Facteurs de pénibilité au travail et risques psycho sociaux, les synergies RH – industriels à développer

Merci à Bureau Véritas et le cabinet d’avocats Lefevre, Pelletier et Associés pour la conférence passionnante ce matin sur la pénibilité et les risques psychosociaux !

En dehors de précieuses informations sur le contexte règlementaire qui évolue très vite (et risque de changer encore prochainement); les enjeux et quelques exemples de ce que les avocats et les bureaux de vérification apportent aux entreprises, industrielles ou non, grandes et petites, j’y ai vu plusieurs interactions avec les services proposés par les consultants RH.

Ainsi la prise en compte des risques psychosociaux, lors des phases d’évaluation, de diagnostic d’organisation peut contribuer à identifier les causes racines de pénibilité au travail et les ajouter de manière beaucoup plus pertinente au Document Unique , avec ensuite une choix plus adapté des actions à mettre en œuvre pour limiter les risques psychosociaux.

Exemple: Lors de la phase de recueil des informations de pénibilité dans un hôtel, la première réponse des salariés fut:
– « ce qui est pénible ? c’est de ne pas savoir, 15 jours avant, si on a notre week end ou pas ! ».
– « et le travail de nuit ? les charges lourdes à porter ? »
– « ah oui, c’est vrai, c’est pénible, aussi… »
=> l’organisation des plannings figure en bonne place dans le plan d’action de prévention contre la pénibilité et a fait baisser le stress car les employeurs ont pris en compte l’amélioration des conditions de travail (décret du 30 mars 2011)

Exemple: auprès de conseillers clients en boutique
– « vous souffrez des incivilités et violences des clients qui viennent, de manière agressive, dans les boutiques, quelles solutions voyez-vous pour y remédier ? »
en début de formation: des vigiles, des caméras de surveillance, plus de conseillers
en fin de formation aux RPS: mieux former les conseillers clients de la plateforme téléphonique permettrait d’éviter qu’ils nous envoient en magasin des clients furieux !
=> plan d’action RPS a investi du temps et des moyens dans la formation des conseillers de la plateforme et les interactions (échanges ponctuel de poste) avec les boutiques au lieu de mettre des moyens supplémentaires et couteux dans la sécurité des conseillers de vente en boutique.

Industriels et RH, coopérons !!

Valentine Chapus-Gilbert

communiquer régulièrement sur les « bonnes nouvelles » même petites

En lisant un article sur les moyens de convaincre des investisseurs, je découvre et réutilise une pratique simple et efficace: le carnet des bonnes nouvelles.
Cela consiste simplement à garder quelques arguments sous le coude, tant qu’ils n’ont pas tout le poids qu’il peuvent atteindre, et les distiller ensuite au fil du temps lorsqu’ils prennent de l’ampleur.
par ex: au lieu de dire  » l’équipe actuelle est performante et, sous peu, devraient nous rejoindre d’autres personnes compétentes », dites que vous êtes confiants dans votre équipe car elle est performante (1ère bonne nouvelle). Lorsque l’arrivée des ressources nouvelles est précise, annoncer une deuxième bonne nouvelle avec l’arrivée du collaborateur. Par son expertise et sa complémentarité, il va contribuer à ceci ou cela (2ème bonne nouvelle). un peu plus tard une troisième et ainsi de suite.

En quoi est-ce utile et pertinent pour le management ?
Parce que les collaborateurs, les dirigeants adooorent les bonnes nouvelles, qu’ils préfèrent aux listes de potentialités !
Les évoquer, au fur et à mesure, permet de communiquer régulièrement des nouvelles positives, se rappeler avec positivisme au souvenir de ses patrons, ses équipes, comme un manager qui fait progresser (les équipes, les projets).

C’est quoi, votre bonne nouvelle de la semaine ?

Valentine Chapus-Gilbert

étude de marché sur le coaching par visio (téléphone et webcam)

J’ai posté il y a 15 jours une question sur les hubs des réseaux professionnels de Linkedin et Viadeo (hubs de professionnels du coaching et dela formation).
Agréablement surprise par le nombre et la qualité des réponses, je vous les livre ici, ans l’attente de vos remarques et suggestions en tant que « coachés » !
Bonjour, je souhaite connaitre vos experiences de coaching par visio (telephone et webcam): avez-vous deja pratique le coaching de cette maniere ? avec quel type de personne coachee ? quels atouts / limites a cet exercice ? quel tarif / quelle duree / quel nombre de seances avez-vous pratique ?
Merci de vos retours, ce sujet me semble tres actuel et les offres de service sur ce mode se developpent,
Bien cordialement, Valentine Chapus-Gilbert

Conclusion :
La pratique existe déjà, couramment admise par les coachs tant que par les coachés
Tarifs équivalents à ceux du face à face (mais aucun tarif cité)
Nécessité d’une visio de qualité
Mieux d’avoir aussi des réunions en face à face au début notamment
Plusieurs parlent de clients coachés à l’étranger
Possibilité de former mais peu de dynamique de groupe sans une techno très pointue

Reponses détaillées:
– pratique cet accompagnement par visio comme « outil de dépannage » pour les clients qui pour des raisons personnelles, sociales ou professionnelles ne souhaitent cependant pas reporter leur séance.
– Pour moi qui accompagne des personnes a 90% du temps par téléphone, je trouve que c’est moyen simple et efficace tant pour le client que pour le coach.
J’accompagne des dirigeants, des managers et des cadres d’entreprise de cette manière mais aussi des personnes qui sont a l’autre bout du monde quelque fois également sur skype.
– Les tarifs sont les mêmes que ceux que je pratique en cabinet.
– Je ne fais jamais de seance supérieure a 1h.
– j’ai fait de nombreux accompagnements de coaching par téléphone ou par skype et j’ai moi-même été coachée par ces médias. J’avoue qu’au début j’étais dubitative mais au final c’est tout aussi efficace et puissant qu’en tête à tête, à partir du moment bien sûr où coach et coaché sont à l’aise avec l’outil. Par ailleurs, j’ai pu proposer des tas de protocoles de PNL et ou de sophrologie (je suis aussi sophrologue) par ce biais. Il suffit juste parfois de réfléchir à quelques adaptations mais ça fonctionne très bien.
– J’ai également l’expérience de formations par téléconférence: je dirais que c’est un peu moins évident car on a un groupe à gérer et parfois, quand l’énergie du groupe est basse, on peut se sentir un peu seul :)))) Par expérience, je dirais que pour une formation il vaut mieux que la téléconférence vienne en complément pour un groupe qu’on connait déjà.
– Ces dernières années nous avons délivré des formations sous forme « présentiel à distance », c’est à dire en espace virtuel immersif 3D, qui donne les avantages émotionnels et fonctionnels de la présence conjointe en salle. En particulier c’est une technique très intéressante pour les activités « dynamiques » de types ateliers, barcamps, etc… Les gens s’y montrent actifs, réceptifs, et collaborent bien, cela dans des espaces très conviviaux. Précédemment, nos expériences de la visioconférence et de l’audioconférence avaient montré des limitations, car les gens ne sentent pas vraiment ensemble, ne sont pas toujours très actifs,…
– Yes I use this way a lot to do coach and feedback sessions. Normally a coaching programme would be spread of 6 months with weekly or bi-weekly sessions with a 1-2 hour duration. The programme is customized based on the clients’ needs. Limitations could be a poor connection (affordable internet connections for this are not always super). The coaching I do is mostly with executives. Advantages are obvious: use of time (no travel etc.), easier to slot in sessions in « free slots » even when they are short.
– Yes I practise this a lot and it works well I often use MSN and webcamera. The quality of the connection is good enough andthe advantage is obvious, very time efficient. Coachin over the phone works quite OK but I like to see the person I´m coaching in order to monitor his/her reactions. So MSN is much better.
– Le coaching par téléphone ou visio fonctionne très bien. J’ai été coaché pendant 3 ans, une heure par mois au tel. avec ma première coach qui était aux USA, et j’ai coaché aussi par téléphone en démarrant. Ce qui fonctionnait bien pour moi, c’était une heure. Même tarif. Aux USA, certains business coachs ne travaillent que par téléphone.
– j’ai pratiqué les trois types de séances suivantes : par téléphone, par webcam et outil de téléphonie IP et en face à face. Dans les trois cas j’ai été amenée à être aussi bien coach que coachée. J’ai une préférence pour les séances en face ou via webcam, pour la simple raison que les communications par téléphone ne permettent pas toujours (à nous ou au client) d’avoir les mains libres et de pouvoir se déplacer facilement (même en activant la fonction « haut parleur »). J’ai des clients qui ne veulent que des séances en face à face, d’autres qui aiment alterner les deux modes. Il ne me semble pas qu’il y ait de critères fixes, tout dépend du type de coaché et du niveau de maitrise et de confort des outils informatiques par les deux parties. Je suis parfois amenée à faire réaliser à des clients des exercices qui nécessitent qu’ils se déplacent dans une pièce, etc. Cela fonctionne aussi bien en face à face que par Webcam. J’ai noté qu’il est toutefois préférable, si cela se fait via Webcam, d’avoir établi au préalable un bon lien de confiance avec le client. Il sera plus à même de se laisser « mebarquer » dans l’exercice tout en étant tout seul. Il est bon aussi de s’assurer que le client est dans un espace calme où il ne craindra pas d’être dérangé. Un avantage du coaching par webcam est qu’il permet de coacher, et à moindre coût, des clients à l’étranger (cela me permet par exemple de coacher des clients au Canada). Il permet aussi disposer d’une plage d’intervention plus large, puisqu’on ne prend plus en compte les temps de déplacement.
– A noter : lorsque possible, je réalise toujours la première séance en face à face, pour faciliter la création du lien de confiance avec le client. Après , je peux enchainer uniquement avec des séances par webcam ou téléphone.
– Un collège coach m’avait mentionné une fois que les clients avec lesquels il n’avait réalisé que des séances de coaching par téléphone, sans avoir au minimum échangé avant une photo ou s’être vu , avaient toujours été un peu « bridées ». Le lien ne parvenait quasiment jamais à être aussi fort qu’avec un client avec lequel un échange visuel avait pu être établi au moins une fois au tout début.
– Côté tarif, aucune différence. Le travail des deux parties restent le même ! 🙂

La fermeté et la chaleur : le paradoxe d’un chef de projet heureux ?

Ce matin, j’étais en compagnie d’un chef de projet qui a la responsabilité de projets stratégiques au sein de son entreprise.
C’est un chef de projet heureux : heureux de mener des projets malgré leur complexité, malgré des inconnues, malgré des imprévus, malgré une charge de travail importante,…Comment s’y prend t-il ? Sa réponse est la suivante :
« Je dirige des projets et j’ai acquis une certaine légitimité non seulement due à mon âge avancé et à mon expérience mais par mon principe : de la fermeté et de la chaleur.
La fermeté réside dans la fixation claire de l’objectif à atteindre, tant que je ne suis pas certain que nous (chef de projet et équipe) ne sommes pas en phase avec le client sur ce qu’il faut obtenir, nous posons des questions jusqu’à ce que cela soit et devienne limpide.
Ensuite, il est nécessaire d’établir et de fixer un cadre de travail pour éviter les déconvenues.
La chaleur, c’est réussir à faire vibrer les équipes, non seulement projet mais les équipes de l’entreprise, c’est aussi être convaincu de ce que l’on fait, y mettre « ses tripes », être capable de porter le projet même aux moments difficiles, d’en faire la promotion . Il ne faut pas non plus rater une occasion de fêter les succès cela redonne de l’énergie à tout le monde et peut dans certain cas regonfler le moral des équipes. »
Créer du lien et de la relation contribue à l’efficacité et à l’atteinte de l’objectif.

Marine COUSIN-BERNARD

Vous avez dit confusion, fusion ou dépendance…

En tant que consultant, nous nous engageons dans une relation forte avec nos clients. Nous vivons ensemble des moments intenses, qu’il s’agisse de bons moments car les efforts mis en œuvre tendent vers l’atteinte des objectifs, qu’il s’agisse de moments tendus quand le client devra prendre des décisions difficiles au regard d’éléments qu’il ignorait.
Cette relation est plus ou moins longue et plus ou moins régulière en fonction des sujets que l’on traite avec eux. Plusieurs risques peuvent coexister pendant cette relation : la confusion, la fusion et la dépendance.
L’enjeu du consultant est de savoir conserver « la bonne » distance entre lui et son client tout au long de la relation de travail afin d’éviter des zones de turbulences.

Le risque de confusion :
C’est lorsque l’on mêle si étroitement les genres qu’il devient impossible de les distinguer :
• Confusion dans le « qui est qui » : un consultant ne prend jamais la place de ses clients.
• Confusion dans le « qui fait quoi » : un consultant ne se substitue pas au management d’une entreprise.
Cette confusion peut être le fait du consultant lui-même, qui n’adopte pas la posture appropriée à la situation donnée, soit être une conséquence de la proximité/promiscuité de la relation. Le client et le consultant peuvent en effet se voir et travailler ensemble tous les jours.
La familiarité avec ses clients peut conduire le consultant à perdre sa légitimité.
Qui parle de familiarité peut tomber dans l’excès, du tutoiement à outrance aux mauvaises blagues et à une réelle perte de distance pouvant éventuellement glisser vers une posture triviale.

Le risque de fusion :
La relation des consultants avec leurs clients existe et bien souvent devient, par connaissance mutuelle et respectueuse, une relation chaleureuse.
Parfois même une complicité s’instaure entre les deux. Il existe alors une réelle entente facilitant coopération et collaboration. Il faut toutefois se méfier des habitudes, des accoutumances et des routines qui peuvent s’instaurer entre le consultant et le client.
Il convient que chacun tienne sa place et son rôle dans un état d’esprit professionnel.

Le risque de dépendance :
La distance entre le client et le consultant évite un risque de dépendance du client.
Le consultant est présent dans l’entreprise pour une durée limitée. Il s’efforce de transmettre ses savoirs, ses savoir-faire et ses savoir-être à ses clients. Bien avant le départ du ou des consultants, le client est autonome.

Enfin, dans la relation client-consultant, il n’y a pas de lien de subordination. La relation client-consultant est une relation «gagnant/gagnant », chacun apportant ses savoirs pour les partager.

Marine Cousin-Bernard