le rôle d’un prescripteur (de formation, de coaching) dans l’entreprise

Nous savons déjà que les médecins sont prescripteurs … de médicaments. Ils prescrivent les remèdes, dosages et récurrence dont ils pensent que les malades auront besoin. Ils ne sont pas directement intéressés par les ventes dudit médicament (ou de moins en moins visiblement) mais sont satisfaits car leur patient va mieux et approfondit la confiance qu’il met en lui.

 

Un prescripteur, en termes de management, est assez proche de cette logique.

Dans un séminaire qui ciblait les prescripteurs de formation, le DRH de l’entreprise a précisé ce qu’il attendait d’eux. Les managers stratégiques de l’entreprise, qui découvraient l’offre de formation destinée à leurs équipes de managers (avec des ateliers), ont ainsi entendu

– un prescripteur crée l’ambiance propice à la remise en question positive et l’apprentissage en management

– il fait vivre et met en oeuvre les formations suivies par ses managers dans le temps, dans la durée

– il demande et donne du feed back à ses managers sur le sujet du management après la formation, à la personne formée comme à son entourage

 – et surtout il s’attend à voir revenir de formation des managers transformés, différents … guéris, (étaient-ils, consciemment  ou non, malades en partant) en quelque sorte !

 

Valentine Chapus-Gilbert

 

la table ouverte en entreprise pour créer du lien et écouter

Les grandes entreprises ont parfois mis en place des « dispositifs » appelés « table ouverte ». Il s’agit d’inviter, régulièrement, le « bas’ de la pyramide à un repas dit informel avec le « haut » de cette même pyramide. A écouter les employés, ce système serait faussé: on leur demande de préparer leurs questions, les réponses sont convenues, l’échange n’est pas vraiment libre… peut-être en attendent-ils trop ? peut-être le terme même de « dispositif de table ouverte » ferme t’il les envies, la spontanéité ?

Jusqu’ici en tout cas, je n’en avais pas une image rutilante, même si je trouvais l’idée constructive. Entendre, de la part du terrain, la réalité des préoccupations, les réussites, les difficultés, me semblait une heureuse manière d’éviter les distorsions de perception, les interprétations, bref les écarts entre le modèle et la vision et la concrétisation des décisions.

(En aparté je constate qu’au sommet du gouvernement on tente actuellement la même chose, avec les visites de deux jours en région, au contact des « vrais gens (sic) »)

Jusqu’ici, donc, car j’ai découvert une manière de faire de cette pratique une excellente pratique, qui maintient la proximité, crée du plaisir, des attentes, du résultat. Il s’agit d’inviter, pour leur anniversaire, une fois par mois, les salariés d’une entreprise à déjeuner avec leur « grand patron », accompagné, selon les cas (et leurs dates d’anniversaire aussi) quelques chefs de service. L’ensemble ne concerne pas plus de 8 à 10 personnes par repas. Voici les verbatim des participants

– on voit arriver la date de son anniversaire et on recueille les messages à faire passer

– c’est quand même plus sympathique qu’un face à face où on est tendus

– au fil du déjeuner lui comme nous on est plus naturels

– c’est une bonne occasion de parler aussi d’autre chose que de boulot

– ce n’est pas du tout comme une réunion, mais il donne suite à pas mal de choses qu’on évoque à peine ensemble

Bon, l’un d’entre eux m’a avoué tout de même qu’il se débrouille chaque année pour être en repos le jour de son anniversaire pour éviter cela… et le féter en famille !

 

Valentine Chapus-Gilbert

Avez-vous exploré l’écosystème de votre entreprise ?

Pour peu que vous soyez dans une entreprise « traditionnelle » (n’y voyez rien de péjoratif), votre quotidien se déroule peut-être encore entre un chef et des collaborateurs.

Si, en revanche vous travaillez dans un environnement matriciel, de start-up ou en mode projet, vous avez la joie de naviguer parmi « des » chefs, « des collaborateurs qui ne sont pas les « votres », des collègues qui parfois sont « fonctionnellement autoritaires », bref la structure est plus complexe et les interlocuteurs sont nombreux.

Dans les deux cas le point commun, c’est que vous avez vos interlocuteurs « internes », et le reste.

Explorons ce « reste », que j’appellerai « l’ecosystème » de l’entreprise: ce qui fait qu’elle vend, qu’elle se fournit, qu’elle se fait connaître, bref, qu’elle vit !

Ces interlocuteurs peuvent être nombreux, très (voire trop parfois) présents auprès de vous, ils travaillent étroitement avec vous sur ce qui est leur coeur de métier, tout en étant proche du votre:

– fournisseurs

– partenaires

– clients

– concurrents (cf mon billet sur la coopétition)

– médias

– communautés

Ces personnes, ces savoirs-faire, ces occasions de s’ouvrir aux informations « hors maison » sont précieuses, tant pour vous en tant que personne (demain un futur job ? des compétences à développer ? des projets à faire valoir ?) que pour votre entreprise (une « veille » économique sur ce qui se fait ailleurs, comment cela se fait et ce que l’on peut en faire à court, moyen, long terme.

Un exemple ? un utilisateur d’un réseau social interne associatif (regroupant des directeurs de CFA, pour être précis) m’a éclairé il y a deux heures sur les clés de réussite d’animation d’une communauté d’intéret (celle que je réunis sur mes blogs, bref… vous).

Merci à lui d’être présent dans mon écosystèeme !

et le votre, quel est-il ?

Valentine Chapus-Gilbert

 

merci pour cette présentation de la stratégie d’influence !

Quelle fierté, je suis « à la une » du site www.pourseformer.fr !!

l’article est ici, bonne lecture !

J’ai déjà évoqué ce sujet de la stratégie d’influence, qui intéresse de plus en plus les managers, en formation comme en coaching: ont-ils mauvaise conscience à préparer leur argumentaire ou  leur négociation ?

Ce qui est sûr c’est que la peur de manipuler, comme le sentiment d’être parfois manipulé, est au centre de leurs préoccupations, ce qui met en valeur l’éthique et l’honnêteté de ces participants.

Mais être authentique, c’est penser tout ce que l’on dit, pas dire tout ce que l’on pense, nuance !

Et réfléchir aux points à mettre en avant ne veut pas dire cacher les points à mettre en arrière… mais seulement utiliser les raccourcis du cerveau à son profit.

Pourquoi le cerveau fait-il des raccourcis ? Si le cerveau étudiait toutes les informations dont il a objectivement besoin pour prendre une décision, les décisions seraient presque toujours prises trop tard… ce qui revient à de mauvaises décisions.

Les spécialistes de ces raccourcis en abusent parfois et nous donnent le sentiment d’être manipulés, simplement parce que nos raccourcis nous jouent des tours. Un yaourt à 0% ? je vais maigrir ! j’achète…

C’est pourquoi je terminerai par cette anecdote truculente sur les raccourcis, qui fait de nous des êtres influencés, certes, mais doués de raison et d’une sensibilité qui nous aide à discerner le bon grain de l’ivraie.:

Interview de Franck Zappa, musicien de rock, par Joe Pine, présentateur particulièrement acide qui avait dû subir une amputation de la jambe. L’interview date des années 60, époque où les cheveux longs étaient encore inhabituels et mal acceptés

•Joe Pine: Si j’en juge d’après vos cheveux longs, vous êtes une fille.
•Franck Zappa: Si j’en juge d’après votre jambe de bois, vous êtes une table.
des commentaires ?
Valentine Chapus-Gilbert

Un entretien d’accompagnement en quoi cela consiste ?

Je dédis ce petit article, à Martine mon amie trader, qui me dit régulièrement qu’elle aimerait être une petite souris pour m’observer en situation de travail, car me répète t’elle  : je ne comprends rien à ce que tu fais ? Tu accompagnes des managers ? où, pourquoi, comment ?

Les entretiens d’accompagnement, qu’ils soient individuels ou collectifs sont menés sous forme de dialogue sans ordre imposé et sans l’utilisation de la part du consultant d’un questionnaire figé avec des questions préétablies et standardisées.

  •  Ce ne sont donc en aucun cas : 
    • Des entretiens d’audit : vérifier que les pratiques correspondent à une quelconque procédure
    • Des entretiens de revue de projet  ou d’action : apprécier l’état d’avancement et la performance du projet ou de l’action
    • Des  entretiens d’évaluation des personnes : évaluer leurs pratiques et/ou compétences

Le consultant se positionne en personne-ressource, cherchant à impulser et stimuler la volonté et la capacité des accompagnés à mobiliser les acquis de l’accompagnement . Et ce, selon des modalités stimulantes et protectrices inhérentes à tout processus d’accompagnement : neutralité de principe, confiance réciproque entre l’accompagnant et l’accompagné, confidentialité…

En général, il s’agit donc pour chaque individu de travailler sur 3 plans d’analyse et d’expérience qui, tout au long du processus d’accompagnement, qu’il soit individuel ou collectif, vont lui permettre de s’évaluer, d’expérimenter, de prendre du recul, pour renforcer sa posture managériale

  • par rapport à ses pairs (coopération / collaboration-recherche de performance en équipe)
    • par rapport à l’organisation (mission et valeurs / performance organisationnelle / leviers d’action)
    •  par rapport à son équipe (rôle de leader )

Le consultant peut être amené en alternance à jouer 4 rôles complémentaires auprès de la personne accompagnée :

  • « Miroir » : apporter un œil neuf, porter un avis critique constructif, émettre du feedback au manager sur ses pratiques, ses postures et l’image qu’il projette sur les autres. Il peut ainsi prendre conscience de sa façon de fonctionner et envisager le cas échéant de nouvelles formes d’actions…
  • « Eperon » : stimuler et encourager le manager, en toute bienveillance mais sans complaisance : élever le niveau d’exigence, faire face aux difficultés, aborder les situations délicates, s’intéresser à tout ce qui n’est pas facile, affirmer sa posture managériale en intégrant son fonctionnement personnel et les contraintes de son environnement…
  • «  Modérateur » : aider à comprendre ce qui se joue entre lui et les autres pour que les interactions se passent bien, à prendre du recul, à relativiser les événements, à pondérer les réactions, à utiliser les réussites et les échecs comme sources d’apprentissage…
  • « Intégrateur » favoriser l’assimilation et la capitalisation optimale par le manager accompagné des acquis de l’accompagnement, l’inciter à en exploiter les bénéfices dans de nouvelles situations

Elizabeth Gauthier 

un entretien individuel : occasion de découvrir celui qu’on croit connaître

J’accompagne actuellement un manager et son équipe, dans un contexte de fusion d’entreprises.

Ce manager a de la chance, il a des pairs qui vivent la même chose que lui, avec lequel il travaille en codéveloppement professionnel, et en plus il m’a, moi (!), en coaching individuel.

De la chance, même si ce n’est pas du luxe, car l’avenir est très flou, alors que les attentes, frustrations, craintes, sont très nettes…

Il a préparé, puis conduit, des entretiens individuels pour faire émerger les ressentis de ses collaborateurs face à cette fusion, et recenser les besoins de formation pour le plan de formation 2013.

En préparant, avec ses pairs, ce type d’entretien « extraordinaire », les inquiétudes étaient légion: tel collaborateur va refuser, tel autre va me renvoyer à la figure qu’il est mal dans son nouveau poste, que ce n’est pas le moment de parler de formations….

Et pour plusieurs, la crainte majeure était « que va t’on se dire de plus que ce qu’on sait déjà l’un de l’autre, sur la fusion et les besoins de formation? ».

quelques semaines plus tard, les retours sont étonnants, je vous livre les verbatims tels que je les ai entendus, en coaching et groupe de codéveloppement

– désormais j’encadre une ex collègue qui est une amie. je craignais qu’elle se fasse bouffer par affection pour moi. Pendant l’entretien, naturellement, j’ai entendu de sa part des propos d’une collaboratrice à son manager, c’était incroyable !

– je pensais connaître ce collaborateur et j’ai découvert une facette de lui que j’ignorais complètement

– j’avais l’habitude de dire « c’est la RH qui refuse cette formation » pour me dédouaner. j’ai cessé car je sais que je peux défendre mes collaborateurs. j’ai donc pris des décisions devant eux, quitte à ce que les difficultés commencent et que je doive les assumer. L’effet sur l’équipe est immédiat: confiance, légitimité.

Bravo à vous tous !

Valentine Chapus-Gilbert

Détecter les compétences clé : un outil de management très puissant

Les avancées de deux clients, en plein doute à leur arrivée, me font plaisir et m’encouragent à persévérer dans mon métier de coach !

Cette semaine, je retrouvais, après une période d’indisponibilité, les deux dirigeants d’une agence d’architectes, que j’avais laissés, avant l’été, sur l’idée (et l’outil pour) identifier les compétences utiles pour leur activité et dans leur équip

Ils sont arrivés, fiers d’avoir réalisé leur « référentiel de compétences » et nous avons, en séance, identifié les points de fragilité de chacun de leurs collaborateurs, individuellement, et les points de risque pour l’agence, sur des compétences clé trop rares ou mal acquises.

Le modèle (simplifié):
referentiel de competences

leur plan d’action, les priorités et les modalités ont ensuite été rapidement trouvées (en gras sur le tableau)… former ou trouver cette compétence à l’extérieur (pour la recruter ou sous traiter cette partie), en profiter pour ranger et réorganiser l’agencement des bureaux, moyen détourné pour remettre en ordre les dossiers, tout était limpide pour eux… ils ont même trouvé un bon prétexte pour inviter leurs clients avant noël en améliorant l’organisation et le classement.

Ces dirigeants, pourtant « charrette » comme on dit dans leur métier, ont profité de ce moment de pause et de recul pour mettre en perspective des insatisfactions récurrentes et des risques pour la société, bravo !

Valentine Chapus-Gilbert

Et si le ROE (Return On Expectations) supplantait le « ROI » ?

Les clients en veulent pour leur argent. Ils ont raison.
Enfin, presque toujours….
Parfois l’argent récolté est difficile à mesurer par rapport à l’argent investi, surtout en matière de formation et de coaching !

Car comment calculer le ROI (retour sur investissement) d’un cadre qui suit un parcours de formation qui le transforme en « bon » manager ou « bon » dirigeant ?
Lorsque sa performance décuple, est ce dix fois la formation qui est en l’origine ? Celui qui l’a inscrit ne voudra t’il pas un peu des lauriers ? et ses collaborateurs, qui se sont plus investis depuis la formation, n’ont-ils pas une partie du mérite ?
bref, si le ROI est mauvais, le formateur sera 100% coupable, si le ROI est bon, il ne sera pas le seul moyen qui a contribué au progrès…. situation insatisfaisante, donc, quelle que soit l’issue de l’accompagnement (formation et coaching),

J’ai entendu (#clubRH) parler d’un nouveau mode d’évaluation que je trouve bien plus pertinent: le ROE, Return On Expectations.
Quel est le retour des personnes accompagnées et formées par rapport à leurs attentes ? et le retour des personnes qui les encadre ou les développe sur leurs attentes à elles ?

avantage: on s’impose alors de demander à chacun (Dirigeant, DRH et manager participant) ses attentes, c’est-à-dire précisément la demande, ce avec quoi elles veulent sortir de l’accompagnement, pour mesurer simplement (immédiatement et après quelques semaines par exemple) si ces attentes ont été comblées.

A mes yeux une grande avancée (potentielle pour l’instant) dans les évaluations et les relations entre formateur /coach et donneur d’ordre !

Qu’en pensez-vous ?
Valentine Chapus-Gilbert

communiquer régulièrement sur les « bonnes nouvelles » même petites

En lisant un article sur les moyens de convaincre des investisseurs, je découvre et réutilise une pratique simple et efficace: le carnet des bonnes nouvelles.
Cela consiste simplement à garder quelques arguments sous le coude, tant qu’ils n’ont pas tout le poids qu’il peuvent atteindre, et les distiller ensuite au fil du temps lorsqu’ils prennent de l’ampleur.
par ex: au lieu de dire  » l’équipe actuelle est performante et, sous peu, devraient nous rejoindre d’autres personnes compétentes », dites que vous êtes confiants dans votre équipe car elle est performante (1ère bonne nouvelle). Lorsque l’arrivée des ressources nouvelles est précise, annoncer une deuxième bonne nouvelle avec l’arrivée du collaborateur. Par son expertise et sa complémentarité, il va contribuer à ceci ou cela (2ème bonne nouvelle). un peu plus tard une troisième et ainsi de suite.

En quoi est-ce utile et pertinent pour le management ?
Parce que les collaborateurs, les dirigeants adooorent les bonnes nouvelles, qu’ils préfèrent aux listes de potentialités !
Les évoquer, au fur et à mesure, permet de communiquer régulièrement des nouvelles positives, se rappeler avec positivisme au souvenir de ses patrons, ses équipes, comme un manager qui fait progresser (les équipes, les projets).

C’est quoi, votre bonne nouvelle de la semaine ?

Valentine Chapus-Gilbert

faire de la civilité au travail un levier de performance, c’est facile !

Lors d’une formation sur la civilité, levier de performance au travail, j’ai rassemblé toutes les actions identifiées pour contrer ces petits riens qui gâchent la vie au travail et déroutent parfois les managers.
En l’espèce l’incivilité allait croissante dans une plateforme téléphonique. retards, tenues vestimentaires douteuses (c’est vrai ça, pourquoi s’habiller quand les clients ne nous voient pas puisque nous sommes au téléphone ?), bruits, odeurs, manque d’assiduité… rien de très grave ni de très violent, mais l’effet de propagation était suffisant pour que le manager de la plateforme et ses 5 superviseurs aient laissé la plateforme de 130 collaborateurs pour venir passer la journée sur ce thème !

Voici la liste des actions possibles (qu’ils n’avaient pas identifiées jusque-là… sinon je n’aurais servi à rien !) => piochez et soyez acteur à votre tout !!!
être soi-même exemplaire
– faire preuve de courage pour dire, décider, faire

– utiliser l’humour
– dire gentiment
– développer la confiance mutuelle (être capable d’entendre les remarques des collaborateurs)
– prendre un tic tac PUIS en proposer un
mettre à disposition des bonbons,
– idem avec des lingettes (comme à l’époque de la grippe A)
– échanger des signes non verbaux d’inconfort, d’étonnement, de mécontentement, discrètement, à la personne concernée
– expliquer la règle, qui est peut-être méconnue
– installer un diffuseur de parfum, d’huiles essentielles
– soutenir les victimes s’il y en a
– afficher clairement les messages (y compris dans les toilettes s’ils sont sales)
– afficher les règles (on doit / on ne doit pas)
– créer des challenges, des petits défis contre ces incivilités
coconstruire une charte de la civilité dans le département
dialoguer, échanger directement, rapidement après les faits
– organiser une réunion sur un thème précis
– remettre en place une boite à idée
– faire des rappels collectifs en réunion de service

En gras les pratiques retenues par les managers pour leur plateforme. et vous, que choisirez-vous pour motiver par la civilité ?

Valentine Chapus-Gilbert

Motiver: dites-le avec un boulier !

Je lis avec empressement, chaque mois, le magazine L’entreprise: nouvelles idées de développement, dossiers complets et informations précises, bref j’adore !
Ce mois-ci le titre du journal est « manager autrement », vous pensez si je me suis ruée dessus !

Mille idées pour manager, faire grandir la confiance, trouver des moyens décalés d’être présent tout en étant absent, bref lisez-le.
Mon préféré: la motivation au boulier pratiquée dans l’entreprise serda:
A chaque entretien (annuel a minima), le manager présente un boulier à ses collaborateurs: 10 boules à répartir selon 3 motivation: plus d’argent, plus de temps pour moi, plus de formation.
Maslow, Hertzberg et les autres se réjouissentt-il ? j’espère !

C’est en tout cas la preuve que la motivation évolue d’une personne à l’autre, d’une période à l’autre et qu’elle ne se devine pas. c’est au collaborateur de répartir les boules et au manager de faire ensuite des propositions adaptées.

Ce que j’aime dans cette idée: son côté simple et ludique, la règle du jeu on ne peut plus claire et sa souplesse de mise en place.
mais… où trouver un boulier de nos jours ? vite, une appli !!

Valentine Chapus-Gilbert

prévenir et gérer le stress de ses collaborateurs: publication interessante de l’ANACT

Quel rôle pour le manager face au stress ? voilà un des sujets sur lesquels je conçois et anime régulièrement des formations.

Eclairante, la formation apporte des prises de conscience et bien-sûr des pistes concrètes pour être acteur dans l’entreprise en tant que manager de la performance dans le respect de chacun et chacune et de leur perception (notamment celle du deséquiilibre entre les perceptions des contraintes et des ressources, définition du stress par de l’agence européenne de la santé).

L’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions deTravail)fournit désormais un outil d’aide à la conception de la formation pour les managers, il est disponible ici.

Voila ce que l’ANACT en dit: « Les entreprises en sont de plus en plus nombreuses à former les managers à la prévention des RPS. Alors quelle formation ? Pour quoi faire ? Comment choisir ?

Le spectre de l’offre de formation en prévention des RPS est large. L’ANACT est allée voir de plus près. Avec ce guide, elle propose une typologie des contenus et des modalités pédagogiques ainsi qu’une démarche nourrie de cas d’entreprises pour mener à bien son choix.

Sensibilisation des managers, outillage, ou encore régulation des tensions qui génèrent le stress : l’entreprise doit combiner tout ou partie de ces trois niveaux en fonction de son contexte, de son histoire et des possibilités d’action des managers. Ce faisant, elle peut bâtir un dispositif de formation ad hoc, ayant à l’esprit les intérêts, limites et marges de progression de la démarche engagée. »
J’adhère !
Valentine Chapus-Gilbert

Le blog du managemental, des trouvailles en dessin sur les managers

J’ai dine ce soir avec Etienne Appert, le brillant auteur du blog le managemental ! Issu de la grande lignee des consultants en management, illustrateur de talent, il croque avec finesse et humour tout ce qui, dans le management, peut etre caricature… autant dire qu’il a des sujets plein sa trousse…

mes preferes:

– la meilleure organisation
– la drague du consultant
– le dernier en date, sur le teletravail…
Je precise aussi qu’Etienne a illustre notre dernier livre « comprendre le métier de consultant », il était légitime pour le faire, non ?

A tous bonnes lectures !

Valentine Chapus-Gilbert

le manager et le codéveloppement: liens et infos

Connaissez-vous le processus de codéveloppement, venu du Québec ? Je le mets en place chez plusieurs clients et ai eu l’occasion d’en apprécier les résultats probants !

Je me suis amusee a faire un lien entre ce processus (dont je vous parlerai plus précisément dans un prochain post) et le rôle du manager, je vous le livre ci dessous:

1. Comme dans le codéveloppement, les thèmes abordés avec les collaborateurs ont besoin d’être clarifiés.

Derrière sa responsabilité d’animation et de motivation de ses équipes, le manager trouve notamment la communication, au quotidien, dans des situations courantes ou exceptionnelles, avec ses collaborateurs.

Pour savoir ce qui se passe dans son département, agir et réagir correctement face aux difficultés rencontrées par ses collaborateurs, il sera à l’écoute de leurs besoins.

Pour bien les comprendre, le manager doit laisser aux collaborateurs l’opportunité de clarifier son problème, son insatisfaction, la rendre la plus factuelle possible.

Exemple individuel: « tu ne m’as pas augmenté ni promu ! je suis découragé, c’est injuste ! » ou, sous forme de titre et manchette, « zéro », « quand le découragement et l’injustice prennent la place de la motivation et des perspectives d’évolution »

A clarifier avec le collaborateur :

· Pourquoi ces deux ressentis (découragement, injustice) ?

· Quels faits sous tendent ces ressentis ?

· Pourquoi aurai-je du le promouvoir ou l’augmenter ?

· Que souhaite t’il obtenir ?

A clarifier avec soi-même (travail individuel):

· Pouvais-je anticiper ces ressentis ?

· Suis-je équitable avec tous mes collaborateurs ?

· Que puis-je donner /faire pour estomper ces ressentis ?

· Etc.

Exemple collectif : quels indicateurs mettre dans les reportings pour suivre au mieux l’activité ? ou, sous forme de titre et manchette, « 100% satisfaits », « comment suivre l’atteinte des objectifs au jour le jour »

A clarifier avec l’équipe

· Qu’est ce qui existe à ce jour ?

· Quelles atouts / faiblesses dans ce qui existe ?

· Que font les autres services ?

· Qu’attendons-nous de mieux ?

· Etc.

2. Comme dans le codéveloppement, à chaque thème correspond une attente de la part du collaborateur qui, si elle est comprise, va donner lieu à un contrat d’aide ou de soutien par le manager
Exemple de contrat individuel possible :

· Je souhaite que notre échange aboutisse à des objectifs concrets pour être promu et augmenté

· Je souhaite que notre échange te permettre de comprendre mes objectifs professionnels pour une future promotion vers ce qui m’intéresse

· Je souhaite négocier immédiatement une promotion ou augmentation car tu n’as pas été équitable

· Etc.

Exemple de contrat collectif possible: quels indicateurs mettre dans les reportings pour suivre au mieux l’activité ?

· Je souhaite que notre échange permette de trouver deux indicateurs fiables et partagés pour suivre cette activité

· Je souhaite écouter vos idées d’indicateurs pour les présenter en comité de direction et établir un reporting partagé avec les autres services qui tienne compte de votre vision

3. Comme dans le codéveloppement, le manager « peut » ensuite apporter sa vision et ses conseils. Ce n’est pas la seule posture, ce n’est pas toujours la plus efficiente mais elle permet de dégager des pistes avec le collaborateurExemple de consultation individuelle possible

· Voila ma vision de ta performance, et les conditions de promotion de l’entreprise, elles ne sont aujourd’hui divergentes, ce qui explique ta déception

· Pour obtenir ce que tu attends, je crois que tu dois faire ceci, cela

· Pour atteindre ton objectif professionnel, pourquoi ne pas évoluer dans un premier temps vers telle fonction ?

NB : une autre posture, celle de manager-coach, peut se révéler plus adaptée dans une situation comme celle-ci, dès lors qu’elle n’est pas conflictuelle ni ne nécessite un recadrage.

Exemple de consultation collective (le manager est animateur) : quels indicateurs mettre dans les reportings ?

· Un questionnaire peut être remis en interne pour mesurer directement notre activité

· Le stock de dossiers peut être mesuré et devenir un objectif indiqué dans les prochains reportings

· Etc.

4. Comme dans le codéveloppement, un plan d’action clôt les échanges
Exemple de plan d’action du collaborateur :

· Compte tenu de cet échange, je décide de poursuivre vers telle fonction, en mettant l’accent dès aujourd’hui sur tel ou tel point, tout en respectant les objectifs que mon actuel manager me propose

· Je souhaite être augmenté et promu, pour cela je poursuis mes efforts car je n’ai pas atteint les exigences de l’entreprise, pour les atteindre au trimestre prochain

· Etc.

Exemple de plan d’action collectif : quels indicateurs mettre dans les reportings

· Proposition d’indicateurs d’activité : …

· Le manager le présente au comité de direction semaine 40

· Mise en place prévue semaine 41

· Etc.

qu’en pensez-vous ?

Valentine Chapus-Gilbert

Le projet immobilier d’une entreprise est avant tout un projet « managérial »

Entendu lors d’une conférence passionnante sur les nouvelles organisations du travail: à distance, multiculturel, espace ouvert... toutes ces décisions semblent s’imposer aux pauvres managers qui peinent ensuite à diriger leurs oies dans la complexité… sauf si
Alexis Motte, de l’entreprise Mobilitis, accompagne ses clients très en amont des déménagements, aménagements et investissements immobiliers. Convaincu qu’un tel projet concerne avant tout les RH, c’est-à-dire l’ensemble des salariés, 2eme poste de charge des entreprises apres le cout immobilier, il encourage ses clients à tenir compte du 2eme poste pour éviter que les gains apparents du 1er ne plombent l’ensemble. En clair: économisez 50m² à 10Keuros /m² par an pour perdre 10% de motivation des salariés ne vaut pas le coup !
Et si cette économie d’un demi million d’euros s’ajoutait à la fidélisation des salariés déménagés, voire à leur meilleure qualité de travail ? C’est possible ! Citons par exemple le cas de cette entreprise, basée dans une métropole, qui a créé des bureaux « satellites » en banlieue où les salariés peuvent travailler en télétravail, quelques jours par semaine, pour éviter les transports trop longs, avec de l’espace, du calme, des outils technologiques qui rendent l’accèes aux données et aux collègues éloignés simple et fluide.
Le tout accompagné par des managers sollicités en amont par les dirigeants, eux-mêmes concernés par la qualité de vie et la qualité du travail. Le résultat ? l’entreprise a gagné des parts de marché, du temps de présence, de la ponctualité dans les réunions et un jour de fête dont tout les salariés se souviennent, celui de l’installation dans les bureaux réaménagés, avec collègues et famille !

Valentine Chapus-Gilbert

Savoir gérer le départ d’un consultant à l’issue d’une mission

Témoignage d’un manager faisant appel régulièrement au conseil

« Bien gérer le départ d’un consultant est important, surtout dans le cadre d’une mission supérieure ou égale à 3 mois car celui-ci aura alors certainement établi des liens avec l’équipe.

Mal géré et organisé, un départ peut être traumatisant, pour le consultant, le manager et surtout l’équipe car c’est un évènement générateur de tensions et d’émotions (même si celles-ci ne sont pas perçues par tous les Co équipiers) :
L’équipe se retrouve face à elle-même et à un environnement inchangé alors que le partant s’envole vers de nouveaux horizons.

A l’inverse, un départ bien organisé peut être un événement fédérateur, en montrant plusieurs choses :
Le groupe reconnait une activité positive en-dehors de lui-même et est capable de souhaiter bonne chance à un individu qui le quitte
Le groupe est capable de gérer un départ et donc le risque de perte de compétence qui l’accompagne.

Les enseignements que je tire de cette expérience :
A éviter :
• La bousculade sur les dernières journées (transfert de compétences et passage de consignes)
• Des gros chantiers avec timing serré sur les dernières journées ou semaines
A faire :
• Anticiper le transfert de compétences et la documentation sur ce qui a été mis en place par le consultant
• Organiser un évènement rassemblant le consultant et l’équipe en fin de mission avec « cadeau souvenir », symbolisant un moment de travail partagé et une réelle reconnaissance du travail accompli et du consultant. »

Marine COUSIN-BERNARD

étude de marché sur le coaching par visio (téléphone et webcam)

J’ai posté il y a 15 jours une question sur les hubs des réseaux professionnels de Linkedin et Viadeo (hubs de professionnels du coaching et dela formation).
Agréablement surprise par le nombre et la qualité des réponses, je vous les livre ici, ans l’attente de vos remarques et suggestions en tant que « coachés » !
Bonjour, je souhaite connaitre vos experiences de coaching par visio (telephone et webcam): avez-vous deja pratique le coaching de cette maniere ? avec quel type de personne coachee ? quels atouts / limites a cet exercice ? quel tarif / quelle duree / quel nombre de seances avez-vous pratique ?
Merci de vos retours, ce sujet me semble tres actuel et les offres de service sur ce mode se developpent,
Bien cordialement, Valentine Chapus-Gilbert

Conclusion :
La pratique existe déjà, couramment admise par les coachs tant que par les coachés
Tarifs équivalents à ceux du face à face (mais aucun tarif cité)
Nécessité d’une visio de qualité
Mieux d’avoir aussi des réunions en face à face au début notamment
Plusieurs parlent de clients coachés à l’étranger
Possibilité de former mais peu de dynamique de groupe sans une techno très pointue

Reponses détaillées:
– pratique cet accompagnement par visio comme « outil de dépannage » pour les clients qui pour des raisons personnelles, sociales ou professionnelles ne souhaitent cependant pas reporter leur séance.
– Pour moi qui accompagne des personnes a 90% du temps par téléphone, je trouve que c’est moyen simple et efficace tant pour le client que pour le coach.
J’accompagne des dirigeants, des managers et des cadres d’entreprise de cette manière mais aussi des personnes qui sont a l’autre bout du monde quelque fois également sur skype.
– Les tarifs sont les mêmes que ceux que je pratique en cabinet.
– Je ne fais jamais de seance supérieure a 1h.
– j’ai fait de nombreux accompagnements de coaching par téléphone ou par skype et j’ai moi-même été coachée par ces médias. J’avoue qu’au début j’étais dubitative mais au final c’est tout aussi efficace et puissant qu’en tête à tête, à partir du moment bien sûr où coach et coaché sont à l’aise avec l’outil. Par ailleurs, j’ai pu proposer des tas de protocoles de PNL et ou de sophrologie (je suis aussi sophrologue) par ce biais. Il suffit juste parfois de réfléchir à quelques adaptations mais ça fonctionne très bien.
– J’ai également l’expérience de formations par téléconférence: je dirais que c’est un peu moins évident car on a un groupe à gérer et parfois, quand l’énergie du groupe est basse, on peut se sentir un peu seul :)))) Par expérience, je dirais que pour une formation il vaut mieux que la téléconférence vienne en complément pour un groupe qu’on connait déjà.
– Ces dernières années nous avons délivré des formations sous forme « présentiel à distance », c’est à dire en espace virtuel immersif 3D, qui donne les avantages émotionnels et fonctionnels de la présence conjointe en salle. En particulier c’est une technique très intéressante pour les activités « dynamiques » de types ateliers, barcamps, etc… Les gens s’y montrent actifs, réceptifs, et collaborent bien, cela dans des espaces très conviviaux. Précédemment, nos expériences de la visioconférence et de l’audioconférence avaient montré des limitations, car les gens ne sentent pas vraiment ensemble, ne sont pas toujours très actifs,…
– Yes I use this way a lot to do coach and feedback sessions. Normally a coaching programme would be spread of 6 months with weekly or bi-weekly sessions with a 1-2 hour duration. The programme is customized based on the clients’ needs. Limitations could be a poor connection (affordable internet connections for this are not always super). The coaching I do is mostly with executives. Advantages are obvious: use of time (no travel etc.), easier to slot in sessions in « free slots » even when they are short.
– Yes I practise this a lot and it works well I often use MSN and webcamera. The quality of the connection is good enough andthe advantage is obvious, very time efficient. Coachin over the phone works quite OK but I like to see the person I´m coaching in order to monitor his/her reactions. So MSN is much better.
– Le coaching par téléphone ou visio fonctionne très bien. J’ai été coaché pendant 3 ans, une heure par mois au tel. avec ma première coach qui était aux USA, et j’ai coaché aussi par téléphone en démarrant. Ce qui fonctionnait bien pour moi, c’était une heure. Même tarif. Aux USA, certains business coachs ne travaillent que par téléphone.
– j’ai pratiqué les trois types de séances suivantes : par téléphone, par webcam et outil de téléphonie IP et en face à face. Dans les trois cas j’ai été amenée à être aussi bien coach que coachée. J’ai une préférence pour les séances en face ou via webcam, pour la simple raison que les communications par téléphone ne permettent pas toujours (à nous ou au client) d’avoir les mains libres et de pouvoir se déplacer facilement (même en activant la fonction « haut parleur »). J’ai des clients qui ne veulent que des séances en face à face, d’autres qui aiment alterner les deux modes. Il ne me semble pas qu’il y ait de critères fixes, tout dépend du type de coaché et du niveau de maitrise et de confort des outils informatiques par les deux parties. Je suis parfois amenée à faire réaliser à des clients des exercices qui nécessitent qu’ils se déplacent dans une pièce, etc. Cela fonctionne aussi bien en face à face que par Webcam. J’ai noté qu’il est toutefois préférable, si cela se fait via Webcam, d’avoir établi au préalable un bon lien de confiance avec le client. Il sera plus à même de se laisser « mebarquer » dans l’exercice tout en étant tout seul. Il est bon aussi de s’assurer que le client est dans un espace calme où il ne craindra pas d’être dérangé. Un avantage du coaching par webcam est qu’il permet de coacher, et à moindre coût, des clients à l’étranger (cela me permet par exemple de coacher des clients au Canada). Il permet aussi disposer d’une plage d’intervention plus large, puisqu’on ne prend plus en compte les temps de déplacement.
– A noter : lorsque possible, je réalise toujours la première séance en face à face, pour faciliter la création du lien de confiance avec le client. Après , je peux enchainer uniquement avec des séances par webcam ou téléphone.
– Un collège coach m’avait mentionné une fois que les clients avec lesquels il n’avait réalisé que des séances de coaching par téléphone, sans avoir au minimum échangé avant une photo ou s’être vu , avaient toujours été un peu « bridées ». Le lien ne parvenait quasiment jamais à être aussi fort qu’avec un client avec lequel un échange visuel avait pu être établi au moins une fois au tout début.
– Côté tarif, aucune différence. Le travail des deux parties restent le même ! 🙂

Le management de la diversité

Dans le prolongement des conseils émis par Valentine dans l’article précédent, je vous recommande vivement les ouvrages que Christophe Falcoz a co-dirigé sur le thème :

« Nouvelles perspectives en management de la diversité », paru aux Editions EMS en juin 2010-06-17
et « Le management de la diversité – enjeux, fondements et pratiques ». Paru aux Editions l’Harmattan en 2007.
Christophe Falcoz, docteur en sciences de gestion, est professeur associé à l’IAE de Lyon et chercheur associé au CREPA / CNRS dans le domaine du management.
Il ouvre notamment des pistes d’actions concrètes pour les managers confrontés au quotidien à des difficultés pour gérer la diversité : comment réagir quand des collaborateurs expriment à la pause des stéréotypes discriminants ? comment favoriser l’attention à la différence culturelle ? comment déconstruire les stéréotypes ?….

Elizabeth Gauthier

« A plusieurs on va plus loin… »

C’est sur cette formule prononcée par l’un d’entre eux que s’est terminé hier le cursus de formation d’une promotion de 10 cadres que j’ai accompagnés pendant un an. Il a exprimé ainsi sa conviction et sa satisfaction qu’en groupe et avec un groupe on peut non seulement faire progresser sa pratique individuelle mais aussi développer de la compétence collective.
J’ai pu moi aussi, dans ma posture de consultant, observer comment au fur et à mesure des séances mensuelles l’état d’esprit d’équipe s’est établi, comment les participants se sont impliqués de plus en plus activement dans les réunions. Leur participation individuelle est devenue plus riche grâce à la qualité de leurs relations interpersonnelles qu’ils ont su nouées au fil des rencontres.

Lors de la séquence de déclusion, ils ont spontanément inclus dans leurs bilans personnels des signes de gratitude envers le groupe :

« … vous avez vécu mon évolution autant que moi, j’ai vraiment beaucoup appris, grâce à la bienveillance du groupe qui m’a mise à l’aise… »
 » …j’ai beaucoup appris par la confrontation de vos réactions à mes réactions… »
« …j’ai réussi à mieux m’affirmer et j’ai pris conscience qu’on ne peut pas attendre un changement chez les autres sans enclencher un changement en soi… »
« …l’année m’a fait mûrir au travers du regard et du vécu des autres… »

Ces manifestations de gratitude réciproque entre professionnels m’ont confirmé une nouvelle fois que cela vaut sacrément le coup d’oser être acteur dans l’entreprise !

Elizabeth Gauthier

Mon coup de gueule !

Il y a presqu’un an maintenant lorsque nous avons décidé d’ouvrir ce blog, c’était dans l’ambition de stimuler tous ses lecteurs, à se prendre en charge et à se comporter en acteur dans l’entreprise et non en spectateur passif. Il peut nous arriver à tous d’être témoins de pratiques managériales qui à l’évidence sont néfastes.
C’est ce qui s’est produit lors d’une session de formation animée par une consultante chevronnée de mon réseau, que j’appellerai R : un participant, dénommé C, mis en confiance, a lâché prise et a révélé la situation de souffrance qu’il vivait au travail. R, spécialiste de la détection et de la prévention des risques psycho-sociaux, a tout de suite déchiffré des pratiques de harcèlement moral manifeste de son manager !.
Elle a donc alerté le comité de pilotage auquel elle rapporte, de la situation, tout en préservant, comme le code déontologique l’impose, l’anonymat de la personne en souffrance. Elle a pris le soin de décrire le contexte et d’indiquer les faits constatés en s’engageant auprès de C de respecter le sceau de la confidentialité. Certains membres du comité de pilotage ont également délié leur langue et ont en effet confirmé que C n’était pas la première personne à être victime des agissements du manager, mais que pour l’instant tout cela restait bien étouffé.
Alors d’un commun accord, nous avons décidé d’agir ensemble dans l’objectif de protéger C et de faire cesser une bonne fois pour toutes ces pratiques, même si pour l’instant C ne souhaite pas en parler à des référents internes de l’entreprise ne se sentant pas en confiance. Et pour cause….

– réaction d’intervenants de la DRH à qui nous suggérons d’en parler au directeur RH : « on ne va quand même pas embêter le DRH avec cette histoire… »
– réaction du responsable formation : menaces à l’égard de R et de son organisme de formation : « j’en ai marre de ces formateurs qui prennent toujours l’alibi de la confidentialité inhérente à toute action de formation », « vos obligations de reporting vous obligent à me donner le nom de la personne…! »
– réaction du service juridique : se couvrir : « il nous faut savoir de qui il s’agit, pour prendre les dispositions juridiques nécessaires pour protéger l’entreprise… »

Non mais je rêve !!!, ils cherchent à protéger l’entreprise avant de se soucier de la personne…! On a la désagréable impression de se heurter à un mur !
Mais nous sommes déterminés à AGIR !!!

Je vous conseille un ouvrage de référence sur le stress, dans la collection Nathan Les Echos.fr, Agir sur le stress au travail, Fabrice Guez et Anne-Carole Delhommeau, octobre 2009

Elizabeth Gauthier