Simple jeu de mots ?

Vous êtes nombreux, que ce soit dans nos réseaux professionnels ou privés, depuis la parution de notre livre à nous questionner sur son titre. Vous êtes intrigués, et vous demandez, s’il s’agit d’un simple jeu de mots, ou d’une « coquetterie » de notre part. Voici donc quelques éclairages complémentaires à ceux fournis sur les caractéristiques du management par projets dans le chapitre 29 de notre livre et par la norme AFNOR X50-105
Une entreprise qui revendique « manager par projets », est une entreprise dont les structures permanentes (directions métier) sont conçues en prenant en compte l’existence de structures temporaires (les structures projet). Cela signifie que ,
– l’organisation, la répartition des rôles et des responsabilités les processus et les modalités de décision…
– les méthodes, les techniques et les outils…
– et la culture, c’est à dire : l’ensemble des valeurs, des croyances, des modèles, des principes, des convictions…
convergent et soutiennent à la fois la réalisation des missions des structures métiers et l’atteinte des objectifs des projets. Les pratiques et les comportements des acteurs de l’entreprise sont compatibles et complémentaires aux deux formes d’organisation et de fonctionnement.
Il est clair que pour une entreprise, s’organiser pour manager par projets, n’a d’intérêt que si elle est amenée à mener un grand nombre de projets qui mobilisent régulièrement et quantitativement des ressources internes.
Lorsque, les structures métiers cessent de considérer les projets comme l’obstacle numéro 1 à l’atteinte de leurs objectifs et les structures projet ne considèrent plus les métiers comme l’entrave majeure au respect de la qualité, des délais et des coûts des projets, c’est là le signe d’une maturité de l’entreprise à manager par projets et à faire cohabiter harmonieusement ces deux formes de fonctionnement.
Mais fonctionner ainsi ne peut se décréter du jour au lendemain. Nous sommes sollicitées lors de nos missions de conseil pour accompagner les entreprises à relever le défi du management par projets aussi bien d’un point de vue organisationnel, méthodologique que culturel.

Marine Cousin-Bernard et Elizabeth Gauthier

Réussir l’entretien d’évaluation

A propos du livre…
Cet ouvrage, sorti en 2009, présente l’entretien d’évaluation, également appelé entretien d’appréciation, comme un véritable outil de développement du collaborateur, du manager et de l’entreprise.
Pour une fois trois acteurs sont pris en compte: le manager, le collaborateur, mais aussi le département RH ou la DG, qui met en place l’entretien, y donne un sens, en analyse les retours et agit pour favoriser le développement et la performance de l’entreprise, par le biais de ses salariés. Les lecteurs sont donc invités à être « acteur » dans l’entreprise au travers de ce moment rare d’échange.
Le livre retrace les enjeux, la préparation, la conduite de l’entretien lui-même et tout ce qui peut s’y passer, les perspectives de cet entretien.
L’entretien, appelé pendant longtemps « entretien annuel », se déroule de plus en plus souvent de manière semestrielle voire quadrimestrielle, nous ne pouvons que nous en réjouir,
Bonne lecture !
Valentine Chapus-Gilbert, co-auteur avec Jean-Louis Santiago

Etre recruté et recruter

L’originalité de cet ouvrage, sur le thème largement étudié du recrutement, consiste à aborder cette problématique sous le double angle du recruteur et du recruté.

Pour un acte extrêmement engageant par essence, j’ai souhaité faire comprendre aux deux parties les intérêts, enjeux et contraintes de l’autre.

Ainsi, un candidat sera mieux formé car plus alerté sur les attentes de son interlocuteur, tandis qu’un recruteur prendra des décisions plus lucides en apprenant à « lire entre les lignes ».
Tout salarié y trouvera des clés pour construire son projet professionnel, réfléchir sur son employabilité, mesurer le marketing de son profil professionnel, adopter la bonne attitude avec un chasseur de têtes, et bien-sûr rédiger CV et lettre de motivation.

Sont aussi abordés le thème des réseaux sociaux, les meilleures pratiques pour optimiser la rencontre au cours de l’entretien de recrutement, les tests, les supports les plus adaptés pour diffuser et chercher des offres d’emploi, la conclusion d’un entretien et les conditions de la réussite de l’intégration…

Flore Ozanne, l’auteur

Dans quel monde on vit…

Par expérience, nous savons que les principales lois de la gestion du temps ont un impact sur la maîtrise des délais dans un projet. A titre d’exemples :

– la loi de  Fraisse, ou la loi de la dimension objective et subjective du temps, en fonction de l’intérêt ou de la difficulté pressentie d’une tâche. Pour certains, la phase de recette dans un projet système d’information est tellement primordiale qu’ils le souhaitent souvent plus longue que le strict nécessaire

– la loi de Murphy, ou la loi des ennuis maximum : le pire n’est jamais exclus, alors on inclut dans le planning des durées supplémentaires pour contingence, survenance d’aléas…

– la loi de l’horloge interne : les rythmes biologiques des personnes ont une influence sur leur efficacité, il est donc intéressant d’en tenir compte dans la programmation des activités, par exemple ne pas prévoir de relire un livrable de 100 pages après le déjeuner si ce moment correspond à une baisse d’énergie et de concentration

A ces lois « classiques » et bien connues, un chef de projet  a récemment énoncé 2 autres lois qui régissent selon lui dans son entreprise le pilotage des projets :

– la loi du CQFD : « c’est quasiment fini demain » : syndrome chronique dit-il, semblable au dicton populaire « demain on rase gratis », et comme dans une semaine il y a 5 jours, et il est très facile de prendre 5 jours de retard dans un projet sur la base que ce sera fini demain…

– la loi du « temps ratatiné » : « chez nous, on fixe d’abord la date de fin du projet et ensuite on ratatine les étapes, comme cela on affiche un planning qui sur le papier plaît à tout le monde, tout en sachant qu’il est irréaliste….

Dans quel monde on vit non ?

Elizabeth Gauthier

Manager par projets : coup de coeur du libraire : http://www.mollat.com/livres/marine-cousin-bernard-manager-par-projets-9782091610177.html

L’accroissement de la concurrence et la complexité des nouvelles techniques entraîne une multiplication des projets visant à faire évoluer les entreprises. Ces projets, s’inscrivant dans le développement du programme de management de l’entreprise, doivent être abordés sérieusement dans les phases de réflexion comme dans leur mise en place.

Les auteures, Marine Cousin-Bernard (titulaire d’un DESS de marketing et d’un DU de coaching, elle intervient depuis plus de 20 ans comme conseil auprès d’entreprises de tous secteurs d’activités ; centrée sur une approche pragmatique et des interventions sur le terrain, elle aide les entreprises à mettre en œuvre leurs changements organisationnels en privilégiant la relation humaine et la dynamique de l’action) et Elizabeth Gauthier(diplômée de l’IAE de Bordeaux, elle pratique le management de projet en France et à l’étranger depuis plus de 20 ans et conduit des interventions de conseil et de formation auprès d’entreprises du secteur banque-assurance et des collectivités territoriales : elle les accompagne dans l’appropriation de la culture projet et des pratiques managériales propices au développement du management par projets), fortes de leurs expériences, nous livrent dans ce guide indispensable toutes les clés nécessaires à la réussite d’un projet.

Sous forme de fiches, l’ouvrage illustré d’exemples et de témoignages, propose de maîtriser les principes du management de projet, connaître les méthodes nécessaires pour piloter un projet, développer sa capacité à animer une équipe et comprendre les spécificités du management par projets.
alt :

A propos de la chance…

A l’occasion, allez sur le site

http://www.youtube.com/watch?v=5B7ocazsr_0

et regardez cette vidéo : nous l’avons trouvée intéressante

La réussite une question de chance? Philippe Gabilliet, Professeur ESCP Europe

Philippe Gabilliet est professeur (affilié, puis associé) en comportement organisationnel à ESCP Europe depuis 1995. Il intervient dans les domaines de la prospective managériale, du développement

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Refuser d’être pris en otage : un cas d’école

La semaine dernière je clôturais un dispositif d’accompagnement d’un groupe de managers. Pendant un an, ils se sont retrouvés une fois par mois autour de thématiques de management : comment  relayer la stratégie de leur entreprise, déléguer, manager un projet transversal, accompagner le changement dans une équipe, mettre en place un tableau de bord, accroître leur ascendant, affirmer leur posture managériale…J’ai animé les échanges, les ai aidés à apprendre en groupe et du groupe, et leur ai apporté des outils, des méthodes des repères leur permettant de prendre conscience de leurs pratiques et de les modéliser. Pour participer à ce dispositif, ils étaient tous censés avoir contractualisé un objectif de progrès individuel avec leur hiérarchie. Je dis censés, car cet exercice préalable de dialogue avec leur N+1 autour de leurs axes de progrès s’est avéré beaucoup plus délicat qu’on l’avait imaginé : certains par exemple ne parvenaient qu’à exprimer des objectifs de formation : apprendre à planifier un projet, recevoir des outils pour piloter une activité. D’autres pensaient que dire   » mon objectif de progrès est de m’améliorer  » suffisait. Pour d’autres encore, la majeure difficulté a consisté à dialoguer avec leur N+1 étant donné « qu’ils ne le voient jamais et que ce dernier ne le connaît pas ». Mais enfin, 2 mois après le démarrage du dispositif, chaque participant avait identifié un axe d’évolution personnel lui servant de fil conducteur et en quelque sorte de cible à atteindre.

Les règles du jeu étaient clairement fixées : tous les acteurs (les participants et leur hiérarchie) savaient qu’à la fin du dispositif, ils devaient à nouveau se retrouver autour d’une table, en ma présence, pour faire le point sur l’atteinte de l’objectif, et se projeter sur un plan de progrès continu.

Cette séance a eu lieu la semaine dernière.

Or, sur 15 participants, seuls 8 ont pu bénéficier de ce temps d’échange tri-partite, positif, constructif et  riche en feed-back. Pour 5 participants : pas de nouvelle ! Leur hiérarchie ne s’est pas manifestée, n’a pas répondu à l’invitation, n’a pas jugé important de donner 20 minutes de son temps à son collaborateur pour discuter de son management.

Mais le plus désarmant reste à venir : 2 participants se sont présentés à l’heure convenue pour l’entretien avec leur N+1 en ma présence, pensant que leur chef serait là car il avait accepté par mail l’invitation sans pour autant en parler avec eux. S’est présenté un autre directeur, sans lien aucun avec les 2 participants, nous informant que le chef en question (qui est aussi son chef) lui avait demandé au pied levé par mail de venir faire l’exercice à sa place et de procéder donc à l’évaluation des progrès réalisés par 2 personnes qu’il ne connaît absolument pas et avec qui il n’a aucune relation de travail… ? Vous pouvez imaginer :

– ma perplexité : « dans quel monde vit-on ? comment un cadre dirigeant peut se comporter ainsi, alors qu’il fait lui même partie du comité de direction qui valide le dispositif d’accompagnement et qui déclare à qui veut l’entendre que le management repose sur une éthique dont une des valeurs essentielles est la considération pour les personnes…

– la déception des 2 participants : ils ont eu la  sensation d’être pris pour des pions, de ne pas être considérés et d’être pris en otage d’un mode de management qui est aux antipodes de tout ce que nous avons travaillé ensemble pendant un an…

– le malaise du « directeur  délégué » : très lucide sur la façon dont son chef a essayé de l’instrumentaliser, et sur son impossibilité de remplir sa mission et surtout sur la nécessité de la refuser…Il nous avait rejoints pour l’entretien, par égard pour les 2 participants, pour les informer qu’il refusait de se prêter à cet exercice « manipulatoire et malsain », selon ses mots et qu’il « était temps d’y mettre fin et de se rebeller »…

Face à ce cas d’école, pourtant bien réel, nous en avons profité pour en tirer les enseignements au regard des 4 piliers qui soutiennent les actes d’un manager :

o Cohérence : entre les paroles et les actes, dans les décisions…

o Courage : pour prendre des décisions, pour aborder des situations relationnelles délicates…

o Clarté : des missions, des objectifs, des règles de fonctionnement, des informations communiquées…

o Considération : attention portée aux personnes, écoute, respect, reconnaissance des progrès réalises…

Elizabeth Gauthier

Se faire coacher n’est pas toujours confortable

Dernière séance d’un coaching, celle du bilan… En général conduite par le coaché, en présence du coach et parfois du manager qui a commandité (et qui paie) le coaching.

Les questions abordées tournent autour de :

– quelles prises de conscience ? quel changements sont en-cours ? quels changements ont été observés dans votre entourage ? quels retours de votre hiérarchie ? Que reste t’il à faire ?

–   connaissance de vous-même : quelles évolutions sont entamées à partir de nos échanges ? quels atouts nouveaux ? quelles faiblesses à travailler pour poursuivre vos objectifs ?

–  quelles perspectives pour votre avenir ?

–  quel est votre vécu du coaching ? si c’était à refaire, que feriez vous de la même manière ou différemment ?

Ici le coaché a pris conscience de beaucoup de choses, a démêlé ses contradictions, a trouvé ses forces, des repères, il est satisfait. Son entourage immédiat a même observé des évolutions, des progrès de fond.

« c’est bien, ce coaching n’a pas toujours été confortable » finit-il par me dire ! Confronté parfois à ses propres questions, obligé d’y répondre (pour lui et pour rompre le silence), il a « gagné ses réponses », « mérité » ses décisions, même s’il a dû pour cela passer par l’inconfort.

Il termine par ses mots « un coach n’est pas là pour vous redonner confiance, vous booster le moral, c’est vous qui le faites en prenant vous-même conscience des choses, profondément ».

Valentine Chapus-Gilbert

L’art de la décision

La prise de décision est un des attributs et un enjeu majeur pour un manager. C’est une des caractéristiques qui le définissent et le distinguent  le plus de ceux qu’il doit piloter. De son usage, bon ou mauvais, fréquent ou rare, dépendent assez directement ses qualités et performances pour mener à bien ses projets.

Rien de pire, en effet, que la ‘non décision’. Un de mes clients, DG d’un des plus grands sites Web de voyages, m’interpellait un jour : ‘Mieux vaut prendre 10 décisions dont 6 sont mauvaises, que seulement 2 bonnes !’.

L’erreur n’est pas en soit dommageable, car si une ‘mauvaise’ décision a été prise, elle a permis que des options soient avancées, des hypothèses soient testées ; le manager peut alors mettre en œuvre recadrages et actions correctrices, dans une optique de succès proche.

Le manager de type très contrôlant, qui attendra de maitriser tous les paramètres pour se positionner, risque de constituer rapidement un frein au développement des projets de son entreprise. Y compris dans le recrutement, mieux vaut parfois ‘prendre le risque assumé’ du recrutement, plutôt que de regarder tous les ‘trains de candidats’ passer, avec souvent comme écueil de rater les bons candidats.

Dans ce métier de conseil en recrutement qui est le mien, il m’arrive d’avoir à pousser certains managers à oser embaucher un candidat que nous jugeons à potentiel, sachant qu’il aura la période d’essai pour se révéler ou non.

Enfin, la prise de décision implique une vraie maturité, une capacité à regarder la réalité telle qu’elle est, et non telle qu’on la rêve… Dans le recrutement, cela implique souvent une capacité à évaluer le plus objectivement possible la capacité d’attraction de son entreprise, et ainsi à faire son deuil du candidat idéal.

Flore Ozanne – VISCONTI HR

Les joies du métier

Un des objectifs de notre métier de conseil et de formation est d’arriver  » à faire bouger les gens ». Nous les incitons, encourageons, soutenons, accompagnons, stimulons…pour qu’ils fassent bouger en eux ne serait-ce qu’ un ou deux rouages. Le processus de formation des adultes passe par l’acceptation de ne pas rester dans son jus, mais bien par la décision de se mettre en risques pour s’aventurer vers des pratiques, des postures, des actions inconnues jusqu’alors, ou jugées inaccessibles ou déplacées. Notre métier consiste à donner aux personnes des clés, des repères pour oser se lancer dans cette voie du changement et à les galvaniser : « yes you can! ».

C’est pourquoi, je voudrais remercier ici un de mes clients, pour la joie qu’il m’a procurée vendredi, lorsqu’il m’a annoncé qu’il avait eu l’audace selon ses mots « de suivre mes conseils ». Il a trouvé la force de sortir de ses routines défensives (« pour tout cela il faut avoir du temps que je n’ai pas »). Il s’est libéré de ses a priori négatifs (« je ne suis pas là pour faire mon show »). Il a accepté de regarder son environnement professionnel avec une autre paire de lunettes (« je ne peux me permettre de remettre un directeur en place dans une réunion »). Il a tout simplement décidé d’être un acteur dans l’entreprise ! Le défi pour lui consistait à animer de manière interactive un comité de pilotage : passer de la simple présentation de diapositives à l’animation dynamique de cette instance de décision du projet. Il a juste appliqué quelques fondamentaux : questionner, reformuler, recadrer les participants par rapport à l’ordre du jour, leur  demander leur avis sur l’efficacité de la réunion…Et figurez vous, cela a marché ! Les membres de cette instance, qui sont des « grands directeurs » l’ont remercié pour la qualité de son animation et l’intérêt de la réunion.

Cette victoire me donne de l’énergie pour la semaine qui vient, durant laquelle je vais certainement rencontrer d’autres personnes que je vais aider à se donner les moyens de développer leur potentiel. Je m’en réjouis à l’avance ! Elizabeth Gauthier

Répondez à une petite enquête sur le « déclic coaching »

Chers bloggeurs,

Nous avons concocté une rapide enquête , sur un thème rarement décrypté: ce qui provoque le « déclic » qui précède le démarrage d’un coaching.

Anonyme, rapide, facile, votre réponse nous aidera à vous comprendre, et à rendre les résultats de l’enquête intéressants ! Alors merci de cliquer sur enquête et à bientôt !

Valentine Chapus-Gilbert

Cocktail de lancement des trois livres Nathan-LesEchos.fr

Belles et fières de la sortie de leurs livres ! De gauche à droite: Flore Ozanne (Etre recruté et recruter), Sophie Mouterde et Chantal Monédi (Coacher et être coaché en entreprise), Valentine Chapus-Gilbert (Directrice de collection), Elizabeth Gauthier et Marine Cousin-Bernard (Manager par projets).

Entourée de Catherine Lucet, PDG de Nathan, Eric Villemin, DG des affaires numériques du groupe LesEchos, de Charles Bimbenet, Sylvie Ogée et toute l’équipe d’éditeurs, la belle équipe a salué le travail accompli, récompensée par un accueil enthousiaste des premiers lecteurs.

La version numérique des livres, puisqu’ils ont été conçus pour répondre à cette nouvelle demande, est presque prête. Un jeu concours encourage les lecteurs à s’inscrire sur le site http://www.nathan-lesechos.fr pour gagner des abonnements au site lesechos.fr et d’autres projets innovants sont en-cours. Nous vous tiendrons informés sur ce blog, bien sûr ! En attendant, champagne !

3 résistances au changement, 3 manières d’agir

Tout changement implique des résistances, c’est humain, nécessaire, sain. Le changement, pour être accepté et s’opérer le mieux possible, gagne donc à identifier les résistances pour y répondre, les expliquer, les faire baisser.

Certaines sont évidentes, car bien réelles. Par exemple, un déménagement d’entreprise qui rallonge le temps de transport crée une résistance. Qui aurait envie de passer plus de temps dans sa voiture ou son train, matin et soir ? Pour les faire baisser, l’entreprise, les managers, les accompagnants, vont chercher des solutions, négocier des compensations, organiser le travail de manière plus flexible etc.

D’autres résistances sont « symboliques », moins faciles à exprimer, parfois difficiles à avouer, et pourtant tenaces. Dans l’exemple du déménagement, le changement de taille de bureau, le passage en open space, l’éloignement géographique (parfois de quelques mètres seulement) de la direction, créent des résistances qui doivent être exprimées, entendues et auxquelles il faut que les managers puissent répondre, en en tenant compte, pour les désamorcer : organiser le travail, la communication, la concentration de chacun afin qu’il comprenne et adhère à ce changement, en devienne acteur.

Le dernier type de résistance, le plus coriace, est la résistance imaginaire: « cet open space, il est prévu pour nous fliquer », « on me confie ce changement parce qu’on ne m’aime pas, on veut me tester, me mettre en situation d’échec… », des croyances tenaces qui, si elles ne sont pas tuées dans l’oeuf, risquent de ralentir considérablement le changement, voire de le bloquer, si le résistant est influent. Pour agir efficacement contre ces résistances, les managers et dirigeants doivent donner du sens au changement, expliquer en quoi il est plus risqué de ne pas changer que de changer et surtout purger les résistances imaginaires le plus tôt possible en les écoutant et les contrant immédiatement par des faits clairs et univoques.

Merci à Elisa Domenighini de son intervention hier, sur ce sujet, dans la conférence sur le bien être au travail du club RH de l’EM Lyon (dont j’ai l’honneur d’être coprésidente!)

Valentine Chapus-Gilbert