le rôle d’un prescripteur (de formation, de coaching) dans l’entreprise

Nous savons déjà que les médecins sont prescripteurs … de médicaments. Ils prescrivent les remèdes, dosages et récurrence dont ils pensent que les malades auront besoin. Ils ne sont pas directement intéressés par les ventes dudit médicament (ou de moins en moins visiblement) mais sont satisfaits car leur patient va mieux et approfondit la confiance qu’il met en lui.

 

Un prescripteur, en termes de management, est assez proche de cette logique.

Dans un séminaire qui ciblait les prescripteurs de formation, le DRH de l’entreprise a précisé ce qu’il attendait d’eux. Les managers stratégiques de l’entreprise, qui découvraient l’offre de formation destinée à leurs équipes de managers (avec des ateliers), ont ainsi entendu

– un prescripteur crée l’ambiance propice à la remise en question positive et l’apprentissage en management

– il fait vivre et met en oeuvre les formations suivies par ses managers dans le temps, dans la durée

– il demande et donne du feed back à ses managers sur le sujet du management après la formation, à la personne formée comme à son entourage

 – et surtout il s’attend à voir revenir de formation des managers transformés, différents … guéris, (étaient-ils, consciemment  ou non, malades en partant) en quelque sorte !

 

Valentine Chapus-Gilbert

 

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la table ouverte en entreprise pour créer du lien et écouter

Les grandes entreprises ont parfois mis en place des « dispositifs » appelés « table ouverte ». Il s’agit d’inviter, régulièrement, le « bas’ de la pyramide à un repas dit informel avec le « haut » de cette même pyramide. A écouter les employés, ce système serait faussé: on leur demande de préparer leurs questions, les réponses sont convenues, l’échange n’est pas vraiment libre… peut-être en attendent-ils trop ? peut-être le terme même de « dispositif de table ouverte » ferme t’il les envies, la spontanéité ?

Jusqu’ici en tout cas, je n’en avais pas une image rutilante, même si je trouvais l’idée constructive. Entendre, de la part du terrain, la réalité des préoccupations, les réussites, les difficultés, me semblait une heureuse manière d’éviter les distorsions de perception, les interprétations, bref les écarts entre le modèle et la vision et la concrétisation des décisions.

(En aparté je constate qu’au sommet du gouvernement on tente actuellement la même chose, avec les visites de deux jours en région, au contact des « vrais gens (sic) »)

Jusqu’ici, donc, car j’ai découvert une manière de faire de cette pratique une excellente pratique, qui maintient la proximité, crée du plaisir, des attentes, du résultat. Il s’agit d’inviter, pour leur anniversaire, une fois par mois, les salariés d’une entreprise à déjeuner avec leur « grand patron », accompagné, selon les cas (et leurs dates d’anniversaire aussi) quelques chefs de service. L’ensemble ne concerne pas plus de 8 à 10 personnes par repas. Voici les verbatim des participants

– on voit arriver la date de son anniversaire et on recueille les messages à faire passer

– c’est quand même plus sympathique qu’un face à face où on est tendus

– au fil du déjeuner lui comme nous on est plus naturels

– c’est une bonne occasion de parler aussi d’autre chose que de boulot

– ce n’est pas du tout comme une réunion, mais il donne suite à pas mal de choses qu’on évoque à peine ensemble

Bon, l’un d’entre eux m’a avoué tout de même qu’il se débrouille chaque année pour être en repos le jour de son anniversaire pour éviter cela… et le féter en famille !

 

Valentine Chapus-Gilbert

Avez-vous exploré l’écosystème de votre entreprise ?

Pour peu que vous soyez dans une entreprise « traditionnelle » (n’y voyez rien de péjoratif), votre quotidien se déroule peut-être encore entre un chef et des collaborateurs.

Si, en revanche vous travaillez dans un environnement matriciel, de start-up ou en mode projet, vous avez la joie de naviguer parmi « des » chefs, « des collaborateurs qui ne sont pas les « votres », des collègues qui parfois sont « fonctionnellement autoritaires », bref la structure est plus complexe et les interlocuteurs sont nombreux.

Dans les deux cas le point commun, c’est que vous avez vos interlocuteurs « internes », et le reste.

Explorons ce « reste », que j’appellerai « l’ecosystème » de l’entreprise: ce qui fait qu’elle vend, qu’elle se fournit, qu’elle se fait connaître, bref, qu’elle vit !

Ces interlocuteurs peuvent être nombreux, très (voire trop parfois) présents auprès de vous, ils travaillent étroitement avec vous sur ce qui est leur coeur de métier, tout en étant proche du votre:

– fournisseurs

– partenaires

– clients

– concurrents (cf mon billet sur la coopétition)

– médias

– communautés

Ces personnes, ces savoirs-faire, ces occasions de s’ouvrir aux informations « hors maison » sont précieuses, tant pour vous en tant que personne (demain un futur job ? des compétences à développer ? des projets à faire valoir ?) que pour votre entreprise (une « veille » économique sur ce qui se fait ailleurs, comment cela se fait et ce que l’on peut en faire à court, moyen, long terme.

Un exemple ? un utilisateur d’un réseau social interne associatif (regroupant des directeurs de CFA, pour être précis) m’a éclairé il y a deux heures sur les clés de réussite d’animation d’une communauté d’intéret (celle que je réunis sur mes blogs, bref… vous).

Merci à lui d’être présent dans mon écosystèeme !

et le votre, quel est-il ?

Valentine Chapus-Gilbert

 

merci pour cette présentation de la stratégie d’influence !

Quelle fierté, je suis « à la une » du site www.pourseformer.fr !!

l’article est ici, bonne lecture !

J’ai déjà évoqué ce sujet de la stratégie d’influence, qui intéresse de plus en plus les managers, en formation comme en coaching: ont-ils mauvaise conscience à préparer leur argumentaire ou  leur négociation ?

Ce qui est sûr c’est que la peur de manipuler, comme le sentiment d’être parfois manipulé, est au centre de leurs préoccupations, ce qui met en valeur l’éthique et l’honnêteté de ces participants.

Mais être authentique, c’est penser tout ce que l’on dit, pas dire tout ce que l’on pense, nuance !

Et réfléchir aux points à mettre en avant ne veut pas dire cacher les points à mettre en arrière… mais seulement utiliser les raccourcis du cerveau à son profit.

Pourquoi le cerveau fait-il des raccourcis ? Si le cerveau étudiait toutes les informations dont il a objectivement besoin pour prendre une décision, les décisions seraient presque toujours prises trop tard… ce qui revient à de mauvaises décisions.

Les spécialistes de ces raccourcis en abusent parfois et nous donnent le sentiment d’être manipulés, simplement parce que nos raccourcis nous jouent des tours. Un yaourt à 0% ? je vais maigrir ! j’achète…

C’est pourquoi je terminerai par cette anecdote truculente sur les raccourcis, qui fait de nous des êtres influencés, certes, mais doués de raison et d’une sensibilité qui nous aide à discerner le bon grain de l’ivraie.:

Interview de Franck Zappa, musicien de rock, par Joe Pine, présentateur particulièrement acide qui avait dû subir une amputation de la jambe. L’interview date des années 60, époque où les cheveux longs étaient encore inhabituels et mal acceptés

•Joe Pine: Si j’en juge d’après vos cheveux longs, vous êtes une fille.
•Franck Zappa: Si j’en juge d’après votre jambe de bois, vous êtes une table.
des commentaires ?
Valentine Chapus-Gilbert

Un entretien d’accompagnement en quoi cela consiste ?

Je dédis ce petit article, à Martine mon amie trader, qui me dit régulièrement qu’elle aimerait être une petite souris pour m’observer en situation de travail, car me répète t’elle  : je ne comprends rien à ce que tu fais ? Tu accompagnes des managers ? où, pourquoi, comment ?

Les entretiens d’accompagnement, qu’ils soient individuels ou collectifs sont menés sous forme de dialogue sans ordre imposé et sans l’utilisation de la part du consultant d’un questionnaire figé avec des questions préétablies et standardisées.

  •  Ce ne sont donc en aucun cas : 
    • Des entretiens d’audit : vérifier que les pratiques correspondent à une quelconque procédure
    • Des entretiens de revue de projet  ou d’action : apprécier l’état d’avancement et la performance du projet ou de l’action
    • Des  entretiens d’évaluation des personnes : évaluer leurs pratiques et/ou compétences

Le consultant se positionne en personne-ressource, cherchant à impulser et stimuler la volonté et la capacité des accompagnés à mobiliser les acquis de l’accompagnement . Et ce, selon des modalités stimulantes et protectrices inhérentes à tout processus d’accompagnement : neutralité de principe, confiance réciproque entre l’accompagnant et l’accompagné, confidentialité…

En général, il s’agit donc pour chaque individu de travailler sur 3 plans d’analyse et d’expérience qui, tout au long du processus d’accompagnement, qu’il soit individuel ou collectif, vont lui permettre de s’évaluer, d’expérimenter, de prendre du recul, pour renforcer sa posture managériale

  • par rapport à ses pairs (coopération / collaboration-recherche de performance en équipe)
    • par rapport à l’organisation (mission et valeurs / performance organisationnelle / leviers d’action)
    •  par rapport à son équipe (rôle de leader )

Le consultant peut être amené en alternance à jouer 4 rôles complémentaires auprès de la personne accompagnée :

  • « Miroir » : apporter un œil neuf, porter un avis critique constructif, émettre du feedback au manager sur ses pratiques, ses postures et l’image qu’il projette sur les autres. Il peut ainsi prendre conscience de sa façon de fonctionner et envisager le cas échéant de nouvelles formes d’actions…
  • « Eperon » : stimuler et encourager le manager, en toute bienveillance mais sans complaisance : élever le niveau d’exigence, faire face aux difficultés, aborder les situations délicates, s’intéresser à tout ce qui n’est pas facile, affirmer sa posture managériale en intégrant son fonctionnement personnel et les contraintes de son environnement…
  • «  Modérateur » : aider à comprendre ce qui se joue entre lui et les autres pour que les interactions se passent bien, à prendre du recul, à relativiser les événements, à pondérer les réactions, à utiliser les réussites et les échecs comme sources d’apprentissage…
  • « Intégrateur » favoriser l’assimilation et la capitalisation optimale par le manager accompagné des acquis de l’accompagnement, l’inciter à en exploiter les bénéfices dans de nouvelles situations

Elizabeth Gauthier 

un entretien individuel : occasion de découvrir celui qu’on croit connaître

J’accompagne actuellement un manager et son équipe, dans un contexte de fusion d’entreprises.

Ce manager a de la chance, il a des pairs qui vivent la même chose que lui, avec lequel il travaille en codéveloppement professionnel, et en plus il m’a, moi (!), en coaching individuel.

De la chance, même si ce n’est pas du luxe, car l’avenir est très flou, alors que les attentes, frustrations, craintes, sont très nettes…

Il a préparé, puis conduit, des entretiens individuels pour faire émerger les ressentis de ses collaborateurs face à cette fusion, et recenser les besoins de formation pour le plan de formation 2013.

En préparant, avec ses pairs, ce type d’entretien « extraordinaire », les inquiétudes étaient légion: tel collaborateur va refuser, tel autre va me renvoyer à la figure qu’il est mal dans son nouveau poste, que ce n’est pas le moment de parler de formations….

Et pour plusieurs, la crainte majeure était « que va t’on se dire de plus que ce qu’on sait déjà l’un de l’autre, sur la fusion et les besoins de formation? ».

quelques semaines plus tard, les retours sont étonnants, je vous livre les verbatims tels que je les ai entendus, en coaching et groupe de codéveloppement

– désormais j’encadre une ex collègue qui est une amie. je craignais qu’elle se fasse bouffer par affection pour moi. Pendant l’entretien, naturellement, j’ai entendu de sa part des propos d’une collaboratrice à son manager, c’était incroyable !

– je pensais connaître ce collaborateur et j’ai découvert une facette de lui que j’ignorais complètement

– j’avais l’habitude de dire « c’est la RH qui refuse cette formation » pour me dédouaner. j’ai cessé car je sais que je peux défendre mes collaborateurs. j’ai donc pris des décisions devant eux, quitte à ce que les difficultés commencent et que je doive les assumer. L’effet sur l’équipe est immédiat: confiance, légitimité.

Bravo à vous tous !

Valentine Chapus-Gilbert

Détecter les compétences clé : un outil de management très puissant

Les avancées de deux clients, en plein doute à leur arrivée, me font plaisir et m’encouragent à persévérer dans mon métier de coach !

Cette semaine, je retrouvais, après une période d’indisponibilité, les deux dirigeants d’une agence d’architectes, que j’avais laissés, avant l’été, sur l’idée (et l’outil pour) identifier les compétences utiles pour leur activité et dans leur équip

Ils sont arrivés, fiers d’avoir réalisé leur « référentiel de compétences » et nous avons, en séance, identifié les points de fragilité de chacun de leurs collaborateurs, individuellement, et les points de risque pour l’agence, sur des compétences clé trop rares ou mal acquises.

Le modèle (simplifié):
referentiel de competences

leur plan d’action, les priorités et les modalités ont ensuite été rapidement trouvées (en gras sur le tableau)… former ou trouver cette compétence à l’extérieur (pour la recruter ou sous traiter cette partie), en profiter pour ranger et réorganiser l’agencement des bureaux, moyen détourné pour remettre en ordre les dossiers, tout était limpide pour eux… ils ont même trouvé un bon prétexte pour inviter leurs clients avant noël en améliorant l’organisation et le classement.

Ces dirigeants, pourtant « charrette » comme on dit dans leur métier, ont profité de ce moment de pause et de recul pour mettre en perspective des insatisfactions récurrentes et des risques pour la société, bravo !

Valentine Chapus-Gilbert