Développer la performance managériale : ce que font vraiment les entreprises ?

Retour d’une enquête menée auprès de 200 entreprises Françaises, réalisée par Hommes & Performance et EMLyon Business School

Que font vraiment les managers ? Ont-ils réellement le temps et les moyens de manager leurs équipes ? Sur quels critères sont-ils évalués ?  Comment gérés les managers non performants ? Que proposent les entreprises pour développer leurs managers ?

Pour en savoir plus, rendez vous sur le site : http://www.hpsas.com

La Cible : La revue francophone de management de projet

Le numéro 109 de La Cible est paru. Ce dernier numéro est en accès libre sur le site de l’AFITEP : http://www.afitep.org, rubrique « revue La Cible », « le dernier n° paru ».

Vous y trouverez en page 27, une présentation de notre ouvrage Manager par projets.

Merci à l’équipe de rédaction de la Cible

Marine Cousin-Bernard et Elizabeth Gauthier

Le syndrome du bachelier ou la loi du dernier moment

Dans notre ouvrage, Manager par projets, chapitre 11, consacré à estimer la charge et la durée d’un projet, nous passons en revue les principales lois de la gestion du temps que l’on doit avoir en tête pour maîtriser cette denrée rare qui est le temps.

A ces lois de gestion du temps de référence (Pareto, Parkinson, Carlson…) je rajouterai celle « du dernier moment », observée personnellement et en famille en cette période d’examen scolaire.  Le bachelier, qui connaît longtemps à l’avance les dates des examens, et motivé pour obtenir le sésame pour les études supérieures, peut s’y prendre au dernier moment , se donner à fond tel un coureur de sprint et s’en sortir avec une mention Très Bien. En fait, transposé sur un projet, ce syndrome du bachelier se retrouve dans la pratique de la planification uniquement fondée sur le principe du rétro-planning ou de la date au plus tard, qui est risquée car repose sur les conditions suivantes :

– l’échéance pour être respectée est véritablement irréversible : date rendue publique, obligation réglementaire…

– capacité individuelle et collective des contributeurs à rester calmes face à l’échéance qui se rapproche de plus en plus et à ne pas se laisser envahir par un stress générant de la panique

– non apparition d’aléas ou imprévus pouvant venir mettre en péril la livraison du résultat attendu

C’est pourquoi, nous vous rappelons qu’un planning de projet, pour être réaliste, devrait toujours être élaboré dans les  » 2 sens » : dates au plus tôt et dates au plus tard

Elizabeth Gauthier

Etre bon tout de suite et pour toujours !

« Pour manager un projet, il faut être doué pour cela et avoir du charisme ! » Voilà le genre de croyance limitante par excellence selon moi !  Comme si les milliers de chefs de projet en activité étaient tous nés avec ce don particulier qui ferait d’eux des êtres différents ! Je comprends alors mieux pourquoi certaines entreprises investissent peu dans la formation des chefs de projet, puisqu’ils sont censés être bons tout de suite et pour toujours !

Vous l’aurez senti, je suis assez révoltée face à ce genre d’attitude.  Je continuerai à oeuvrer en faveur du développement professionnel des chefs de projet pour qui le management n’est pas inné et qui pour autant peuvent l’exercer avec talent, pour peu qu’ils suivent des formations appropriées et qu’ils soient accompagnés dans leur processus d’apprentissage.

Mais peut-être avez-vous un autre point de vue ?

Elizabeth Gauthier

Et pendant ce temps là, le projet n’avance pas…

En ce jour d’arrivée de l’été, il me paraît opportun de faire le point sur les deux principes selon lesquels établir un planning de projet. Quel est le lien me direz-vous entre la période estivale et la planification ? Les congés d’été ! Ils sont par définition prévisibles donc intégrables dans un planning réaliste. Et pourtant, nombreux sont les chefs de projet qui semblent penser que le retard des projets est imputable aux vacances des acteurs, qui ont comme conséquence négative que « pendant ce temps là, le projet n’avance pas…! » Oui en effet, rares sont les tâches qui s’auto-réalisent sans une intervention humaine, une réunion de validation qui s’auto-anime sans la présences des décideurs…En revanche, il est fréquent de découvrir des plannings de projet dont la représentation GANTT peut faire penser que le projet se réalise de manière continue sans aucune interruption pour vacances des ressources.

Pour éviter cet écueil de la « planifiction » (planification science-fiction), et construire un planning réaliste correspondant à la stratégie du projet, deux principes sont à prendre en compte :

– soit les ressources s’adaptent au temps : le planificateur cherche le scénario optimal pour limiter la durée du projet, car le paramètre essentiel est la date de fin du projet. Auquel cas la mise à disposition des ressources doit se faire selon cette exigence. Des mesures sont prises dès le début du projet pour que les personnes soient rendues disponibles pour se mettre au diapason du projet et non l’inverse (affectation de personnes à temps plein sur le projet, durée des congés limitée…)

– soit le temps s’adapte aux ressources, : la stratégie est de mener le projet en fonction des ressources disponibles. Auquel cas, le planning met en évidence explicitement ce postulat. Il est bâti, analysé et validé  en toute connaissance de cause : les congés prévus, l’indisponibilité ou la faible disponibilité des personnes…Tous ces éléments étant admis et assumés collectivement.

Je vous souhaite de bonnes vacances d’été bien méritées  !

Elizabeth Gauthier

Les mots des managers de proximité ….

C’est vrai que l’on ne vit pas dans le monde merveilleux des « Bisousnours » mais quand même…

Comment ne pas entendre les maux des managers de proximité ?

• « Je n’arrive pas à gérer mon temps et je voudrais couper mon ordinateur… »
• « Je ne sais pas soutenir l’attention de mon équipe quand je l’anime… »
• « J’ai du mal à vendre mes idées… »
• « J’ai du mal à planifier mes travaux hebdomadaires… »
• « Je voudrais savoir qui s’intéresse à mes reportings puisque je n’ai jamais de retour…»
• « J’ai envie de co – responsabiliser mes collaborateurs…. »
• « J’ai envie d’optimiser l’utilisation de ma messagerie…. »
• Etc…

 

Des mots pour exprimer leurs maux…C’est déjà important…Mais pas encore suffisant….

Quand on en analyse les causes on se rend compte que certaines de ces insatisfactions pourraient être corrigées de manière simple et peu coûteuse :

• Par une sollicitation plus fréquente des managers de leur manager (« mon chef est mon meilleur allié ») – Dans la pratique c’est rarement le cas par crainte d’être jugé ou évalué, par oubli ou par manque de temps….
• Les managers de managers pourraient être plus souvent aux côtés de leur manager pour détecter ces « difficultés » et surtout pour les aider ensuite à les améliorer.
• Par des groupes d’échanges de pairs : bien souvent les difficultés rencontrées sont partageables et surtout « ré solvables ». – A plusieurs les solutions peuvent émergées alors que seul, on tourne en rond, on n’a pas de miroir ni suffisamment de recul…

Plus le temps passe plus les maux s’enracinent et deviennent complexes à traiter et même impossible à résoudre : le cercle vertueux de l’amélioration continue devient alors un cercle vicieux… 

Marine COUSIN-BERNARD

Ils agissent en acteurs autonomes et peuvent être fiers d’agir ainsi !

Au mois d’avril, nous avions abordé le rôle de sponsor de projet et l’importance qu’il entretienne avec l’équipe projet des relations gagnant/gagnant. D’ailleurs par construction, le mode projet est un mode de fonctionnement devant théoriquement générer des relations gagnant/gagnant. Par exemple :

• L’implication de représentants des utilisateurs dans l’équipe projet d’un projet de changement a pour objectif de leur donner la parole pour décrire leur réalité et qu’elle soit prise en compte dans la conception du produit fini du projet,
• La présence au sein d’une même équipe, de contributeurs de disciplines et métiers complémentaires est la preuve même que chacun est nécessaire pour appréhender le projet sous toutes ses composantes
• Les réunions du comité de pilotage sont réellement l’occasion que chacun exprime son point de vue, que des échanges constructifs aient lieu et des décisions collégiales se prennent.

Lorsqu’une équipe projet s’autorise à proposer au sponsor de façon argumentée, un changement d’orientation en cours de projet, elle confirme qu’elle travaille dans une logique gagnant/gagnant. Si elle est persuadée, sur la base du résultat de ses travaux de l’étape précédente que ce changement sera bénéfique à la fois au projet, au sponsor et à elle-même, elle doit sans hésitation prendre l’initiative de s’en ouvrir au sponsor. C’est ce qu’a osé faire un chef de projet que j’accompagne actuellement, convaincu que chercher à produire le livrable final qui correspondait à la commande initiale avait peu d’intérêt mais qu’en revanche il avait une réorientation pertinente  à soumettre au sponsor. Ce dernier, lors du dernier comité de pilotage avait également eu la sensation que le projet nécessitait un recadrage. Il avait volontairement décidé de ne pas en parler au chef de projet, pour le « laisser venir à lui » et lui donner l’occasion d’en prendre l’initiative lui-même. Tactique payante et gratifiante, puisque :

• le chef de projet a en effet pris les devants et en tire une vraie fierté légitime
• les propositions formulées, ainsi que le leadership exercé par le chef de projet ont satisfait le sponsor qui a exprimé explicitement sa satisfaction
• et l’équipe projet qui aurait pu se laisser happer par la spirale de la démotivation a retrouvé sa dynamique constructive et s’est sentie galvanisée

Le chef de projet et son équipe ont développé leur autonomie. Rappelons que le mot autonomie vient de deux mots grecs, autos qui signifie soi-même et nomos qui signifie la loi. L’autonomie c’est donc la capacité à « s’administrer soi même », à se comporter en adulte et à considérer l’autre comme un adulte et donc à chercher à entretenir des relations gagnant/gagnant.

Elizabeth Gauthier

C’est quand le bon moment ?

Il ne se passe pas une seule semaine sans que j’entende « ce n’est pas le moment de … », « ce n’est pas du tout le moment pour…. »

Mais alors c’est quand le bon moment pour lancer un projet ?

Et cette date doit convenir à qui ?

A ceux qui développent les outils ?

A ceux qui pilotent le projet ?

A ceux qui vont s’adapter aux nouvelles manières de travailler ?

A ceux qui travaillent sur le sujet ?

A ceux qui ont décidé de lancer le projet ?

……

La question est entière….

Existe-t-il vraiment un bon moment. Il existe des moments propices qui faciliteront à terme la mise en place du changement. Ce moment propice peut varier d’une entreprise à l’autre. Les ingrédients peuvent être :

L’effectif est au complet,

L’ambiance de travail est bonne même si la charge est importante,

L’entreprise a gagné un gros client et cela faisait longtemps que toutes les équipes travaillaient dans ce sens L’entreprise a distribué des bonus, l

Le dernier déploiement de tel outil a été une réussite….

Et vous, vous savez quel est le bon moment ??

Marine COUSIN-BERNARD