Qu’est ce qu’un référentiel de management de projet ?

La définition la plus courante d’un référentiel est la suivante : une collection de bonnes pratiques sur un sujet donné.
Le référentiel de management de projet le plus connu est le PMBoK : Project Management Body of Knowledge: un ouvrage de référence en management de projet, édité par le Project Management Institute (PMI). Le PMI, fondé en 1969, est une association professionnelle à but non lucratif qui propose des méthodes de management de projet. Son siège est à Philadelphie en Pennsylvanie (États-Unis), elle compte plus de 200 000 membres répartis dans 125 pays. Elle publie des standards relatifs au management de projet et est en charge de la certification des professionnels de la discipline.

Le PMBOK décrit les 9 domaines de connaissances et de compétences à maîtriser pour manager un projet : intégration, périmètre, qualité, délai, coût, ressources humaines, communication, risques, achats.

Elizabeth Gauthier

« A plusieurs on va plus loin… »

C’est sur cette formule prononcée par l’un d’entre eux que s’est terminé hier le cursus de formation d’une promotion de 10 cadres que j’ai accompagnés pendant un an. Il a exprimé ainsi sa conviction et sa satisfaction qu’en groupe et avec un groupe on peut non seulement faire progresser sa pratique individuelle mais aussi développer de la compétence collective.
J’ai pu moi aussi, dans ma posture de consultant, observer comment au fur et à mesure des séances mensuelles l’état d’esprit d’équipe s’est établi, comment les participants se sont impliqués de plus en plus activement dans les réunions. Leur participation individuelle est devenue plus riche grâce à la qualité de leurs relations interpersonnelles qu’ils ont su nouées au fil des rencontres.

Lors de la séquence de déclusion, ils ont spontanément inclus dans leurs bilans personnels des signes de gratitude envers le groupe :

« … vous avez vécu mon évolution autant que moi, j’ai vraiment beaucoup appris, grâce à la bienveillance du groupe qui m’a mise à l’aise… »
 » …j’ai beaucoup appris par la confrontation de vos réactions à mes réactions… »
« …j’ai réussi à mieux m’affirmer et j’ai pris conscience qu’on ne peut pas attendre un changement chez les autres sans enclencher un changement en soi… »
« …l’année m’a fait mûrir au travers du regard et du vécu des autres… »

Ces manifestations de gratitude réciproque entre professionnels m’ont confirmé une nouvelle fois que cela vaut sacrément le coup d’oser être acteur dans l’entreprise !

Elizabeth Gauthier

le management interculturel et à distance…

Comment manager une équipe dont les membres sont, pour certains, éloignés, qui plus est si leur culture est différente de celle du manager ? voici un sujet criant d’actualité: délocalisations, baisse des coûts de transport, emprunte carbone… tout est pretexte à « éclater les équipes » qui travaillent malgré tout ensemble, sans se voir ni se connaître. Comment éviter les écueils ? voici quelques clés, glanées auprès de managers satisfaits de la relation à distance et de la richesse des différences.

– la confiance: la donner a priori, elle est au centre de la relation managériale en général, elle sera au centre de la relation à distance, sinon rien ne peut démarrer

le bon usage du numérique: communiquer par email, tchat, compte rendu de réunion, dans une langue commune qui n’est pas la langue maternelle, n’est pas chose simple. privilégier l’explicite dans le choix des mots, ce qui peut être fait avec finesse et douceur. idéalement revenir ensuite sur les échanges pour s’assurer de la compréhension mutuelle: ce que j’ai voulu dire ressemble-t’il à ce que vous avez compris ?

– identifier les cultures à contexte fort et faible pour en tenir compte dans le management et la communication. Une culture à contaxte fort prend en compte tous les éléments de contexte (lieu, rapport hiérarchique, attitude formelle, informelle etc.) qui ont, en eux-mêmes, une signification. Un simple email, dans ces cultures, sera interprété selon ces critères. A l’inverse certaines cultures ne voient derrière les mots… que des mots dont elles tiennent compte, quel que soit l’expéditeur, l’heure, le ton. Ainsi les français, à contexte fort et très doués pour l’implicite, devront se faire violence pour identifier les messages d’une manière pragmatique et concrète, et les envoyer de la même manière.
créer les conditions des échanges, avec la visio conférence, les « salles de téléprésence », privilégier des rencontres physiques régulières. Les nombreuses expériences montrent qu’une équipe « éclatée » qui s’est rencontrée au moins une fois fonctionne mieux. C’est parfois après un bloquage que la rencontre, rendue nécessaire, se fait, l’effet est alors encore plus visible

élaborer, pour chaque équipe, un processus adapté et accepté. Un géanr de l’industrie pharmaceutique a travaillé ainsi pour une équipe européenne-chinoise: les membres de l’équipe ont défini eux-mêmes, selon leurs contraintes, leurs besoins, leurs motivation, les règles du jeu de la collaboration à distance, avec leur manager. les français ont demandé un « time out French » en visio conférence, moment où ils pouvaient, sans vexer personne ni éveiller la méfiance, parler entre eux quelques instants e langue française. les chinois ont également demandé que certaines tâches puissent être réalisés dans leur langue, puis les décisions seulement traduites en anglais.

Souhaitant que ces premières clés vous aident, chers managers, n’hésitez pas à donner les votres !

Valentine Chapus-Gilbert

« Mais au fond c’est quoi le coaching ? »

L’article de Valentine a réveillé cette question que me posent régulièrement des clients auprès de qui j’interviens, et à qui j’ai tendance à répondre oui et non.

Le développement du coaching s’est accompagné de la mise en place d’organisations professionnelles destinées à promouvoir le coaching mais aussi à mettre en place une déontologie et définir les conditions de la pratique du métier.
La Société Française (SFcoach) par exemple, créée en 1997, a comme objectifs de donner une définition rigoureuse au métier du « Coaching », de faire connaître et promouvoir ce nouveau métier, ses méthodes et ses pratiques, d’en définir et d’en faire vivre le cadre déontologique. Elle se veut également un lieu de recherche, de confrontation et de rencontres entre ses membres, dans un souci de partage et d’amélioration de leurs pratiques. La SFCoach n’est constituée que de membres accrédités ayant accepté l’évaluation de leurs compétences par un jury.
Pour la SFcoach, le coaching professionnel est l’accompagnement de personnes ou d’équipes pour le développement de leurs potentiels et de leurs savoir-faire dans le cadre d’objectifs professionnels. Le coaching est à présent une pratique courante de développement des compétences et des potentiels, au même titre que la formation professionnelle.
Le consultant en fonction de son domaine d’expertise, orientera son questionnement vers la recherche de sa propre compréhension de la problématique de son client afin de lui proposer des solutions adaptées à celle-ci.
Le travail du coach consiste en une démarche distincte dans la mesure où celui qui trouve les solutions pour atteindre ses propres objectifs c’est le coaché lui-même.

Par exemple, quand un client me confie une mission de description de processus, c’est parce qu’il sait que je dispose d’un savoir-faire en la matière et me sollicite en tant que consultante spécialisée dans ce domaine. Lorsque ce même client m’expose une situation qu’il a mal vécu lors de l’animation d’un groupe de travail, j’adopte une attitude de coach pour l’aider à exprimer son ressenti, à le faire accoucher de ce qui le gêne pour qu’il décide lui-même d’agir en fonction de ses propres objectifs.

Elizabeth Gauthier