L’enquête de L’Entreprise: les salariés veulent être choyés par leur manager…. que du neuf !

Le magazine l’Entreprise a publié en décembre les résultats d’une enquête réalisée auprès des salariés d’entreprise par Comundi.

Le titre de l’article est « les salariés veulent être choyés par leur manager ».

Cela vous étonne ?

attendiez-vous quelque chose comme « les salariés veulent du challenge pour mériter de la reconnaissance ? »…allons allons.

 

Pour moi, lectrice fervente de ce magazine, la surprise est totale: comment peuvent-ils annoncer fièrement … une telle lapalissade ?

 

le paternalisme, tant décrié ces dernières années et remplacé par les objectifs SMART reviendrait-il sur le devant de la scène ?

Ah lala, heureusement que les consultants et les instituts de sondage sont là pour mettre ces informations sur du papier glacé (et sur internet) !

 

Trève de gausserie, je remercie malgré tout ceux qui rappellent que la vie en société est un perpétuel balancier qui cherche à trouver un équilibre, toujours éphémère, entre des pratiques excessives.

 

Ainsi, après l’époque des carrières longues et tranquilles, on a voulu insuffler de l’exigence, via du challenge, de la compétition, des performances et des ratios. Très bien, mais arghhh…. voilà les salariés qui plient sous le stress, et on accuse même son employeur à coup de lois et d’accords sur les RPS.

Que faire alors ?

Ecouter, prendre la mesure, prendre soin, agir sur le bien-être.

Pas de carrière longue et tranquille pour autant, mais une vie professionnelle qui dure plus de 40 ans, et durant laquelle le psyché résiste, endure, et ne doit pas casser.

 

Tout ceci apporte de l’eau à notre moulin, nous, consultants, formateurs et coach !

Nous avons des propositions, à tout de suite !

 

Valentine Chapus-Gilbert

 

Et si vos projets étaient pilotés?

On ne le répètera jamais assez que les points d’avancement avec son client sont incontournables, utiles, nécessaires,…..

Pourquoi ?

Parce qu’au démarrage d’un projet, tout est beau, nouveau, pas l’ombre d’un nuage à l’horizon. Le client pense souvent que, faire le point à une fréquence régulière est superflu. Et pourtant…..

Un projet ne se passe jamais comme on l’a prévu, il y a des aléas, de nouveaux choix à faire, des arbitrages,…et j’en passe. Le projet se déroule dans un univers incertain, on avance en marchant (le « on » pour le client et le consultant).

C’est, pendant ces moments privilégiés (« point d’avancement »), prévus à l’avance sur toute la durée du projet que les échanges sont importants, nécessaires et incontournables. Ils reflètent clairement ce qui a été réalisé pendant la période passée et ce qui sera réalisé pour la période à venir. Le client voit l’avancement du projet, comprend ce qui est fait et comment. Cette démarche rassure le client et lui permet de maîtriser le projet : de le piloter. Cette réunion permet aussi d’exposer les risques éventuels ainsi que d’inscrire les décisions prises pour la suite du projet. La continuité d’un projet n’est pas automatique….

En général, un point efficace dure une heure. Un compte rendu synthétique est réalisé et diffusé aux parties prenantes et chacun réajuste sa route en fonction des décisions prises.

Les bénéfices du pilotage sont nombreux :  gain de temps (grâce à la régularité), gain d’énergie, confiance mutuelle (entre le client et le consultant), discussions construites et argumentées (puisque un point d’avancement se prépare…), décisions prises tournées vers l’action,…..

Et vous, vous faites régulièrement des points d’avancement sur vos projets ?

Marine COUSIN-BERNARD

Les ingrédients d’une co production réussie

Des personnes, qui n’ont pas besoin de se connaitre (en grand nombre)
Des sujets communs et/ou des préoccupations voisines
Des animateurs préalablement bien préparés : l’organisation, le timing, la dynamique d’animation, la répartition des rôles (qui fait quoi et quand), la plaisir et l’enthousiasme
Un objectif commun à atteindre : le résultat souhaité
Une méthode d’animation favorisant le travail en commun : la méthode doit être simple, claire et facilement compréhensible par tous
Une animation simple, légère, pertinente et efficace
Une restitution en direct : construite par les participants en direct
Un réel apport personnel : chacun peut tirer des enseignements personnels du travail collectif
Une grande dose de plaisir
Une satisfaction partagée d’avoir conçu quelque chose

Venez essayer !!


Marine Cousin-Bernard

Un nouvel ouvrage dans la collection entreprise de Nathan-Les Echos.fr

Il sort aujourd’hui !!!!
Je suis fière d’avoir initialisé cette aventure, car cela enrichit toujours plus ma compréhension des relations humaines, si complexes puisque remplies de sentiments, d’états d’âme, d’émotions, d’enjeux avoués ou non avouables, … qui sont propres à chacun.
Cette aventure a été conduite comme un projet. Comme tout projet, il s’agit d’abord d’une aventure humaine :
• Une date de début (lancement du projet)
• Une date de fin (clore le projet)
• Un objectif : construire un ouvrage simple, ayant du sens permettant aux chefs d’entreprises, aux managers et consultants de découvrir et de pénétrer le métier de consultant pour leur donner envie de recourir au conseil si le besoin existe
• Une équipe (six co-auteurs, une directrice de collection),
• Un tempo pour avancer à un rythme motivant (les jalons du projet),
• Un planning défini dans le temps (les taches à réaliser par qui et pour quand),
• Une méthode pour arriver à l’objectif (la manière d’écrire, forme, fond, ton,…)
• Un comité de pilotage (directrice de collection, éditeur)
• …..
N’hésitez pas à le feuilleter sur le site de Nathan-Les echos.fr

Marine COUSIN-BERNARD

Savoir gérer le départ d’un consultant à l’issue d’une mission

Témoignage d’un manager faisant appel régulièrement au conseil

« Bien gérer le départ d’un consultant est important, surtout dans le cadre d’une mission supérieure ou égale à 3 mois car celui-ci aura alors certainement établi des liens avec l’équipe.

Mal géré et organisé, un départ peut être traumatisant, pour le consultant, le manager et surtout l’équipe car c’est un évènement générateur de tensions et d’émotions (même si celles-ci ne sont pas perçues par tous les Co équipiers) :
L’équipe se retrouve face à elle-même et à un environnement inchangé alors que le partant s’envole vers de nouveaux horizons.

A l’inverse, un départ bien organisé peut être un événement fédérateur, en montrant plusieurs choses :
Le groupe reconnait une activité positive en-dehors de lui-même et est capable de souhaiter bonne chance à un individu qui le quitte
Le groupe est capable de gérer un départ et donc le risque de perte de compétence qui l’accompagne.

Les enseignements que je tire de cette expérience :
A éviter :
• La bousculade sur les dernières journées (transfert de compétences et passage de consignes)
• Des gros chantiers avec timing serré sur les dernières journées ou semaines
A faire :
• Anticiper le transfert de compétences et la documentation sur ce qui a été mis en place par le consultant
• Organiser un évènement rassemblant le consultant et l’équipe en fin de mission avec « cadeau souvenir », symbolisant un moment de travail partagé et une réelle reconnaissance du travail accompli et du consultant. »

Marine COUSIN-BERNARD

Vous avez dit confusion, fusion ou dépendance…

En tant que consultant, nous nous engageons dans une relation forte avec nos clients. Nous vivons ensemble des moments intenses, qu’il s’agisse de bons moments car les efforts mis en œuvre tendent vers l’atteinte des objectifs, qu’il s’agisse de moments tendus quand le client devra prendre des décisions difficiles au regard d’éléments qu’il ignorait.
Cette relation est plus ou moins longue et plus ou moins régulière en fonction des sujets que l’on traite avec eux. Plusieurs risques peuvent coexister pendant cette relation : la confusion, la fusion et la dépendance.
L’enjeu du consultant est de savoir conserver « la bonne » distance entre lui et son client tout au long de la relation de travail afin d’éviter des zones de turbulences.

Le risque de confusion :
C’est lorsque l’on mêle si étroitement les genres qu’il devient impossible de les distinguer :
• Confusion dans le « qui est qui » : un consultant ne prend jamais la place de ses clients.
• Confusion dans le « qui fait quoi » : un consultant ne se substitue pas au management d’une entreprise.
Cette confusion peut être le fait du consultant lui-même, qui n’adopte pas la posture appropriée à la situation donnée, soit être une conséquence de la proximité/promiscuité de la relation. Le client et le consultant peuvent en effet se voir et travailler ensemble tous les jours.
La familiarité avec ses clients peut conduire le consultant à perdre sa légitimité.
Qui parle de familiarité peut tomber dans l’excès, du tutoiement à outrance aux mauvaises blagues et à une réelle perte de distance pouvant éventuellement glisser vers une posture triviale.

Le risque de fusion :
La relation des consultants avec leurs clients existe et bien souvent devient, par connaissance mutuelle et respectueuse, une relation chaleureuse.
Parfois même une complicité s’instaure entre les deux. Il existe alors une réelle entente facilitant coopération et collaboration. Il faut toutefois se méfier des habitudes, des accoutumances et des routines qui peuvent s’instaurer entre le consultant et le client.
Il convient que chacun tienne sa place et son rôle dans un état d’esprit professionnel.

Le risque de dépendance :
La distance entre le client et le consultant évite un risque de dépendance du client.
Le consultant est présent dans l’entreprise pour une durée limitée. Il s’efforce de transmettre ses savoirs, ses savoir-faire et ses savoir-être à ses clients. Bien avant le départ du ou des consultants, le client est autonome.

Enfin, dans la relation client-consultant, il n’y a pas de lien de subordination. La relation client-consultant est une relation «gagnant/gagnant », chacun apportant ses savoirs pour les partager.

Marine Cousin-Bernard