L’efficacité du coaching par le témoignage des clients…

L’efficacité du coaching n’est pas mesurable de la même façon que dans une mission de conseil. Dans une mission de conseil, il est tout fait possible d’en  mesurer les impacts de manière factuelle. Il est alors nécessaire d’être d’accord avec le client sur le choix des indicateurs et des bases de références.

L’appréciation de l’efficacité du coaching ne se fait pas par des indicateurs uniques ni quantitatifs mais plutôt par :

• Les progrès réalisés par le coaché
  • Reconnu par lui-même et/ou son entourage
• Des résultats concrets et nouveaux que les progrès induisent
• Et la manifestation de comportements observables différents
• Et par le témoignage direct des clients.

 Ce qu’ils en disent :

« Cela me permet de mettre des mots sur les choses que je vis »

« C’est un retour sur ce que je ressens »

« Cela me permet de franchir des étapes »

« C’est un moment pour se poser »

« Cela fait du bien »

« Je prends conscience d’un certain nombre de choses… »

« Je trouve que j’ai gagné, j’ai une relation plus simple…. »

« Je peux m’exprimer sur tout… »

« Cela m’ouvre des pistes… »

Marine COUSIN-BERNARD

Une fonction de « facilitateur, d’écouteur, de médiateur, d’aideur … » dans l’entreprise ?

Vers qui se retourner dans l’entreprise quand on a besoin d’échanger sur des sujets de management ?

Vers qui aller chercher des appuis quand on souhaite trouver des solutions innovantes à un problème récurrent ?

Auprès de qui confronter son point de vue sur un thème métier, une pratique managériale, s’enrichir de l’expérience de ses pairs, ou avoir un angle de vue différent sur des dysfonctionnements quotidiens, ou encore quand on souhaite mettre en place une action particulière ?

 Vers qui ???

     Vers son n+1?

    Vers un pair ?

    Vers une personne de son équipe ?

    Vers une personne des ressources humaines ?

  Vers une personne avec laquelle on n’a pas de lien hiérarchique ?

   Vers une personne extérieure de l’entreprise ?

     …..

 On a l’embarras du choix…..

Pour faire son choix quant à la personne ad hoc, un préalable s’impose : savoir ce que l’attend de cette personne :

    Avoir une réponse concrète applicable immédiatement,

    Avoir une écoute attentive qui permettra de trouver la solution de façon autonome,

   Avoir une approche différente,

   Prendre du recul

   …. 

Bien définir ses attentes en prenant le temps de la réflexion.

 Je crois que dans notre société qui vit dans l’immédiateté, le temps est un «luxe » et être capable de dégager un « moment » pour l’autre devient un « vrai luxe ».

Choisir une personne disponible en posture d’écoute est un atout dans la résolution des points posés.

Cette capacité d’écoute s’identifie par :

   Une volonté de comprendre l’essentiel,

   Le fait de laisser l’interlocuteur s’exprimer avec ses propres mots,

  La capacité de reformuler et en même temps de comprendre en posant des questions pertinentes,

  La possibilité d’aller plus loin dans l’analyse du point énoncé,

 Une patience car il peut arriver que les mots soient difficiles à trouver pour verbaliser ce que l’interlocuteur ressent,

   La capacité de distinguer les faits, les émotions et les ressentis.

Enfin cette écoute est bienveillante, c’est-à-dire authentique, sans jugement de valeur, ni agression.

 Dans la  société « on peut tout dire et tout écrire »,  il me semble nécessaire qu’il règne, au contraire une grande discrétion.

Cette notion, trop souvent oubliée, est primordiale dans la relation de confiance. Elle signifie savoir discerner, savoir prendre une décision et savoir garder un secret avec délicatesse.

Avez-vous trouvé la personne avec qui vous auriez envie de partager un moment ?

Ou peut-être offrir un moment ?

 Marine COUSIN-BERNARD

gestion du temps: s’envoyer des emails !

Un dirigeant très occupé, en séance de coaching: comment prendre du recul, ne pas oublier ses propres priorités lorsqu’on est sollicité en permanence par les urgences et sujets importants des autres ?

Lui a trouvé une technique interessante: il s’envoie des emails ! ainsi il garde trace des sujets, des échéances, des notions d’urgence et d’importance liées à ces questions et surtout ne les laisse pas passer à la trappe parce qu’une client, un collaborateur ou un actionnaire lui demande quelque chose.

Ainsi quand il consulte ses emails, il travaille sur ses sujets au même titre que ceux des autres, ne s’éparpille pas et n’a plus le sentiment de passer au second plan, courir après le temps et gère ses priorités avec discernement.

Tout bête, mais pas bète, non ?

Valentine Chapus-Gilbert

L’entreprise : un endroit où on travaille en jouant

Nos clients souhaitent de plus en plus rendre les actions de formation ou de communication ludiques. Une collectivité publique qui a l’habitude de  proposer des conférences trimestrielles à ses cadres animées par des conférenciers de renom, cherche maintenant des modalités plus divertissantes et innovantes pour séduire ce public. Une entreprise souhaite former l’ensemble de ses collaborateurs à une démarche projet commune. Pour les sensibiliser à l’enjeu de modifier leurs comportements,  elle a opté pour une représentation thêatrale satyrique jouée par des acteurs, de leurs façons de faire actuelles. Ils se sont immédiatement reconnus, ont bien ri sur le moment, et ont ensuite saisi le message sérieux délivré. Il semblerait que l’entreprise (re)découvre avec un certain engouement le jeu sous ses différentes formes comme activité pouvant être propice au développement de compétences, à la génération d’engagement ou à l’appropriation d’un changement. Les avantages  pour des adultes d’apprendre en s’amusant sont indiscutables : se libérer de la peur de ne pas y arriver, participer activement de manière détendue, favoriser les interactions avec des collègues… même s’il subsiste encore  des détracteurs des jeux pour dénoncer selon eux, leur caractère futile et infantile.

Agissons pour que le travail qui est souvent associé à contrainte, sérieux voire fardeau, puisse aussi l’être à jeu synonyme de plaisir et décontraction !

Elizabeth Gauthier

Etre chef de projet sans être chef de projet

Voilà la situation « ubuesque » et quelque peu frustrante au premier abord dans laquelle peuvent se trouver de nos jours des chefs de projet. Quelle en est l’explication ?

Des chefs de projet il y en a dans tous les domaines : chef de projet formation, chef de projet informatique, chef de projet marketing, chef de projet recherche et développement…Cette appellation désigne communément une fonction spécialiste de la conduite de projet dans une discipline particulière : le chef de projet formation sait réaliser les différentes étapes d’un projet de formation, de l’expression des besoins au déploiement. Il connaît les techniques d’ingénierie pédagogique et sait adapter les modalités pédagogiques aux objectifs pédagogiques. Il maîtrise d’ailleurs toute la terminologie (le jargon) et les concepts liés à sa spécialité. Le chef de projet informatique saura lui traduire les besoins fonctionnels des utilisateurs en solution informatique. En général, cette appellation apparaît sur la fiche de poste permanente de la personne titulaire.

Or, aujourd’hui, il n’est pas garanti que ces chefs de projet, experts dans un domaine se voient attribuer le rôle temporaire de responsable de projet, chef d’orchestre d’un projet global, garant à la fois du bon déroulement d’un projet mais aussi du bon fonctionnement en mode projet de tous les acteurs du projet. (voir chapitre 6, Manager par projets). Cela pour plusieurs raisons :

– pour un projet de changement, l’entreprise préfère confier le management d’un projet à des collaborateurs jouant déjà un rôle de manager et ceci afin d’accroître les chances d’appropriation du projet par les structures permanentes concernées. Si le chef de projet est le représentant d’une technique (ex : chef de projet informatique), les utilisateurs peuvent ne pas se sentir responsabilisés sur l’aboutissement du projet, qui peut rester à leurs yeux une affaire d’informaticiens.

– les chefs de projet « techniques » ne sont pas encore toujours préparés et formés à endosser le costume de responsable de projet, devant exercer leur leadership  sans lien hiérarchique, avec des équipiers qui quelquefois se trouvent à un niveau hiérarchique supérieur dans l’organisation verticale de l’entreprise. Mettons nous à la place du chef de projet informatique, qui le temps d’un projet, devient en quelque sorte le chef d’un cadre du marketing, d’un expert Ressources Humaines et d’un gestionnaire, si l’équipe projet est constituée de ces profils. Il s’agit alors de relever un véritable défi : ne plus se comporter en expert d’une discipline qui n’est qu’une parmi toutes les disciplines sollicitées sur un projet transversal, ni en homme-orchestre, mais en véritable coordinateur et animateur d’équipe. Sans compter les interactions et les liens à entretenir avec les décideurs et autres parties prenantes d’un projet.

C’est pourquoi, les entreprises qui s’engagent volontairement dans le développement de la culture et une organisation par projets, considèrent comme une priorité la formation des chefs de projet, non plus sur les aspects techniques d’un projet, mais sur les aspects managériaux et comportementaux : animer une équipe, exercer son leadership, savoir négocier, savoir animer des réunions, savoir maîtriser sa communication, savoir gérer des conflits…Toutes ces compétences transversales qui permettent à un chef de projet de gagner sa légitimité. De plus des formations sont également organisées à destination de tous les collaborateurs pour expliciter les fondements du fonctionnement en mode projet et les accompagner dans cette forme de coopération étendue.

Elizabeth Gauthier

Manager par projets : à lire pour mener à bien un projet – article paru dans la revue Manager Public – mensuel – numéro d’avril 2010

Le propre du projet est qu’il fait sortir les agents ou salariés, voire les services qui vont le mettre en œuvre de leurs tâches quotidiennes. Et, contrairement aux travaux structurels qui participent de la vie de toute collectivité, il a un début et une fin. Le mener à bien nécessite donc une organisation particulière,différente pour chaque projet.  A cela doit être associée une gestion des équipes propre à l’action en cours. Le projet peut regrouper des personnes de plusieurs services n’ayant pas nécessairement l’habitude de travailler ensemble, et doit être coordonné par quelqu’un.

Les auteures de ce livre l’ont organisé sous la forme de fiches décryptant les principes, étapes, outils et méthodes du management par projets L’un des objectifs est d’aider le cadre à animer son équipe en prenant en compte les spécificités de cette forme de management.  Mais le but est aussi de lui permettre d’avancer sans brûler les étapes, et d’être conscient de la nécessité ou non de poursuivre les travaux.

Des informations complémentaires de celles délivrées dans cet ouvrage sont mises à disposition sur le site http://www.nathan-lesechos.fr. II s’agit d’articles sélectionnés du quotidien Les Echos, de prolongements des fiches et de fichiers-outils à télécharger. II y est également possible de feuilleter et d’acheter le livre.

La vie des collectivites locales est jalonnée de projets. Cela va de la construction de nouveaux édifices publics à l’organisation d’événements ponctuels en passant par la mise en conformité des équipements ou des manières de travailler avec de nouvelles règles. Ces fiches pourront donc donner des idées, apporter des précisions ou aider plus d’un manager public territorial.

Charlotte de Lescale

Exprimer des besoins de formation en objectifs opérationnels et non en objectifs pédagogiques

L’article de Marine sur l’évolution de la réglementation de la formation professionnelle m’incite à nous rappeler brièvement la distinction entre un objectif opérationnel et un objectif pédagogique.
Un besoin de formation devrait être exprimé en objectif opérationnel également appelé objectif de formation : il s’agit des résultats opérationnels visibles et mesurables en situation de travail, en matière de savoir-faire. Si le besoin existe, c’est qu’un écart entre les compétences d’une personne ou d’un groupe et celles attendues a été identifié à un moment donné. On pense que cet écart est susceptible d’être réduit par la formation. L’entretien annuel d’évaluation consiste entre autres, à réaliser et partager ce diagnostic sur l’existence d’un besoin de formation. Exemple : Piloter un projet en conformité avec les procédures de la démarche projet de l’entreprise. En conséquence, en amont de la réalisation de toute action de formation, le mode d’évaluation « à froid » des effets de celle-ci et de son transfert en situation de travail doit-être prévu (modalités, période…) et c’est précisément sur ce point que la hiérarchie doit s’engager davantage et que la réforme de novembre 2009 porte : en quelque sorte, on cherche à apprécier le « retour sur investissement » de la formation.
Un objectif pédagogique : Capacité(s) que les formés doivent avoir acquises à l’issue d’une action de formation, pour atteindre un objectif de formation. L’objectif pédagogique sert à construire et à conduire l’action de formation et à évaluer les capacités acquises. Il se décline de manière détaillée pour chaque séquence pédagogique d’un même module de formation. Exemple : connaître les phases d’un projet, être capable d’élaborer le planning du projet, savoir animer la réunion de lancement…. Pour atteindre ces objectifs pédagogiques, le formateur fait appel à des modalités d’animation diversifiées : exposé, exercices, jeux de rôle, étude de cas, réalisation de cas pratiques, retour d’expérience…. Toute session de formation se conclut par une évaluation « à chaud » portant sur l’atteinte des objectifs pédagogiques, l’intérêt du contenu, la validation des acquis, la satisfaction globale du participant.

En synthèse, les objectifs pédagogiques ne sont que des moyens pour atteindre des objectifs opérationnels : ne mettons pas la charrue avant les boeufs ! un objectif pédagogique : exemple : connaître le plan comptable, non relié à un objectif opérationnel : exemple : répartir les charges de l’entreprise dans les catégories du plan comptable appropriées, n’a aucun intérêt en soi !

Elizabeth Gauthier

Des résultats, toujours des résultats,….encore des résultats

La réforme de la loi sur l’orientation et la formation professionnelle du 24 novembre 2009 prévoit de nouvelles obligations pour les entreprises en matière d’évaluation des résultats des acquis des formations.
Le classique questionnaire de satisfaction « à chaud » rempli par les stagiaires en fin de session risque de ne plus suffire.
Désormais il s’agit de mettre en place un véritable processus d’évaluation des formations et de démontrer qu’il y a des résultats concrets.
Ce processus d’évaluation est à co-construire avec nos clients car chaque acteur a une part de responsabilité dans l’atteinte du résultat : le formateur, le responsable formation, l’acheteur, la hiérarchie, les participants.

• Le formateur est responsable de la bonne compréhension du besoin de l’entreprise ainsi que de la pédagogie et du contenu de la formation.
Il est le garant du bon déroulement de la formation en mettant en œuvre ses qualités d’animateur (création de conditions propices aux échanges, écoute active, dynamisme, connaissance approfondi du thème, praticien,…)
• Le responsable formation est le garant de l’expression du besoin et validera les « bagages » de formation (contenus et déroulé pédagogique). Il organisera la mise en œuvre de la formation (invitation des participants, logistique, lieu de la formation,…).
• L’acheteur négocie au juste prix et au niveau de qualité attendu auprès du prestataire. Le juste prix ne doit pas être l’ennemi de la qualité.
• La hiérarchie s’assure que les contenus de la formation sont en adéquation avec les besoins des participants ou qu’ils sont exploitables opérationnellement. Elle veille à ce que la formation soit dispensée au moment opportun (ni trop tôt, ni trop tard). Elle lance la formation en intervenant en début de session.
Enfin, elle accompagne le suivi de la formation.
• Les participants se rendent à la formation avec une « réelle envie » d’apprendre (état d’esprit, présence, disponibilité,…) avec en mémoire les trois notions suivantes :
o La fixation d’un objectif personnel concret,
o L’acceptation de « sortir de son cadre habituel » (ouverture d’esprit)
o L’acceptation d’apprendre : chacun a sa propre courbe d’apprentissage (avancée, régression, avancée,…).

Tous ces éléments tendent vers un professionnalisme accru de chacun des acteurs et vers un travail plus collectif et collaboratif.

Un partage du résultat atteint, qui sait ???

Marine Cousin-Bernard

Pour aller plus loin dans la lecture de la loi :
http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000021312490&categorieLien=id#JORFARTI000021327298

La tour de Babel !

Que ma vie de consultante-formatrice serait plus facile si tout le monde parlait la même langue, me suis-je dit après avoir animé un séminaire de trois jours sur le management de projet avec un groupe de 22 participants d’une même société, mais représentant 7 pays et parlant donc 7 langues différentes.
Mais d’un autre côté, quelle satisfaction que de constater, au bout d’une journée, qu’au lieu de nous séparer, ces différences linguistiques, ont permis d’illustrer très concrètement, à quel point il est important de soigner sa communication quand on cherche à établir et entretenir des relations de qualité entre acteurs d’un projet. La prise de conscience de chacun des participants, qu’au travers d’une langue, s’expriment une culture, des références, des valeurs et des rites, en a été renforcée.
Cette expérience de groupe multi-culturel, pourtant constitué de personnes au même métier, nous a enseigné de facto et in vivo :
– ce que la notion de cadre de référence veut dire : les espagnols m’ont tutoyée dès les premières minutes de notre session et me faisaient la bise le 2ème jour pour me dire bonjour, alors que les maghrebins m’ont appelée Madame et m’ont vouvoyée pendant les 3 jours.
– qu’il ne faut pas prendre pour acquis une pratique qui peut nous sembler « aller de soi » mais heurter quelqu’un d’une culture différente : les Italiens ont voulu prendre à plusieurs reprises des photos du groupe pour les montrer à leurs collègues ou leur famille à leur retour dans leur pays. La participante américaine a exprimé sa réserve et son besoin de s’assurer, avant d’accepter d’être sur la photo, que cette dernière ne serait pas publiée sur internet ou utilisée à d’autres fins
– qu’il ne suffit pas de définir des règles du jeu communes, mais qu’il faut valider collectivement leur signification pour chacun d’entre nous : les anglais avaient compris que si une session est censée commencer à 9 heures il s’agit de 9 heures précises, les italiens eux pensaient qu’il fallait arriver vers 9 heures pour prendre le café et que nous ne commencerions que vers 9H15.
– qu’on a toujours intérêt avant de faire une blague de vérifier que nous partageons tous le même sens de l’humour et que ce dont on rit dans un pays n’est pas un sujet tabou dans un autre !
Elizabeth Gauthier