Et si vos projets étaient pilotés?

On ne le répètera jamais assez que les points d’avancement avec son client sont incontournables, utiles, nécessaires,…..

Pourquoi ?

Parce qu’au démarrage d’un projet, tout est beau, nouveau, pas l’ombre d’un nuage à l’horizon. Le client pense souvent que, faire le point à une fréquence régulière est superflu. Et pourtant…..

Un projet ne se passe jamais comme on l’a prévu, il y a des aléas, de nouveaux choix à faire, des arbitrages,…et j’en passe. Le projet se déroule dans un univers incertain, on avance en marchant (le « on » pour le client et le consultant).

C’est, pendant ces moments privilégiés (« point d’avancement »), prévus à l’avance sur toute la durée du projet que les échanges sont importants, nécessaires et incontournables. Ils reflètent clairement ce qui a été réalisé pendant la période passée et ce qui sera réalisé pour la période à venir. Le client voit l’avancement du projet, comprend ce qui est fait et comment. Cette démarche rassure le client et lui permet de maîtriser le projet : de le piloter. Cette réunion permet aussi d’exposer les risques éventuels ainsi que d’inscrire les décisions prises pour la suite du projet. La continuité d’un projet n’est pas automatique….

En général, un point efficace dure une heure. Un compte rendu synthétique est réalisé et diffusé aux parties prenantes et chacun réajuste sa route en fonction des décisions prises.

Les bénéfices du pilotage sont nombreux :  gain de temps (grâce à la régularité), gain d’énergie, confiance mutuelle (entre le client et le consultant), discussions construites et argumentées (puisque un point d’avancement se prépare…), décisions prises tournées vers l’action,…..

Et vous, vous faites régulièrement des points d’avancement sur vos projets ?

Marine COUSIN-BERNARD

Comment produire efficacement à plusieurs

Je vous propose de découvrir un article en lien avec la réalisation d’un travail collectif : l’ouvrage « Comprendre le métier de consultant » :
Comment produire efficacement à plusieurs?
Bonne lecture et merci de vos retours

Marine Cousin-Bernard

Le projet immobilier d’une entreprise est avant tout un projet « managérial »

Entendu lors d’une conférence passionnante sur les nouvelles organisations du travail: à distance, multiculturel, espace ouvert... toutes ces décisions semblent s’imposer aux pauvres managers qui peinent ensuite à diriger leurs oies dans la complexité… sauf si
Alexis Motte, de l’entreprise Mobilitis, accompagne ses clients très en amont des déménagements, aménagements et investissements immobiliers. Convaincu qu’un tel projet concerne avant tout les RH, c’est-à-dire l’ensemble des salariés, 2eme poste de charge des entreprises apres le cout immobilier, il encourage ses clients à tenir compte du 2eme poste pour éviter que les gains apparents du 1er ne plombent l’ensemble. En clair: économisez 50m² à 10Keuros /m² par an pour perdre 10% de motivation des salariés ne vaut pas le coup !
Et si cette économie d’un demi million d’euros s’ajoutait à la fidélisation des salariés déménagés, voire à leur meilleure qualité de travail ? C’est possible ! Citons par exemple le cas de cette entreprise, basée dans une métropole, qui a créé des bureaux « satellites » en banlieue où les salariés peuvent travailler en télétravail, quelques jours par semaine, pour éviter les transports trop longs, avec de l’espace, du calme, des outils technologiques qui rendent l’accèes aux données et aux collègues éloignés simple et fluide.
Le tout accompagné par des managers sollicités en amont par les dirigeants, eux-mêmes concernés par la qualité de vie et la qualité du travail. Le résultat ? l’entreprise a gagné des parts de marché, du temps de présence, de la ponctualité dans les réunions et un jour de fête dont tout les salariés se souviennent, celui de l’installation dans les bureaux réaménagés, avec collègues et famille !

Valentine Chapus-Gilbert

Le stress du chef de projet

Le stress engendre des conséquences d’autant plus importantes que le chef de projet est au cœur du fonctionnement d’un projet. Ses actions vont avoir des répercussions auprès de l’équipe projet mais aussi du comité de pilotage et des différents acteurs de l’entreprise.
Un chef de projet stressé, ne peut pas, ou plus, exercer correctement ses rôles et missions, (promoteur du projet, soutien des coéquipiers, décideur, force de propositions,….)
Il y a plusieurs raisons au stress du chef de projet : c’est une première expérience et donc il n’a pas encore le recul nécessaire, le temps est compté, c’est une responsabilité supplémentaire qui s’ajoute au quotidien, c’est une « aventure » solitaire, le poids de cette solitude est parfois lourd et enfin, la palette des compétences s’accroit.
Le comportement du chef de projet peut alors être plus irascible, faire preuve de moins de patience, d’empathie et d’écoute et enfin son processus de prise de décisions plus hâtif et moins bien renseigné.
De ce fait les résultats attendus ne seront pas au rendez-vous : déception sur les résultats quantitatifs et qualitatifs…..et quelle perte d’énergie !!!!!…..
Quel est le niveau de stress de vos chefs de projet ???
Prenez le temps de faire le point régulièrement, tout le monde est gagnant.

Marine COUSIN-BERNARD

La « rentrée » : un moment approprié pour lancer des projets…

Comme tous les ans, après une période estivale plus ou moins longue, nous reprenons nos activités diverses avec plaisir, car, c’est un moment privilégié pour lancer de nouveaux projets.
Alors pour réussir ces projets, posons calmement les bases du projet en suivant les étapes suivantes :
1 – Déterminons clairement l’objectif que nous poursuivons,
2 – Voyons qui fait quoi et quels sont les rôles et responsabilités des participants,
3 – Définissons un calendrier adapté ainsi que le budget nécessaire,
4 – Mettons en place une communication pertinente pour accompagner les phases de notre projet
5 – Suivons et de contrôlons l’avancement du projet,
6 – Soyons sans cesse vigilant et à l’écoute pour prendre des décisions rapides
7 – Mettons en œuvre des actions correctrices si nécessaire
Belle réussite dans vos projets !!!

Marine COUSIN-BERNARD

A la découverte du théâtre forum

Comment faire évoluer les représentations d’évidence des individus et transformer le regard porté sur une réalité ? C’est ce que permet le théâtre forum.

Le théâtre forum est une démarche pédagogique et ludique de changement social, qui se présente sous la forme d’un spectacle participatif. Il nécessite une étude préalable, de façon à récolter des éléments de vie quotidienne d à travailler, pour en élaborer des scénarios. Il met au jour des réalités vécues parfois taboues, afin d’y donner un sens nouveau, en sollicitant le désir de changement, la réflexion, la mise en acte sur scène et la réflexion en commun.
Dans quel cas est-il adapté ? pour sensibiliser par exemple aux risques liés aux comportements excluants ou déviants dans les relations au travail ou pour améliorer les relations entre professionnel et usagers d’un service public en valorisant la prise de parole dans les situations difficiles, et la compréhension des valeurs et règles indispensables pour vivre ensemble.

DEROULEMENT

Le public assiste à six scènes de leur vie quotidienne, jouées par des comédiens professionnels. Le Joker, maître de Jeu, interpelle le public et l’invite à s’exprimer sur les difficultés et les souffrances qu’occasionnent les situations qu’ils viennent de découvrir. Le Joker invite alors un participant en proposition à venir sur scène, à remplacer un des personnages et pour faire valoir des issues alternatives aux scènes originales. Ces remplacements font ensuite l’objet d’un échange avec le public pour partager une réflexion sur ce qui vient de se vivre, et imaginer la mise en pratique de nouveaux comportements dans le réel.

Je vous invite à vous rendre sur le site de Pascale Verdier, directrice de La Compagnie TIC TAC THEATRE, spécialisée en spectacles de théâtre forum : http://pascale.verdier.free.fr

Vous verrez c’est vraiment un outil puissant !

Elizabeth Gauthier

Ils ne pouvaient pas me faire de plus beaux compliments

3 chefs de projet que j’ai accompagnés pendant un an, ont été sollicités par leur commanditaire de projet pour réaliser un retour d’expérience sur cet accompagnement.

Selon leurs propres mots, ils ont ressenti cette forme de développement professionnel comme

– un miroir : je leur ai renvoyé régulièrement mon feedback sur leurs pratiques, leurs postures et l’image qu’ils projettent sur les autres. Ils ont pu ainsi prendre conscience de leur façon de fonctionner et envisager le cas échéant de nouvelles formes d’actions

– un éperon : je les ai stimulés et aiguillonés, en toute bienveillance mais sans complaisance (il paraît que c’est une de mes expressions favorites). Pas question de baisser les bras face à un obstacle, de fuir devant une tension…

– et une balance : je leur ai appris à prendre du recul, à relativiser les événéments, à pondérer leurs réactions, à encaisser les coups et à se ressaisir rapidement…

Ils ne pouvaient pas me faire de plus beaux compliments

Elizabeth Gauthier

Qu’est ce qu’un référentiel de management de projet ?

La définition la plus courante d’un référentiel est la suivante : une collection de bonnes pratiques sur un sujet donné.
Le référentiel de management de projet le plus connu est le PMBoK : Project Management Body of Knowledge: un ouvrage de référence en management de projet, édité par le Project Management Institute (PMI). Le PMI, fondé en 1969, est une association professionnelle à but non lucratif qui propose des méthodes de management de projet. Son siège est à Philadelphie en Pennsylvanie (États-Unis), elle compte plus de 200 000 membres répartis dans 125 pays. Elle publie des standards relatifs au management de projet et est en charge de la certification des professionnels de la discipline.

Le PMBOK décrit les 9 domaines de connaissances et de compétences à maîtriser pour manager un projet : intégration, périmètre, qualité, délai, coût, ressources humaines, communication, risques, achats.

Elizabeth Gauthier

La philosophie de la conduite de projet

 Mener un projet c’est un état d’esprit : enthousiasme et exigence
 Utiliser son « bon sens » et son sens de l’humour
 Se poser avant de « foncer tête baissée » dans l’action est essentiel si l’on ne veut pas passer à côté de l’objectif et éviter de consommer des ressources inutilement
 Il est nécessaire de se remettre en cause souvent pour être sur le bon chemin et être à l’écoute de ce qui se passe (environnement au sens large)
 Il y a mille façons d’atteindre les objectifs de projet, la votre sera la bonne
 Partager votre vision avec dans un premier temps le commanditaire, le comité de pilotage, puis l’équipe projet et enfin les acteurs de l’entreprise
 Donner envie aux Hommes de l’entreprise d’être « auteur » des transformations en les impliquant dés le démarrage d’un projet
 Communiquer de façon sincère et authentique tout au long d’un projet

Marine Cousin-Bernard

« L’important c’est d’agir… »

La tentation est souvent grande en tant que manager ou chef de projet de foncer dans l’action au lieu de privilégier la réflexion. La raison invoquée est souvent celle de gain de temps à court terme, alors qu’il faut savoir perdre du temps pour en gagner.
Il faut accepter d’investir du temps dans le lancement d’un projet et l’explicitation de ses enjeux et de ses objectifs. Cela me rappelle une réunion de lancement de projet. Au bout de 20 minutes de celle-ci, le chef de projet qui animait la réunion avait déjà utilisé 10 fois des formules telles que : « nous allons devoir balayer des processus » ou bien, « …comme nous aurons à descendre des processus… » ou bien « l’objectif est de mettre à plat les processus… », sans une seule fois vérifier auprès des participants qu’ils savaient ce qu’était un processus. Alors chacun y allait de son imagination et se disait qu’on allait nous fournir soit des balais, soit des fusils pour descendre ces fameux processus ou alors qu’un processus devait ressembler à un escalier ou une échelle puisque nous aurions à réaliser un exercice de descente…en rappel ?
Foncer dans l’action sans avoir clarifié le résultat à atteindre et défini les modalités pour y parvenir est toujours source, en cours de projet, de gaspillage d’énergie, de retours en arrière inutiles et de tensions humaines à répétition. Sur le projet des processus, ce phénomène ne tarda pas à se produire : les contributeurs ressentirent rapidement de l’agressivité vis à vis du chef de projet pour son manque de direction et de précision et vis à vis des fameux processus : concept qu’ils prirent en grippe et qu’ils jugèrent inadapté à leur contexte, alors qu’il s’agissait du coeur même de leur projet

Elizabeth Gauthier

Peut-on véritablement dire que j’ai un rôle de manager ?

C’est la question que m’a posée hier un chef de projet lors d’un atelier sur le management transversal dans le cadre de projet.
La réponse est résolument oui, si l’on considère que le rôle du chef de projet est celui de « chef d’orchestre » qui fait faire. Ce qui rapproche le manager de projet transversal du manager « traditionnel » hiérarchique, c’est qu’ils sont tous les deux en situation de devoir animer une équipe en charge de l’atteinte d’un objectif. Cette mission est, pour le chef de projet, temporaire, et son équipe montée de toute pièce pour le projet est dans la plupart des cas, constituée de personnes dispersées et rattachées à différentes directions de l’entreprise, dont l’objectif prioritaire n’est pas la réalisation du projet et qui réalisent le projet à temps partiel. Un manager hiérarchique, s’appuie lui sur une équipe permanente, regroupée de manière structurelle autour d’une même finalité.
C’est pourquoi on peut parler d’un véritable défi managérial pour le chef de projet : parvenir à mobiliser des personnes à travailler ensemble, de plus en plus à distance, tout en continuant à exercer leur fonction habituelle pour le compte de leur entité de rattachement. Manager en transversal suppose d’entretenir des relations tri-partites entre : le chef de projet, ses co-équipiers et leur hiérarchie. Force est de constater que ce système relationnel n’est pas encore spontané pour les acteurs concernés.

Elizabeth Gauthier

Des notes, des notes encore des petites notes…

Vous vous souvenez de la ritournelle du poinçonneur des Lilas qui passait sa journée à faire des p’tits trous, des p’tits trous, toujours des p’tits trous.
De même, certains chefs de projet, particulièrement dans le secteur public ont l’impression de passer leur temps à produire des notes, toujours des notes, encore des notes pour leurs supérieurs. Ces derniers leur retournent, rougies de commentaires « qui tuent » tels que : mal dit, pas clair, revoyez votre copie…. Ce procédé ne satisfait ni les uns ni les autres et je dirais même exacerbe les attitudes de parents des hiérarchiques et d’enfants des chefs de projet.

Alors, comment se sortir de cette spirale infernale, révélatrice, de ce que Michel Crozier nommait il y a déjà 40 ans le phénomène bureaucratique ?

– Au chef de projet de formaliser la feuille de route de son projet, qui lui servira de référence tout au long de son déroulement et de définir à l’avance les livrables qui seront produits. Les livrables sont l’ensemble des documents qui matérialisent la fin de chacune des étapes d’un projet. Ils sont à la fois une synthèse de ce qui s’est fait pendant l’étape qui s’achève et le passage de témoin pour l’étape qui commence. Leur liste doit être établie dès le lancement du projet et diffusée à toutes les parties prenantes du projet. Je rappelle que chaque livrable doit porter un nom qui lui est propre et qui le distingue des autres; exit donc l’intitulé « sec » note. Il faut préciser dans l’intitulé de la note de quel type de note il s’agit : note d’opportunité, note de lancement, note de problématique, fiche de proposition, cahier des charges, rapport de diagnostic….
Cette façon de faire, permet au chef de projet de dire non à son N+1 qui serait tenté en cours de projet de lui demander une note spécifique supplémentaire, dont le contenu attendu correspond à un livrable prévu dans le projet.

– Au N+1 du chef de projet de respecter les règles du jeu projet et de patienter jusqu’au jalon suivant pour disposer du livrable prévu. Lorsqu’il trouve que le contenu du livrable mérite d’être retravaillé, charge à lui d’indiquer les propositions de correction, de modification qu’il demande ou suggère, et d’en expliciter les raisons à son collaborateur de sorte de le faire progresser et non de le sanctionner comme un professeur.

Elizabeth Gauthier

Ouvrir la fenêtre de Johari

Selon Confucius, il y a 3 fautes à ne pas commettre en présence d’un homme de qualité
– Parler sans qu’il nous y ait invité, c’est de la précipitation
– Ne pas parler quand il vous y invite, c’est de la dissimulation
– Parler sans observer l’expression de son visage, c’est de l’aveuglement
Cette citation de Confucius, nous rappelle que la qualité des relations interpersonnelles passe obligatoirement par la bonne compréhension mutuelle des personnes concernées et une communication ouverte de chacune d’entre elles.
Pour développer votre capacité à analyser vos relations de travail, je vous recommande « d’ouvrir la fenêtre de Johari ». Il s’agit d’un modèle d’analyse des relations de travail, utilisé pour évaluer la façon dont les individus présentent l’information dans leur relation à l’autre et en assurent le traitement. La fenêtre tire son nom Johari de celui de ses 2 concepteurs : Joseph Luft et Harry Hingham, spécialistes de séminaires de formation à la communication. Elle est représentée sous la forme d’une grille de 4 carrés (semblable à une fenêtre) dont chaque zone symbolise un état de relation (ouverte, aveugle, de façade et inconnue)
L’analyse s’effectue selon 2 axes
1. L’Ouverture : donner des informations pertinentes à son interlocuteur.
2. La Recherche de Feedback : solliciter les informations pertinentes et écouter son interlocuteur
Les 2 idées-clés à retenir sont que les individus peuvent construire un climat de confiance entre eux en révélant des informations à leur sujet, et qu’ils peuvent apprendre à se connaître eux-mêmes et faire face à des questions personnelles avec l’aide des feedbacks émis par les autres.

J’espère avoir suscité votre intérêt ; si c’est le cas je vous invite à vous rendre à l’adresse suivante : http://www.indaba-network.net/EN/toolbox/b_-_teams_and_networks/ba_-_growing_up_a_team/ba015f01_-_la_fenetre_de_jo.pdf.

Elizabeth Gauthier

Comment négocier le tournant de fin de projet et préparer l’équipe à l’après-projet

Un projet se termine et l’équipe projet va devoir se séparer et revenir au quotidien. Transition toujours assez délicate pouvant entraîner, si mal gérée ou voire même ignorée, un passage à vide éphémère chez certains jusqu’à une phase de dépression plus profonde pour d’autres. Pour l’aborder au mieux, voici comment nous avons récemment organisé et animé cette transition. Avec le directeur du projet, nous avons décidé d’en faire un temps fort, sur le principe que nous  considérons la clôture d’un projet comme aussi importante que son lancement.

Nous avons donc convié tous les membres de l’équipe projet à une réunion de clôture. Elle s’est déroulée en 3 séquences, orientées chacune sur une période de temps et des objectifs complémentaires  :

– le présent : vivre au mieux l’instant présent en exprimant librement son ressenti « à chaud » de la fin du projet ; libre au cours étant donné à l’improvisation, la spontanéité et la gestion des émotions

– le passé : regarder le projet dans le rétro-viseur, se raconter l’histoire après l’avoir vécue, en tirer une analyse critique et partager les enseignements. Il avait été demandé au préalable, aux participants,  de préparer ce retour d’expérience qui demande un véritable travail d’analyse et de prise de recul afin de dégager les éléments à retenir pour de futurs projets

– l’avenir : tirer profit de la cohésion relationnelle de l’équipe et offrir à tous les co-équipiers l’occasion, avant de se quitter et de se mettre en route vers de nouvelles aventures, de se « faire un dernier cadeau ». Chaque co-équipier va devoir envoyer un message amical aux autres, dans l’esprit « Facebook ». Il rédige les messages qu’il « postera » sur le mur de ses amis selon 2 consignes : un message qui dit ce qu’il a particulièrement apprécié chez son co-équipier pendant les 18 mois de travail en commun et un message qui lui prodigue un conseil d’ami pour l’avenir.

Ce processus de debriefing qui prend en compte à la fois l’expérience vécue, le ressenti et les aspects socio-affectifs du fonctionnement en mode projet, et établit le lien entre le passé et l’avenir, permet aux personnes de se tourner sereinement vers de nouvelles perspectives.

Elizabeth Gauthier

La Cible : La revue francophone de management de projet

Le numéro 109 de La Cible est paru. Ce dernier numéro est en accès libre sur le site de l’AFITEP : http://www.afitep.org, rubrique « revue La Cible », « le dernier n° paru ».

Vous y trouverez en page 27, une présentation de notre ouvrage Manager par projets.

Merci à l’équipe de rédaction de la Cible

Marine Cousin-Bernard et Elizabeth Gauthier

Le syndrome du bachelier ou la loi du dernier moment

Dans notre ouvrage, Manager par projets, chapitre 11, consacré à estimer la charge et la durée d’un projet, nous passons en revue les principales lois de la gestion du temps que l’on doit avoir en tête pour maîtriser cette denrée rare qui est le temps.

A ces lois de gestion du temps de référence (Pareto, Parkinson, Carlson…) je rajouterai celle « du dernier moment », observée personnellement et en famille en cette période d’examen scolaire.  Le bachelier, qui connaît longtemps à l’avance les dates des examens, et motivé pour obtenir le sésame pour les études supérieures, peut s’y prendre au dernier moment , se donner à fond tel un coureur de sprint et s’en sortir avec une mention Très Bien. En fait, transposé sur un projet, ce syndrome du bachelier se retrouve dans la pratique de la planification uniquement fondée sur le principe du rétro-planning ou de la date au plus tard, qui est risquée car repose sur les conditions suivantes :

– l’échéance pour être respectée est véritablement irréversible : date rendue publique, obligation réglementaire…

– capacité individuelle et collective des contributeurs à rester calmes face à l’échéance qui se rapproche de plus en plus et à ne pas se laisser envahir par un stress générant de la panique

– non apparition d’aléas ou imprévus pouvant venir mettre en péril la livraison du résultat attendu

C’est pourquoi, nous vous rappelons qu’un planning de projet, pour être réaliste, devrait toujours être élaboré dans les  » 2 sens » : dates au plus tôt et dates au plus tard

Elizabeth Gauthier

Etre bon tout de suite et pour toujours !

« Pour manager un projet, il faut être doué pour cela et avoir du charisme ! » Voilà le genre de croyance limitante par excellence selon moi !  Comme si les milliers de chefs de projet en activité étaient tous nés avec ce don particulier qui ferait d’eux des êtres différents ! Je comprends alors mieux pourquoi certaines entreprises investissent peu dans la formation des chefs de projet, puisqu’ils sont censés être bons tout de suite et pour toujours !

Vous l’aurez senti, je suis assez révoltée face à ce genre d’attitude.  Je continuerai à oeuvrer en faveur du développement professionnel des chefs de projet pour qui le management n’est pas inné et qui pour autant peuvent l’exercer avec talent, pour peu qu’ils suivent des formations appropriées et qu’ils soient accompagnés dans leur processus d’apprentissage.

Mais peut-être avez-vous un autre point de vue ?

Elizabeth Gauthier

Et pendant ce temps là, le projet n’avance pas…

En ce jour d’arrivée de l’été, il me paraît opportun de faire le point sur les deux principes selon lesquels établir un planning de projet. Quel est le lien me direz-vous entre la période estivale et la planification ? Les congés d’été ! Ils sont par définition prévisibles donc intégrables dans un planning réaliste. Et pourtant, nombreux sont les chefs de projet qui semblent penser que le retard des projets est imputable aux vacances des acteurs, qui ont comme conséquence négative que « pendant ce temps là, le projet n’avance pas…! » Oui en effet, rares sont les tâches qui s’auto-réalisent sans une intervention humaine, une réunion de validation qui s’auto-anime sans la présences des décideurs…En revanche, il est fréquent de découvrir des plannings de projet dont la représentation GANTT peut faire penser que le projet se réalise de manière continue sans aucune interruption pour vacances des ressources.

Pour éviter cet écueil de la « planifiction » (planification science-fiction), et construire un planning réaliste correspondant à la stratégie du projet, deux principes sont à prendre en compte :

– soit les ressources s’adaptent au temps : le planificateur cherche le scénario optimal pour limiter la durée du projet, car le paramètre essentiel est la date de fin du projet. Auquel cas la mise à disposition des ressources doit se faire selon cette exigence. Des mesures sont prises dès le début du projet pour que les personnes soient rendues disponibles pour se mettre au diapason du projet et non l’inverse (affectation de personnes à temps plein sur le projet, durée des congés limitée…)

– soit le temps s’adapte aux ressources, : la stratégie est de mener le projet en fonction des ressources disponibles. Auquel cas, le planning met en évidence explicitement ce postulat. Il est bâti, analysé et validé  en toute connaissance de cause : les congés prévus, l’indisponibilité ou la faible disponibilité des personnes…Tous ces éléments étant admis et assumés collectivement.

Je vous souhaite de bonnes vacances d’été bien méritées  !

Elizabeth Gauthier

Ils agissent en acteurs autonomes et peuvent être fiers d’agir ainsi !

Au mois d’avril, nous avions abordé le rôle de sponsor de projet et l’importance qu’il entretienne avec l’équipe projet des relations gagnant/gagnant. D’ailleurs par construction, le mode projet est un mode de fonctionnement devant théoriquement générer des relations gagnant/gagnant. Par exemple :

• L’implication de représentants des utilisateurs dans l’équipe projet d’un projet de changement a pour objectif de leur donner la parole pour décrire leur réalité et qu’elle soit prise en compte dans la conception du produit fini du projet,
• La présence au sein d’une même équipe, de contributeurs de disciplines et métiers complémentaires est la preuve même que chacun est nécessaire pour appréhender le projet sous toutes ses composantes
• Les réunions du comité de pilotage sont réellement l’occasion que chacun exprime son point de vue, que des échanges constructifs aient lieu et des décisions collégiales se prennent.

Lorsqu’une équipe projet s’autorise à proposer au sponsor de façon argumentée, un changement d’orientation en cours de projet, elle confirme qu’elle travaille dans une logique gagnant/gagnant. Si elle est persuadée, sur la base du résultat de ses travaux de l’étape précédente que ce changement sera bénéfique à la fois au projet, au sponsor et à elle-même, elle doit sans hésitation prendre l’initiative de s’en ouvrir au sponsor. C’est ce qu’a osé faire un chef de projet que j’accompagne actuellement, convaincu que chercher à produire le livrable final qui correspondait à la commande initiale avait peu d’intérêt mais qu’en revanche il avait une réorientation pertinente  à soumettre au sponsor. Ce dernier, lors du dernier comité de pilotage avait également eu la sensation que le projet nécessitait un recadrage. Il avait volontairement décidé de ne pas en parler au chef de projet, pour le « laisser venir à lui » et lui donner l’occasion d’en prendre l’initiative lui-même. Tactique payante et gratifiante, puisque :

• le chef de projet a en effet pris les devants et en tire une vraie fierté légitime
• les propositions formulées, ainsi que le leadership exercé par le chef de projet ont satisfait le sponsor qui a exprimé explicitement sa satisfaction
• et l’équipe projet qui aurait pu se laisser happer par la spirale de la démotivation a retrouvé sa dynamique constructive et s’est sentie galvanisée

Le chef de projet et son équipe ont développé leur autonomie. Rappelons que le mot autonomie vient de deux mots grecs, autos qui signifie soi-même et nomos qui signifie la loi. L’autonomie c’est donc la capacité à « s’administrer soi même », à se comporter en adulte et à considérer l’autre comme un adulte et donc à chercher à entretenir des relations gagnant/gagnant.

Elizabeth Gauthier

Etre chef de projet sans être chef de projet

Voilà la situation « ubuesque » et quelque peu frustrante au premier abord dans laquelle peuvent se trouver de nos jours des chefs de projet. Quelle en est l’explication ?

Des chefs de projet il y en a dans tous les domaines : chef de projet formation, chef de projet informatique, chef de projet marketing, chef de projet recherche et développement…Cette appellation désigne communément une fonction spécialiste de la conduite de projet dans une discipline particulière : le chef de projet formation sait réaliser les différentes étapes d’un projet de formation, de l’expression des besoins au déploiement. Il connaît les techniques d’ingénierie pédagogique et sait adapter les modalités pédagogiques aux objectifs pédagogiques. Il maîtrise d’ailleurs toute la terminologie (le jargon) et les concepts liés à sa spécialité. Le chef de projet informatique saura lui traduire les besoins fonctionnels des utilisateurs en solution informatique. En général, cette appellation apparaît sur la fiche de poste permanente de la personne titulaire.

Or, aujourd’hui, il n’est pas garanti que ces chefs de projet, experts dans un domaine se voient attribuer le rôle temporaire de responsable de projet, chef d’orchestre d’un projet global, garant à la fois du bon déroulement d’un projet mais aussi du bon fonctionnement en mode projet de tous les acteurs du projet. (voir chapitre 6, Manager par projets). Cela pour plusieurs raisons :

– pour un projet de changement, l’entreprise préfère confier le management d’un projet à des collaborateurs jouant déjà un rôle de manager et ceci afin d’accroître les chances d’appropriation du projet par les structures permanentes concernées. Si le chef de projet est le représentant d’une technique (ex : chef de projet informatique), les utilisateurs peuvent ne pas se sentir responsabilisés sur l’aboutissement du projet, qui peut rester à leurs yeux une affaire d’informaticiens.

– les chefs de projet « techniques » ne sont pas encore toujours préparés et formés à endosser le costume de responsable de projet, devant exercer leur leadership  sans lien hiérarchique, avec des équipiers qui quelquefois se trouvent à un niveau hiérarchique supérieur dans l’organisation verticale de l’entreprise. Mettons nous à la place du chef de projet informatique, qui le temps d’un projet, devient en quelque sorte le chef d’un cadre du marketing, d’un expert Ressources Humaines et d’un gestionnaire, si l’équipe projet est constituée de ces profils. Il s’agit alors de relever un véritable défi : ne plus se comporter en expert d’une discipline qui n’est qu’une parmi toutes les disciplines sollicitées sur un projet transversal, ni en homme-orchestre, mais en véritable coordinateur et animateur d’équipe. Sans compter les interactions et les liens à entretenir avec les décideurs et autres parties prenantes d’un projet.

C’est pourquoi, les entreprises qui s’engagent volontairement dans le développement de la culture et une organisation par projets, considèrent comme une priorité la formation des chefs de projet, non plus sur les aspects techniques d’un projet, mais sur les aspects managériaux et comportementaux : animer une équipe, exercer son leadership, savoir négocier, savoir animer des réunions, savoir maîtriser sa communication, savoir gérer des conflits…Toutes ces compétences transversales qui permettent à un chef de projet de gagner sa légitimité. De plus des formations sont également organisées à destination de tous les collaborateurs pour expliciter les fondements du fonctionnement en mode projet et les accompagner dans cette forme de coopération étendue.

Elizabeth Gauthier