Et même des risques de « cannibalisation »

Dans notre ouvrage Manager par projets, en page 122, nous abordons l’utilité de donner à un projet un nom de baptême. C’est un élément fédérateur de l’équipe projet qui doit être fière de porter ce nom en quelque sorte. C’est aussi le messager du projet puisqu’il véhicule son identité et diffuse son image au sein et à l’extérieur de l’entreprise.
Cela me rappelle ce client pour qui nous menions une mission de conseil portant sur le pilotage du portefeuille des projets. La première étape avait constitué bien évidemment à recenser les projets en cours dans l’entreprise pour les intégrer dans le portefeuille à construire. Et bien figurez-vous que tous les projets identifiés, portaient le nom du cabinet de conseil qui accompagnait l’entreprise dans la réalisation du projet. Tous les cabinets de la place étaient présents ! Vous imaginez le contenu du portefeuille : on aurait cru qu’il s’agissait de l’annuaire des cabinets de conseil adhérents du Syntec (syndicat professionnel des cabinets de conseil) ! Je vous laisse deviner le niveau zéro d’appropriation du projet par les acteurs internes qui en parlaient comme des objets externes appartenant aux consultants et pour cause !
Veillons bien comme l’indique Marine dans son dernier article, à garder la bonne distance avec nos clients, à rester vigilants sur les risques de fascination qui peuvent les guetter dès lors qu’ils sont prêts à suivre nos conseils éclairés !

Elizabeth Gauthier

Vous avez dit confusion, fusion ou dépendance…

En tant que consultant, nous nous engageons dans une relation forte avec nos clients. Nous vivons ensemble des moments intenses, qu’il s’agisse de bons moments car les efforts mis en œuvre tendent vers l’atteinte des objectifs, qu’il s’agisse de moments tendus quand le client devra prendre des décisions difficiles au regard d’éléments qu’il ignorait.
Cette relation est plus ou moins longue et plus ou moins régulière en fonction des sujets que l’on traite avec eux. Plusieurs risques peuvent coexister pendant cette relation : la confusion, la fusion et la dépendance.
L’enjeu du consultant est de savoir conserver « la bonne » distance entre lui et son client tout au long de la relation de travail afin d’éviter des zones de turbulences.

Le risque de confusion :
C’est lorsque l’on mêle si étroitement les genres qu’il devient impossible de les distinguer :
• Confusion dans le « qui est qui » : un consultant ne prend jamais la place de ses clients.
• Confusion dans le « qui fait quoi » : un consultant ne se substitue pas au management d’une entreprise.
Cette confusion peut être le fait du consultant lui-même, qui n’adopte pas la posture appropriée à la situation donnée, soit être une conséquence de la proximité/promiscuité de la relation. Le client et le consultant peuvent en effet se voir et travailler ensemble tous les jours.
La familiarité avec ses clients peut conduire le consultant à perdre sa légitimité.
Qui parle de familiarité peut tomber dans l’excès, du tutoiement à outrance aux mauvaises blagues et à une réelle perte de distance pouvant éventuellement glisser vers une posture triviale.

Le risque de fusion :
La relation des consultants avec leurs clients existe et bien souvent devient, par connaissance mutuelle et respectueuse, une relation chaleureuse.
Parfois même une complicité s’instaure entre les deux. Il existe alors une réelle entente facilitant coopération et collaboration. Il faut toutefois se méfier des habitudes, des accoutumances et des routines qui peuvent s’instaurer entre le consultant et le client.
Il convient que chacun tienne sa place et son rôle dans un état d’esprit professionnel.

Le risque de dépendance :
La distance entre le client et le consultant évite un risque de dépendance du client.
Le consultant est présent dans l’entreprise pour une durée limitée. Il s’efforce de transmettre ses savoirs, ses savoir-faire et ses savoir-être à ses clients. Bien avant le départ du ou des consultants, le client est autonome.

Enfin, dans la relation client-consultant, il n’y a pas de lien de subordination. La relation client-consultant est une relation «gagnant/gagnant », chacun apportant ses savoirs pour les partager.

Marine Cousin-Bernard

l’absenteisme dans les formations: mauvais acteurs dans l’entreprise ?

Début d’une formation, hier, près de Roissy…. Grâce au nuage de cendres, et à l’espace aérien fermé, j’y parviens sans encombres et pense (à tord), que les 9 participants prévus seront eux aussi très ponctuels !

A 9h, personne, 9h30 deux participants (qui ont pourtant dormi dans l’hôtel) se pointent, une troisième vers 9h45, deux autres à 11h10 (qui me disent qu’ils avaient prévus d’arriver par le train de 10h qui – misère – a eu du retard)…. nous passerons la journée avec ces 5 professionnels, même si les 9 seront concernés par la facturation interne (de la salle, des repas et de la formation notamment).

Ce n’est pas la première fois, mais je m’interroge cette fois-ci à haute voix: pourquoi cet absentéisme dans les formations ? quel intéret de s’y inscrire (ou d’y être inscrit par son manager ou DRH) si c’est pour ne pas s’y rendre ?

Bien-sûr la première à se remettre en cause c’est moi, le contenu de la formation par rapport aux attentes etc. j’en touche un mot à des collègues qui m’assurent que, quel que soit le sujet, dans cette société, les absents sont nombreux, les retardataires légion, mais qu’une fois que ceux qui sont là sont là, c’est très participatif !

Quel gâchis pourtant !

Ont-ils toujours mieux à faire ? plus urgent ? est-ce à cause des avions et des trains (dont tous n’étaient pas tributaires, les absents venant pour la plupart de région parisienne vers Roissy, les présents – eux – venaient de province…)? des vacances scolaires ?

la phrase qui m’a finalement clouée fut prononcée par une personne partie de chez elle dimanche a 15h pour être présente, active et contente « je suis venue mais je suis étonnée que la formation n’ait pas été annulée ». ubuesque !

Ainsi la formation, pourtant politiquement encouragée par des lois, des subventions et reconnue indispensable pour l’employabilité d’aujourd’hui et de demain est parmi les premières actions annulées lorsqu’un risque exogène se présente ! Bien sur toutes les entreprises et toutes les formations ne sont pas concernées avec la même force, ouf !

Valentine Chapus-Gilbert

Et un sponsor, un vrai, qui ne fait pas que passer…

Merci à Marine de nous avoir rappelé l’importance du sponsor sur un projet. J’abonde dans le même sens et revendique que le sponsor du projet est le premier joker du chef de projet. Celui-ci doit oser actionner son sponsor pour qu’il le guide par exemple dans la tactique à adopter vis à vis des forces en présence, pour qu’il le challenge sur une position ou une option qu’il compte prendre sur le projet ou tout simplement pour échanger avec lui à bâtons rompus. C’est pourquoi un sponsor ne doit pas juste considérer que son rôle et son implication dans le projet se limitent à présider les comités de pilotage, ce qui pourrait donner l’impression à l’équipe « qu’il ne fait que passer ».
Préférez un sponsor qui vous demande de venir lui faire un point quotidien sur le projet à celui qui vous dirait « rendez-vous dans 1 an au moment de la livraison du produit du projet ». Le premier vous montre qu’il est sincèrement intéressé par le projet au point qu’il est prêt à lui consacrer du temps tous les jours. Ainsi, il vous donne la possibilité d’engager une vraie relation de travail qu’il est bon d’entretenir par des échanges réguliers plus « intimes » que ceux plus formels en comité de pilotage. Au bout de quelques semaines de « rapport journalier », la confiance se sera établie et vous aurez commencer à cerner « à quoi marche votre sponsor », surtout si après chaque entretien, vous vous demandez : « qu’est ce que je retiens de ses réactions lors de notre dernier entretien et dont je dois tenir compte la prochaine fois ?. Ainsi, vous serez plus à même de continuer à vous inscrire dans son paysage pour qu’il vienne aisément dans le vôtre. De façon générale, il s’agit d’adopter une posture de dialogue. Si l’existence du dialogue ne garantit pas toujours la bonne entente, une absence de dialogue est certainement source probable de malentendus, surtout dans un environnement projet où les choses ne sont pas stabilisées dans les « têtes » et peuvent évoluer. Ne parle t’on pas de dialogue de sourds ? Le dialogue nécessite un contact, un échange, donc une écoute active, un questionnement et une reformulation de qualité.

Pour autant l’exercice n’est pas facile, c’est en s’entraînant qu’on gagne en aisance.
Elizabeth Gauthier

Un sponsor, un vrai…

Pour mener à bien un projet qui vous tient à cœur rien de tel que d’avoir un vrai sponsor. Le meilleur des sponsors est le directeur général ou un membre de la direction générale.
Comment démontrer que le projet est sponsorisé ?
• Par la présence du sponsor à des moments clés : par exemple à la réunion de lancement du projet ou le lancement d’un dispositif de formation / action en rapport avec le projet. Sa présence doit être bien réelle c’est-à-dire que le sponsor est disponible, présent et à l’écoute. Il n’est pas accroché à son téléphone portable pendant la réunion, il est capable de répondre aux questions des participants, il est concentré et concerné par ce qui se joue, non seulement dans les mots qu’il prononce mais aussi dans son attitude. Si le sponsor regarde sa montre dix fois en l’espace de 15 minutes, cela ne sera pas vrai…
• Par une communication préparée et constante pendant toute la durée du projet qui a du sens, le sens donné au projet. Le sponsor doit tenir le même langage aux différentes équipes. Il sponsor est « le 1er supporter » du projet. Il est capable d’en parler même à la cafétéria …de « pousser  » des actions mises en œuvre, même si celles-ci remettent en question des habitudes bien ancrées, par des actes simples et authentiques.
• Par des actes symboliques : par exemple sa participation à une réunion de travail à laquelle il n’a jamais assisté.

La plupart des sponsors, ayant gouté aux joies de « l’implication projet » sont heureux de l’avoir fait et recommencent avec encore plus de conviction.

Avez-vous envie de tenter l’expérience ?

Marine Cousin-Bernard

Qu’est-ce qu’un chef de projet peut déléguer ?

Cette question m’est fréquemment posée par des chefs de projet que j’accompagne individuellement ou collectivement avec leur équipe. Ma première réponse consiste à leur rappeler une règle d’or, à savoir : on peut déléguer la réalisation d’une tâche, mais on ne délègue pas la responsabilité correspondante. Au bout du compte le délégant (la personne qui délègue) garde la responsabilité pleine et entière de ce qu’il a délégué à un délégataire. Quel piètre responsable de projet que celui qui s’abriterait derrière son équipe à qui il chercherait à faire porter le chapeau, en cas d’erreur ou de faute sur une tâche qu’il leur aurait déléguée !
Ensuite j’aime bien utiliser la formule suivante pour éclairer les chefs de projet sur ce qu’ils peuvent déléguer : « vous devez déléguer tout ce qui peut être mieux fait, plus vite et moins cher par quelqu’un d’autre que vous ».
Néanmoins, il y a un certain nombres de tâches, relatives notamment à l’animation des personnes, qui ne peuvent être transférées à d’autres intervenants même s’ils se révèlent compétents pour les prendre en charge :
– donner des signes de reconnaissance : ne demandez pas à quelqu’un de complimenter ou remercier en votre nom, un membre de l’équipe. Faites l’effort de remercier les personnes directement vous-même soit par mail, par téléphone ou en face à face. Demander à quelqu’un de le faire à votre place pourrait signifier que certes, vous appréciez les efforts fournis et le travail effectué, mais pas suffisamment pour le reconnaître personnellement…
– récompenser : en management hiérarchique classique, la distribution de bonus, de prime exceptionnelle…est du ressort du N+1, du supérieur hiérarchique, sur un projet c’est du ressort du chef de projet et non d’un co-équipier.
– réguler : ce n’est pas qu’une question de discipline ou de tension inter-personnelle. Traiter les problèmes de fonctionnement collectif de l’équipe sont de votre responsabilité.
– enfin, la relation avec le commanditaire et le comité de pilotage du projet : Elle est de votre ressort, à vous de la construire et de la développer de façon constructive et productive. Bien sûr que cela ne vous interdit pas de faire participer,chaque fois que vous le jugez utile pour le projet et valorisant pour les personnes, des membres de votre équipe à des réunions du comité de pilotage. En revanche, il vous appartient d’organiser et canaliser les échanges avec le commanditaire, il en va de votre légitimité !
Elizabeth Gauthier

Le jeu de la mort… et son rapport avec la souffrance au travail

Un post intéressant, publié sur le blog manager, ca s’apprend ! et rédigé par Magalie Wendling

Le mercredi 17 mars 2010, à 20h35, France 2 diffusait un documentaire intitulé « le jeu de la mort » écrit et produit par Christophe Nick.

La première partie ré-adaptait une expérience de Milgram où des participants, n’ayant rien à gagner ou à perdre, sont incités, par une personne représentant l’autorité, à envoyer des décharges électriques de plus en plus fortes, en fonction des réponses d’un candidat (comédien). Dans cette nouvelle version, il ne s’agissait plus d’une expérience de laboratoire, mais de tester un jeu télévisé.
La seconde partie décortiquait, à partir de théories psychologiques validées (engagement, dissonance cognitive…), les mécanismes qui amènent 81% des participants (contre 62% dans l’expérience de Milgram) à se soumettre à l’animatrice et/ou le public représentant l’autorité, malgré leur désir d’arrêter (lié aux valeurs personnelles) …
L’objectif était de démontrer que les représentants de la télévision (animateur, public…) sont perçus comme une autorité, au même titre qu’un médecin, un général, etc. ; et de ce fait, pouvaient manipuler un participant.

Ce constat établi, le débat qui suivait aurait du permettre de dénoncer les humiliations subies par des candidats dans différentes émissions (jeux télé, télé-réalité…), la pertinence de certains interviews, témoignages, etc., et ainsi éviter que les présentateurs ou les responsables de chaînes se défendent derrière un « ils sont tous consentants » !
Par définition, chaque téléspectateur est un candidat potentiel à une intervention télévisée : il est donc indispensable qu’il soit informé de l’engrenage dont il pourrait devenir victime.
Malheureusement ce n’est pas ce débat qui a eu lieu.
Il aurait donc été compréhensible qu’une insatisfaction naisse du manque de légitimité du débat par rapport au choc suscité par l’émission…
Mais la plupart des critiques, relayées par différents médias (blogs, radios, etc.), y compris une plainte déposée par deux anciens ministres, portent non pas sur la qualité et/ou la pertinence du débat, mais sur l’intérêt et la diffusion de l’émission elle-même !

Pour ceux qui pensent que cette émission n’aurait pas dû être présentée à heure de grande écoute, sur une chaîne publique parce que, soit-disant, elle banalise la violence :
– il s’agissait justement d’alerter et d’expliquer des processus pouvant conduire un individu à devenir violent et/ou accepter la violence, en s’appuyant sur des mécanismes psychologiques scientifiquement reconnus depuis de nombreuses années… Or, expliquer n’est pas accepter !
Et quand il s’agit de dénoncer quelque chose que l’on réprouve, et en particulier quand cela concerne la télévision, il vaut mieux le faire à heure de grand écoute plutôt qu’après minuit où rares sont les personnes qui la regardent encore !– OUI, c’est choquant et révoltant, mais pas parce que cela apparaît sur un écran de télévision ! Au contraire, il est indispensable d’informer sur les processus psychologiques qui amènent un individu à faire du mal à autrui sous l’influence d’une autorité… En prendre conscience permet souvent de moins s’y soumettre.

Quant à ceux qui pensent que le documentaire est dénué de tout intérêt scientifique parce le choix d’un jeu télévisé rendrait moins crédibles les résultats, ou parce qu’il n’apporterait rien de plus que les expériences passées : les émotions soulevées par cette émission auront au moins le mérite de remettre d’actualité l’expérience de Milgram.
Or, en dehors de la question de la télévision comme symbolisant une autorité, l’intérêt de cette émission réside aussi dans son pouvoir explicatif de la souffrance au travail.
En effet, à l’heure où beaucoup se plaignent du stress subi professionnellement, peu de personnes dénoncent une partie des mécanismes en jeu.
Pourtant, certaines entreprises mettent en place le jeu de la mort quotidiennement : un N+1 représentant l’autorité demande à un N, par souci de rentabilité, de sermonner, bousculer, harceler, ses N-1 pour qu’ils en fassent toujours plus en moins de temps et/ou avec moins de moyens…
La position de ce N est la même que celle des personnes qui actionnent le levier des décharges électriques dans le jeu : elles savent qu’elles en demandent trop mais elles sont soumises à l’autorité !
A la longue, leur pression peut même amener un salarié à se suicider…

Combien de personnes ont refusé de participer à ce « jeu » où les règles sont annoncées dès le début ? Cela n’est pas dit.
Combien de personnes refusent un poste où elles seraient explicitement amenées à « stresser » des collaborateurs ? Cela n’est pas étudié non plus.
Ce qui est démontré, c’est qu’une fois le poste, ou la participation au jeu, accepté, plus des 2/3 des français, dans certaines circonstances (face à une ou des personnes représentant une autorité), se plient et acceptent, bien que ce soit à l’encontre de leurs valeurs, de faire du mal à autrui, éventuellement jusqu’à la mort…
D’autant que, pour chaque N des entreprises, les « règles » sont rarement complètes et explicites à l’embauche : ce n’est qu’une fois « engagé » qu’elles apparaissent… Et à ce moment, quels autres choix ont-ils ? Démissionner ? Refuser et se faire renvoyer ? Combattre ?
Avec le taux de chômage, leur position est encore plus difficile à tenir que pour les « tortionnaires » du jeu qui ne perdent rien à arrêter… C’est une des causes du stress des cadres, et c’est pourquoi, parfois, ce sont eux aussi qui se suicident…

Alors, peut-on vraiment considérer que cette démonstration choquante du pouvoir de l’autorité est dénuée d’intérêt ? Qu’il n’est pas utile d’en parler et d’en montrer les mécanismes ?
Est-il donc inutile d’expliquer comment certaines personnes, tout au long de l’Histoire, ont été amenées, et peuvent encore être incitées à faire souffrir autrui ?
Pour moi, il est indispensable que tout le monde se pose la question : de qui sommes-nous le bourreau au quotidien ? A quelle autorité obéissons-nous ? Jusqu’où nous pousse-t-elle au-delà de nos valeurs ? Et comment lui dire NON ?
Magalie Wendling
Consultante/Formatrice

Générer de la confiance dans une équipe

Un manager a inscrit à l’ordre du jour de son séminaire trimestriel une séquence d’échange sur la confiance. Cette valeur si fondamentale pour un fonctionnement d’équipe performante dans laquelle les membres non seulement travaillent bien ensemble mais s’entendent également bien. Mais comment se définit la confiance ? Croyance spontanée ou acquise en la valeur morale, affective, professionnelle d’une autre personne à tel point que l’on est incapable d’imaginer de sa part tromperie, trahison et incompétence, d’où l’expression confiance aveugle. Alors comment faire acquérir et développer de la confiance à l’intérieur d’une équipe ?
La communication est souvent identifiée comme le levier principal générateur de confiance. Lorsque la communication est fréquente et transparente, que les membres de l’équipe se sentent bien informés et qu’ils partagent leurs visions, ils sont prêts à se faire confiance. Le respect des engagements est un autre facteur de renforcement de la confiance. Dans un projet, si chacun met un point d’honneur à tenir les délais et les échéances fixés, ou tout du moins alerte en cas de difficulté ou de non possibilité de fournir sa contribution attendue, le niveau de confiance se maintient. Pour installer un état d’esprit positif et stimulant, rien de tel que de se donner mutuellement des signes d’encouragement et de reconnaissance. Savoir se solliciter, s’entraider, se soutenir, penser à se remercier et à valoriser sont des réflexes à cultiver pour entretenir la confiance qui est à la fois le résultat d’un fort engagement collectif et la source de celui-ci.

Elizabeth Gauthier