Ils ne pouvaient pas me faire de plus beaux compliments

3 chefs de projet que j’ai accompagnés pendant un an, ont été sollicités par leur commanditaire de projet pour réaliser un retour d’expérience sur cet accompagnement.

Selon leurs propres mots, ils ont ressenti cette forme de développement professionnel comme

– un miroir : je leur ai renvoyé régulièrement mon feedback sur leurs pratiques, leurs postures et l’image qu’ils projettent sur les autres. Ils ont pu ainsi prendre conscience de leur façon de fonctionner et envisager le cas échéant de nouvelles formes d’actions

– un éperon : je les ai stimulés et aiguillonés, en toute bienveillance mais sans complaisance (il paraît que c’est une de mes expressions favorites). Pas question de baisser les bras face à un obstacle, de fuir devant une tension…

– et une balance : je leur ai appris à prendre du recul, à relativiser les événéments, à pondérer leurs réactions, à encaisser les coups et à se ressaisir rapidement…

Ils ne pouvaient pas me faire de plus beaux compliments

Elizabeth Gauthier

Exprimer des besoins de formation en objectifs opérationnels et non en objectifs pédagogiques

L’article de Marine sur l’évolution de la réglementation de la formation professionnelle m’incite à nous rappeler brièvement la distinction entre un objectif opérationnel et un objectif pédagogique.
Un besoin de formation devrait être exprimé en objectif opérationnel également appelé objectif de formation : il s’agit des résultats opérationnels visibles et mesurables en situation de travail, en matière de savoir-faire. Si le besoin existe, c’est qu’un écart entre les compétences d’une personne ou d’un groupe et celles attendues a été identifié à un moment donné. On pense que cet écart est susceptible d’être réduit par la formation. L’entretien annuel d’évaluation consiste entre autres, à réaliser et partager ce diagnostic sur l’existence d’un besoin de formation. Exemple : Piloter un projet en conformité avec les procédures de la démarche projet de l’entreprise. En conséquence, en amont de la réalisation de toute action de formation, le mode d’évaluation « à froid » des effets de celle-ci et de son transfert en situation de travail doit-être prévu (modalités, période…) et c’est précisément sur ce point que la hiérarchie doit s’engager davantage et que la réforme de novembre 2009 porte : en quelque sorte, on cherche à apprécier le « retour sur investissement » de la formation.
Un objectif pédagogique : Capacité(s) que les formés doivent avoir acquises à l’issue d’une action de formation, pour atteindre un objectif de formation. L’objectif pédagogique sert à construire et à conduire l’action de formation et à évaluer les capacités acquises. Il se décline de manière détaillée pour chaque séquence pédagogique d’un même module de formation. Exemple : connaître les phases d’un projet, être capable d’élaborer le planning du projet, savoir animer la réunion de lancement…. Pour atteindre ces objectifs pédagogiques, le formateur fait appel à des modalités d’animation diversifiées : exposé, exercices, jeux de rôle, étude de cas, réalisation de cas pratiques, retour d’expérience…. Toute session de formation se conclut par une évaluation « à chaud » portant sur l’atteinte des objectifs pédagogiques, l’intérêt du contenu, la validation des acquis, la satisfaction globale du participant.

En synthèse, les objectifs pédagogiques ne sont que des moyens pour atteindre des objectifs opérationnels : ne mettons pas la charrue avant les boeufs ! un objectif pédagogique : exemple : connaître le plan comptable, non relié à un objectif opérationnel : exemple : répartir les charges de l’entreprise dans les catégories du plan comptable appropriées, n’a aucun intérêt en soi !

Elizabeth Gauthier

Refuser d’être pris en otage : un cas d’école

La semaine dernière je clôturais un dispositif d’accompagnement d’un groupe de managers. Pendant un an, ils se sont retrouvés une fois par mois autour de thématiques de management : comment  relayer la stratégie de leur entreprise, déléguer, manager un projet transversal, accompagner le changement dans une équipe, mettre en place un tableau de bord, accroître leur ascendant, affirmer leur posture managériale…J’ai animé les échanges, les ai aidés à apprendre en groupe et du groupe, et leur ai apporté des outils, des méthodes des repères leur permettant de prendre conscience de leurs pratiques et de les modéliser. Pour participer à ce dispositif, ils étaient tous censés avoir contractualisé un objectif de progrès individuel avec leur hiérarchie. Je dis censés, car cet exercice préalable de dialogue avec leur N+1 autour de leurs axes de progrès s’est avéré beaucoup plus délicat qu’on l’avait imaginé : certains par exemple ne parvenaient qu’à exprimer des objectifs de formation : apprendre à planifier un projet, recevoir des outils pour piloter une activité. D’autres pensaient que dire   » mon objectif de progrès est de m’améliorer  » suffisait. Pour d’autres encore, la majeure difficulté a consisté à dialoguer avec leur N+1 étant donné « qu’ils ne le voient jamais et que ce dernier ne le connaît pas ». Mais enfin, 2 mois après le démarrage du dispositif, chaque participant avait identifié un axe d’évolution personnel lui servant de fil conducteur et en quelque sorte de cible à atteindre.

Les règles du jeu étaient clairement fixées : tous les acteurs (les participants et leur hiérarchie) savaient qu’à la fin du dispositif, ils devaient à nouveau se retrouver autour d’une table, en ma présence, pour faire le point sur l’atteinte de l’objectif, et se projeter sur un plan de progrès continu.

Cette séance a eu lieu la semaine dernière.

Or, sur 15 participants, seuls 8 ont pu bénéficier de ce temps d’échange tri-partite, positif, constructif et  riche en feed-back. Pour 5 participants : pas de nouvelle ! Leur hiérarchie ne s’est pas manifestée, n’a pas répondu à l’invitation, n’a pas jugé important de donner 20 minutes de son temps à son collaborateur pour discuter de son management.

Mais le plus désarmant reste à venir : 2 participants se sont présentés à l’heure convenue pour l’entretien avec leur N+1 en ma présence, pensant que leur chef serait là car il avait accepté par mail l’invitation sans pour autant en parler avec eux. S’est présenté un autre directeur, sans lien aucun avec les 2 participants, nous informant que le chef en question (qui est aussi son chef) lui avait demandé au pied levé par mail de venir faire l’exercice à sa place et de procéder donc à l’évaluation des progrès réalisés par 2 personnes qu’il ne connaît absolument pas et avec qui il n’a aucune relation de travail… ? Vous pouvez imaginer :

– ma perplexité : « dans quel monde vit-on ? comment un cadre dirigeant peut se comporter ainsi, alors qu’il fait lui même partie du comité de direction qui valide le dispositif d’accompagnement et qui déclare à qui veut l’entendre que le management repose sur une éthique dont une des valeurs essentielles est la considération pour les personnes…

– la déception des 2 participants : ils ont eu la  sensation d’être pris pour des pions, de ne pas être considérés et d’être pris en otage d’un mode de management qui est aux antipodes de tout ce que nous avons travaillé ensemble pendant un an…

– le malaise du « directeur  délégué » : très lucide sur la façon dont son chef a essayé de l’instrumentaliser, et sur son impossibilité de remplir sa mission et surtout sur la nécessité de la refuser…Il nous avait rejoints pour l’entretien, par égard pour les 2 participants, pour les informer qu’il refusait de se prêter à cet exercice « manipulatoire et malsain », selon ses mots et qu’il « était temps d’y mettre fin et de se rebeller »…

Face à ce cas d’école, pourtant bien réel, nous en avons profité pour en tirer les enseignements au regard des 4 piliers qui soutiennent les actes d’un manager :

o Cohérence : entre les paroles et les actes, dans les décisions…

o Courage : pour prendre des décisions, pour aborder des situations relationnelles délicates…

o Clarté : des missions, des objectifs, des règles de fonctionnement, des informations communiquées…

o Considération : attention portée aux personnes, écoute, respect, reconnaissance des progrès réalises…

Elizabeth Gauthier

Se faire coacher n’est pas toujours confortable

Dernière séance d’un coaching, celle du bilan… En général conduite par le coaché, en présence du coach et parfois du manager qui a commandité (et qui paie) le coaching.

Les questions abordées tournent autour de :

– quelles prises de conscience ? quel changements sont en-cours ? quels changements ont été observés dans votre entourage ? quels retours de votre hiérarchie ? Que reste t’il à faire ?

–   connaissance de vous-même : quelles évolutions sont entamées à partir de nos échanges ? quels atouts nouveaux ? quelles faiblesses à travailler pour poursuivre vos objectifs ?

–  quelles perspectives pour votre avenir ?

–  quel est votre vécu du coaching ? si c’était à refaire, que feriez vous de la même manière ou différemment ?

Ici le coaché a pris conscience de beaucoup de choses, a démêlé ses contradictions, a trouvé ses forces, des repères, il est satisfait. Son entourage immédiat a même observé des évolutions, des progrès de fond.

« c’est bien, ce coaching n’a pas toujours été confortable » finit-il par me dire ! Confronté parfois à ses propres questions, obligé d’y répondre (pour lui et pour rompre le silence), il a « gagné ses réponses », « mérité » ses décisions, même s’il a dû pour cela passer par l’inconfort.

Il termine par ses mots « un coach n’est pas là pour vous redonner confiance, vous booster le moral, c’est vous qui le faites en prenant vous-même conscience des choses, profondément ».

Valentine Chapus-Gilbert