révélant des informations à leur sujet, et qu’ils peuvent apprendre à se connaître eux-mêmes et faire face à des questions personnelles avec l’aide des feedbacks émis par les autres.

J’espère avoir suscité votre intérêt ; si c’est le cas je vous invite à vous rendre à l’adresse suivante : http://www.indaba-network.net/EN/toolbox/b_-_teams_and_networks/ba_-_growing_up_a_team/ba015f01_-_la_fenetre_de_jo.pdf.

Elizabeth Gauthier

La fermeté et la chaleur : le paradoxe d’un chef de projet heureux ?

Ce matin, j’étais en compagnie d’un chef de projet qui a la responsabilité de projets stratégiques au sein de son entreprise.
C’est un chef de projet heureux : heureux de mener des projets malgré leur complexité, malgré des inconnues, malgré des imprévus, malgré une charge de travail importante,…Comment s’y prend t-il ? Sa réponse est la suivante :
« Je dirige des projets et j’ai acquis une certaine légitimité non seulement due à mon âge avancé et à mon expérience mais par mon principe : de la fermeté et de la chaleur.
La fermeté réside dans la fixation claire de l’objectif à atteindre, tant que je ne suis pas certain que nous (chef de projet et équipe) ne sommes pas en phase avec le client sur ce qu’il faut obtenir, nous posons des questions jusqu’à ce que cela soit et devienne limpide.
Ensuite, il est nécessaire d’établir et de fixer un cadre de travail pour éviter les déconvenues.
La chaleur, c’est réussir à faire vibrer les équipes, non seulement projet mais les équipes de l’entreprise, c’est aussi être convaincu de ce que l’on fait, y mettre « ses tripes », être capable de porter le projet même aux moments difficiles, d’en faire la promotion . Il ne faut pas non plus rater une occasion de fêter les succès cela redonne de l’énergie à tout le monde et peut dans certain cas regonfler le moral des équipes. »
Créer du lien et de la relation contribue à l’efficacité et à l’atteinte de l’objectif.

Marine COUSIN-BERNARD

un diner presque parfait…

Sans mentir, cette « pratique » est une des plus belle bourde jamais entendue en 15 ans !

Une nouvelle société réunit son équipe pour la première fois, autour de l’idée de convivialité, pour mieux se connaître et fédérer les énergies.

Le diner n’est pas annoncé comme « obligatoire », mais que penser d’un membre de l’équipe qui refuserait d’y participer ? Tout le monde est là, enthousiaste, jusqu’à l’arrivée de l’addition…. aussitôt divisée par les patrons pour que chacun des convives paie sa part ! L’histoire ne dit pas si les patrons ont demandé une note pour faire passer la leur en frais professionnels ! Le ton est en tout cas donné et « l’équipe » n’en est pas encore une…

Valentine Chapus-Gilbert

Comment négocier le tournant de fin de projet et préparer l’équipe à l’après-projet

Un projet se termine et l’équipe projet va devoir se séparer et revenir au quotidien. Transition toujours assez délicate pouvant entraîner, si mal gérée ou voire même ignorée, un passage à vide éphémère chez certains jusqu’à une phase de dépression plus profonde pour d’autres. Pour l’aborder au mieux, voici comment nous avons récemment organisé et animé cette transition. Avec le directeur du projet, nous avons décidé d’en faire un temps fort, sur le principe que nous  considérons la clôture d’un projet comme aussi importante que son lancement.

Nous avons donc convié tous les membres de l’équipe projet à une réunion de clôture. Elle s’est déroulée en 3 séquences, orientées chacune sur une période de temps et des objectifs complémentaires  :

– le présent : vivre au mieux l’instant présent en exprimant librement son ressenti « à chaud » de la fin du projet ; libre au cours étant donné à l’improvisation, la spontanéité et la gestion des émotions

– le passé : regarder le projet dans le rétro-viseur, se raconter l’histoire après l’avoir vécue, en tirer une analyse critique et partager les enseignements. Il avait été demandé au préalable, aux participants,  de préparer ce retour d’expérience qui demande un véritable travail d’analyse et de prise de recul afin de dégager les éléments à retenir pour de futurs projets

– l’avenir : tirer profit de la cohésion relationnelle de l’équipe et offrir à tous les co-équipiers l’occasion, avant de se quitter et de se mettre en route vers de nouvelles aventures, de se « faire un dernier cadeau ». Chaque co-équipier va devoir envoyer un message amical aux autres, dans l’esprit « Facebook ». Il rédige les messages qu’il « postera » sur le mur de ses amis selon 2 consignes : un message qui dit ce qu’il a particulièrement apprécié chez son co-équipier pendant les 18 mois de travail en commun et un message qui lui prodigue un conseil d’ami pour l’avenir.

Ce processus de debriefing qui prend en compte à la fois l’expérience vécue, le ressenti et les aspects socio-affectifs du fonctionnement en mode projet, et établit le lien entre le passé et l’avenir, permet aux personnes de se tourner sereinement vers de nouvelles perspectives.

Elizabeth Gauthier