le rôle d’un prescripteur (de formation, de coaching) dans l’entreprise

Nous savons déjà que les médecins sont prescripteurs … de médicaments. Ils prescrivent les remèdes, dosages et récurrence dont ils pensent que les malades auront besoin. Ils ne sont pas directement intéressés par les ventes dudit médicament (ou de moins en moins visiblement) mais sont satisfaits car leur patient va mieux et approfondit la confiance qu’il met en lui.

 

Un prescripteur, en termes de management, est assez proche de cette logique.

Dans un séminaire qui ciblait les prescripteurs de formation, le DRH de l’entreprise a précisé ce qu’il attendait d’eux. Les managers stratégiques de l’entreprise, qui découvraient l’offre de formation destinée à leurs équipes de managers (avec des ateliers), ont ainsi entendu

– un prescripteur crée l’ambiance propice à la remise en question positive et l’apprentissage en management

– il fait vivre et met en oeuvre les formations suivies par ses managers dans le temps, dans la durée

– il demande et donne du feed back à ses managers sur le sujet du management après la formation, à la personne formée comme à son entourage

 – et surtout il s’attend à voir revenir de formation des managers transformés, différents … guéris, (étaient-ils, consciemment  ou non, malades en partant) en quelque sorte !

 

Valentine Chapus-Gilbert

 

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la table ouverte en entreprise pour créer du lien et écouter

Les grandes entreprises ont parfois mis en place des « dispositifs » appelés « table ouverte ». Il s’agit d’inviter, régulièrement, le « bas’ de la pyramide à un repas dit informel avec le « haut » de cette même pyramide. A écouter les employés, ce système serait faussé: on leur demande de préparer leurs questions, les réponses sont convenues, l’échange n’est pas vraiment libre… peut-être en attendent-ils trop ? peut-être le terme même de « dispositif de table ouverte » ferme t’il les envies, la spontanéité ?

Jusqu’ici en tout cas, je n’en avais pas une image rutilante, même si je trouvais l’idée constructive. Entendre, de la part du terrain, la réalité des préoccupations, les réussites, les difficultés, me semblait une heureuse manière d’éviter les distorsions de perception, les interprétations, bref les écarts entre le modèle et la vision et la concrétisation des décisions.

(En aparté je constate qu’au sommet du gouvernement on tente actuellement la même chose, avec les visites de deux jours en région, au contact des « vrais gens (sic) »)

Jusqu’ici, donc, car j’ai découvert une manière de faire de cette pratique une excellente pratique, qui maintient la proximité, crée du plaisir, des attentes, du résultat. Il s’agit d’inviter, pour leur anniversaire, une fois par mois, les salariés d’une entreprise à déjeuner avec leur « grand patron », accompagné, selon les cas (et leurs dates d’anniversaire aussi) quelques chefs de service. L’ensemble ne concerne pas plus de 8 à 10 personnes par repas. Voici les verbatim des participants

– on voit arriver la date de son anniversaire et on recueille les messages à faire passer

– c’est quand même plus sympathique qu’un face à face où on est tendus

– au fil du déjeuner lui comme nous on est plus naturels

– c’est une bonne occasion de parler aussi d’autre chose que de boulot

– ce n’est pas du tout comme une réunion, mais il donne suite à pas mal de choses qu’on évoque à peine ensemble

Bon, l’un d’entre eux m’a avoué tout de même qu’il se débrouille chaque année pour être en repos le jour de son anniversaire pour éviter cela… et le féter en famille !

 

Valentine Chapus-Gilbert

Avez-vous exploré l’écosystème de votre entreprise ?

Pour peu que vous soyez dans une entreprise « traditionnelle » (n’y voyez rien de péjoratif), votre quotidien se déroule peut-être encore entre un chef et des collaborateurs.

Si, en revanche vous travaillez dans un environnement matriciel, de start-up ou en mode projet, vous avez la joie de naviguer parmi « des » chefs, « des collaborateurs qui ne sont pas les « votres », des collègues qui parfois sont « fonctionnellement autoritaires », bref la structure est plus complexe et les interlocuteurs sont nombreux.

Dans les deux cas le point commun, c’est que vous avez vos interlocuteurs « internes », et le reste.

Explorons ce « reste », que j’appellerai « l’ecosystème » de l’entreprise: ce qui fait qu’elle vend, qu’elle se fournit, qu’elle se fait connaître, bref, qu’elle vit !

Ces interlocuteurs peuvent être nombreux, très (voire trop parfois) présents auprès de vous, ils travaillent étroitement avec vous sur ce qui est leur coeur de métier, tout en étant proche du votre:

– fournisseurs

– partenaires

– clients

– concurrents (cf mon billet sur la coopétition)

– médias

– communautés

Ces personnes, ces savoirs-faire, ces occasions de s’ouvrir aux informations « hors maison » sont précieuses, tant pour vous en tant que personne (demain un futur job ? des compétences à développer ? des projets à faire valoir ?) que pour votre entreprise (une « veille » économique sur ce qui se fait ailleurs, comment cela se fait et ce que l’on peut en faire à court, moyen, long terme.

Un exemple ? un utilisateur d’un réseau social interne associatif (regroupant des directeurs de CFA, pour être précis) m’a éclairé il y a deux heures sur les clés de réussite d’animation d’une communauté d’intéret (celle que je réunis sur mes blogs, bref… vous).

Merci à lui d’être présent dans mon écosystèeme !

et le votre, quel est-il ?

Valentine Chapus-Gilbert

 

un projet supplémentaire ! comment en faire une motivation supplémentaire ?

Parmi mes clients se trouvent de nombreux hôteliers. Indépendants, franchisés, appartenant à un grand groupe, j’ai de tout (et plein de bonnes adresses du coup…  mais ce n’est pas le sujet).

Ces directeurs, tous passionnés ou presque, ont les mêmes contraintes de rentabilité, de polyvalence, de mobilité du personnel (trop mobiles ou trop immobiles, rarement au milieu), d’horaires décalés et difficiles, le tout dans un quotidien routinier et avec des niveaux de salaire assez bas.

Quadrature du cercle pour la plupart, challenge pour quelques uns !

« cette année nous avons travaillé avec mon équipe sur 42 projets. Malgré une somme de travail immense, c’est ce qui a redonné du peps à toute l’équipe.’

mais comment a t’il fait ?

– il travaille avec ses collaborateurs depuis longtemps, a gagné leur confiance

– il a de bons résultats globaux

– il est sollicité par le groupe, « sélectionné » parmi tous les hôtels de la marque et le fait savoir

– il présente cela comme une sortie du quotidien et de l’ennui, il est entendu

– il fait de chaque occasion une opportunité de travailler en laboratoire, de tester, de développer la créativité et les compétences de chacun

– il valorise chaque tentative, écoute, remercie

– il rend visible les collaborateurs dans les projets

Aujourd’hui, l’hôtel reste un petit hôtel de province, mais c’est « le » petit hôtel de province qui va de l’avant, cela se sait et cela attire les convoitises, et même les clients !

Bravo Bruno !

 

Valentine Chapus-Gilbert

Etre authentique, c’est penser tout ce que l’on dit, pas dire tout ce que l’on pense !

C’est la ligne de conduite que nous a proposée Valentine dans son article du 24 janvier dernier. Facile à dire, moins facile à mettre en oeuvre ! Voilà pour ma part, ma façon de me repérer et d’aider des managers à se repérer et à adopter une posture authentique et sincère :

dire tout ce que l’on pense à tout le monde et tout le temps comme on le pense et au moment où on le pense, relève de la spontanéité. Exemple de l’enfant qui dans un ascenseur dit tout haut à sa maman : « maman, la dame à côté de toi elle est moche ! ». Quand nous sommes dans le registre de la spontanéité, de la franchise débridée, nous ne réfléchissons pas à la conséquence de nos déclarations : conséquence sur l’autre, sur notre image, nos relations….

– ne jamais dire ce que l’on pense, ou dire le contraire de ce que l’on pense : se définit comme de l’hypocrisie, de la tromperie, revient à jouer un double-jeu à faire semblant et est le contraire de l’éthique managériale.

Vous l’aurez compris, dire ce que l’on pense et penser ce que l’on dit, suppose d’être honnête avec soi même et avec l’autre, réfléchir à comment on va et on veut le dire, prendre en compte son interlocuteur, être capable d’utiliser le Je, s’appuyer sur des faits, reformuler…

En quelque sorte se souvenir des propos de Nicolas Boileau, dans l’Art Poétique : »…Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement, et les mots pour le dire arrivent aisément »

Elizabeth Gauthier

la relation du coach avec son coaché: un mystère semblable à celui de l’alchimie du couple ?

Je prends peut-être un gros risque en me lançant dans la comparaison, mais elle m’a sauté aux yeux tout à l’heure lors d’un échange passionnant avec une jeune coach.

Comment choisit-on « son » coach ? peut-on vraiment dire que le coach « choisit » son coaché, alors qu’il peut le considérer somme un « client » et que, dans ce sens, il n’a aucun intérêt à lui fermer la porte ?

Et si l’alchimie de la relation entre un coach et son coaché ressemblait à celle qui se crée entre deux êtres (j’ai failli écrire un homme et une femme) ? une rencontre, un échange confidentiel, une demande, une réponse, bref l’entretien qu’on appelle « exploratoire » serait comme un premier rendez-vous… pourquoi pas ?

Par la suite, les séances permettent à la relation de s’épanouir, dans la bienveillance et la confidentialité (encore), une sorte d’intimité professionnelle dont personne, à l’extérieur, ne sait rien ou si peu. Le temps permet de co-construire, d’ajuster, de mieux percevoir les difficultés, les freins, les opportunités, en fonction de la personne telle qu’elle est.

Bien sûr dans un couple la relation est bilatérale, chacun vient donner ET recevoir de l’autre.

mais qui peut dire que nous faisons ce métier uniquement pour donner notre savoir faire et recevoir des honoraires ? poursuivons l’analyse…

Qu’apporte le coach au coaché ? Tout ce que peut apporter un conjoint (ou presque !): de l’écoute, de la confrontation, du positif, du soutien. Certains coaching sont toniques, d’autres plus rassurants, ou encore plus opérationnels, en tout cas centrés sur le coaché. Plus que du savoir-faire, même s’il y en a, c’est son écoute et sa sensibilité qui facilitent la réflexion du coaché.. en acceptant de coacher, le coach s’engage à tout mettre en œuvre pour aider, sans s’immiscer, le coaché à atteindre ses objectifs.

Qu’apporte un coaché à un coach ? là encore, si j’ai eu peu l’occasion de partager sur ce thème avec mes confrères, c’est peut-être que c’est indiscret ?

Les personnes qui m’ont donné leur confiance en démarrant un coaching avec moi m’ont apporté plus que de l’expérience, des références et du « crédit ». elles m’ont fait grandir. après un coaching, je ne suis pas tout à fait la même qu’avant. j’ai mûri, de manière inconsciente parfois. Même si le coaching ne dure par définition que quelques mois, qu’il n’a rien de sentimental, il comporte une magie mystérieuse qui, je le soutiens, peut ressembler à ce qui grandit dans un couple.

 

Vous en pensez quoi ?

 

Valentine Chapus-Gilbert

e-learning, blended learning: le manager acteur pour faire adhérer ?

En assistant ce matin à ce qu’on appelle un « Rex », ou retour d’expérience d’une grande entreprise sur la mise en place d’une plateforme e-learning interne, j’ai été frappée par plusieurs contradictions que je partage volontiers avec vous:

l’entreprise (60000 salariés, 5,5 milliards d’euros de CA) se réjouit d’avoir mis en place une plateforme avec une quinzaine de modules de e-learning. Après quelques mois, 3% des heures de formation sont dispensées en format « e-learning » ou « rapid learning », ces derniers étant des présentations rendues interactives avec une voix off et un quiz final.

En effet, c’est un bon début !

C’est une belle économie, puisque les salariés se forment dans l’entreprise, sans surcoût de déplacement.

La plupart des modules proposés s’intègre dans une formation « blended », c’est-à-dire qu’ils doivent être suivis avant d’aller en formation « présentielle » (vous suivez ?), faute de quoi le malheureux participant ne comprendra pas grand chose puisqu’il lui manquera la partie dispensée à distance.

Développer les compétences ainsi, c’est flexible, innovant, parfait ?

Non, pas parfait selon moi, même si je loue l’effort, surtout dans un environnement où le « dialogue social » comme ils disent n’a pas été de tout repos pour accompagner ce changement de fond.

 

Que manque t’il encore pour que la formation à distance, c’est-à-dire sans salle de formation, sans déplacement, soit comprise, appréciée, bref motivante … ?

 – un manager bien-sûr !

Formé à la formation à distance, un manager peut, en quelques minutes, rendre l’accès à la formation e-learning attractive, ludique, concrète.

– Il sait ce que contient le module, il peut utiliser le support (sur son PC quand les autres n’en ont pas) et former plusieurs collaborateurs en même temps grâce à l’outil. il rend l’apprentissage interactif, l’illustre, fait participer les apprenants, bref donne vie à l’exercice d’apprentissage !

– il organise au moins l’apprentissage, en donnant l’accès à l’outil, pour limiter les freins et les bugs qui découragent, en proposant des casques, en faisant en sorte que les apprenants ne soient pas dérangés

– il assure le suivi de la formation, laisse le temps de mettre en pratique pour assimiler les nouveautés et « acte » les compétences enfin acquises.

 

les formations de formateurs actuelles intègrent ce type de formation, pour vous donner les moyens de former à distance tout en formant… tout court,

pensez-y !

Valentine Chapus-Gilbert