Le stress du chef de projet

Le stress engendre des conséquences d’autant plus importantes que le chef de projet est au cœur du fonctionnement d’un projet. Ses actions vont avoir des répercussions auprès de l’équipe projet mais aussi du comité de pilotage et des différents acteurs de l’entreprise.
Un chef de projet stressé, ne peut pas, ou plus, exercer correctement ses rôles et missions, (promoteur du projet, soutien des coéquipiers, décideur, force de propositions,….)
Il y a plusieurs raisons au stress du chef de projet : c’est une première expérience et donc il n’a pas encore le recul nécessaire, le temps est compté, c’est une responsabilité supplémentaire qui s’ajoute au quotidien, c’est une « aventure » solitaire, le poids de cette solitude est parfois lourd et enfin, la palette des compétences s’accroit.
Le comportement du chef de projet peut alors être plus irascible, faire preuve de moins de patience, d’empathie et d’écoute et enfin son processus de prise de décisions plus hâtif et moins bien renseigné.
De ce fait les résultats attendus ne seront pas au rendez-vous : déception sur les résultats quantitatifs et qualitatifs…..et quelle perte d’énergie !!!!!…..
Quel est le niveau de stress de vos chefs de projet ???
Prenez le temps de faire le point régulièrement, tout le monde est gagnant.

Marine COUSIN-BERNARD

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Rester à sa place

Une expérience récente avec un client m’invite à vous faire part de mes réflexions quant à la nécessité permanente, pour un consultant, de clarifier son identité professionnelle.

Avec mon équipe, nous menons des missions d’accompagnement. Nous sommes centrés sur « les sujets, les acteurs », et notre travail d’accompagnement, sous ses différentes formes, consiste à aider et soutenir des cadres à se donner les moyens de réaliser un ou quelques objectifs, définis au début de l’accompagnement, et à trouver eux-mêmes « leur » solution, et contribuer ainsi au développement de leurs compétences managériales.
Notre démarche consiste par exemple :
– à leur proposer des ressources méthodologiques (processus, outils…) et à les accompagner dans leur appropriation, individuellement ou collectivement (forme de formation/action personnalisée, ateliers du management…)
– ou à les guider dans la découverte et l’exploitation de leurs propres ressources personnelles, en les amenant à questionner leurs pratiques et en jouant le rôle de miroir/révélateur (approche coaching notamment).

Dans ce cadre, nous sommes très attachés à valider que les managers que nous accompagnons soient volontaires pour s’engager activement dans ce processus (nous ne faisons pas à leur place), et par là même à établir avec eux des relations de confiance et de bienveillance et pour autant sans aucune complaisance.
La finalité commune à toutes nos formes d’intervention, est de les rendre autonomes et de renforcer leur capacité à agir de manière responsable. Notre éthique nous impose de veiller en permanence à ce que ne s’installe pas une forme de dépendance, (voir en nous des conseillers « touche à tout » ,ou une espèce d’éminence grise)

Les frontières entre ce type d’accompagnement et d’autres démarches complémentaires peuvent sembler floues à nos interlocuteurs, qui peuvent nous confondre avec des consultants, spécialistes d’audit organisationnel et de fonctionnement et conseil opérationnel par exemple. Ce type de conseil, se fonde sur une approche plutôt quantitative, centrée sur la mise en évidence de dysfonctionnements, et vise essentiellement des objectifs d’optimisation de l’efficience des moyens. Le consultant, spécialiste de la problématique organisationnelle concernée, émet un avis sur la situation constatée, la compare à des références, des standards, des modèles… et indique ce qu’il convient de faire pour l’optimiser. Il concentre son travail sur « l’objet » : observe, analyse, diagnostique et formule des solutions en réponse aux objectifs d’optimisation fixés en fonction des causes des dysfonctionnements identifiés. Il peut même être chargé de mettre en oeuvre les préconisations établies. (Le consultant fait pour le compte de son client)

Il m’apparaît alors que pour des raisons d’éthique, même si nous possédons les compétences relatives à la réalisation d’audit organisationnel, nous devons nous interdire, chez un même client qui nous le demanderait, de mener en parallèle ces 2 types de missions de nature incompatible. Il en va de notre notoriété et, plus important, de notre responsabilité d’accompagnant, de clarifier les frontières, et de rester à sa place.

Elizabeth Gauthier

« Ma retraite à 29 ans » (im)précis de création d’entreprise à l’usage des salariés, de Nicolas Trüb

J’ai lu avec délectation le livre d’un entrepreneur, pur « acteur dans l’entreprise », puisqu’il a choisi de la quitter il y a 14 ans pour créer son entreprise, à ses risques et périls. Inventeur, vendeur, livreur, manager, il a décidé de sa vie, et notamment de mettre noir sur blanc ses conseils, afin d’encourager – paradoxalement – les salariés que cela titille à sauter dans le grand bain froid et vivifiant de la création d’entreprise.Avant de poursuivre achetez vite sur http://www.amazon.fr/gp/product/2841865746/ref=cm_cr_mts_prod_img cela vous fera grand bien !

Ayant moi meme cree mon entreprise a 29 ans, j’ai connu et connais encore le quotidien excitant et flippant que Nicolas Trüb décrit si bien ! De nombreux futurs entrepreneurs potentiels me sollicitent pour « connaitre les erreurs à ne pas faire », je sens leur envie et leur crainte de ne pas réussir.
En les écoutant, en partageant mon expérience je cherche à creuser non pas le potentiel de réussite de leur futur produit, service, société, mais celui de leur énergie, persévérance, obstination à dépasser les embûches et savourer les petites victoires.
Je rejoins alors ce que l’auteur de ce livre décrit avec drôlerie, sarcasme et sincérité.

A l’écoute de vos commentaires, chers lecteurs, et de vos témoignages si vous aussi décidez de devenir acteur « principal » dans votre entreprise !

Valentine Chapus-Gilbert

Savoir gérer le départ d’un consultant à l’issue d’une mission

Témoignage d’un manager faisant appel régulièrement au conseil

« Bien gérer le départ d’un consultant est important, surtout dans le cadre d’une mission supérieure ou égale à 3 mois car celui-ci aura alors certainement établi des liens avec l’équipe.

Mal géré et organisé, un départ peut être traumatisant, pour le consultant, le manager et surtout l’équipe car c’est un évènement générateur de tensions et d’émotions (même si celles-ci ne sont pas perçues par tous les Co équipiers) :
L’équipe se retrouve face à elle-même et à un environnement inchangé alors que le partant s’envole vers de nouveaux horizons.

A l’inverse, un départ bien organisé peut être un événement fédérateur, en montrant plusieurs choses :
Le groupe reconnait une activité positive en-dehors de lui-même et est capable de souhaiter bonne chance à un individu qui le quitte
Le groupe est capable de gérer un départ et donc le risque de perte de compétence qui l’accompagne.

Les enseignements que je tire de cette expérience :
A éviter :
• La bousculade sur les dernières journées (transfert de compétences et passage de consignes)
• Des gros chantiers avec timing serré sur les dernières journées ou semaines
A faire :
• Anticiper le transfert de compétences et la documentation sur ce qui a été mis en place par le consultant
• Organiser un évènement rassemblant le consultant et l’équipe en fin de mission avec « cadeau souvenir », symbolisant un moment de travail partagé et une réelle reconnaissance du travail accompli et du consultant. »

Marine COUSIN-BERNARD