le rôle d’un prescripteur (de formation, de coaching) dans l’entreprise

Nous savons déjà que les médecins sont prescripteurs … de médicaments. Ils prescrivent les remèdes, dosages et récurrence dont ils pensent que les malades auront besoin. Ils ne sont pas directement intéressés par les ventes dudit médicament (ou de moins en moins visiblement) mais sont satisfaits car leur patient va mieux et approfondit la confiance qu’il met en lui.

 

Un prescripteur, en termes de management, est assez proche de cette logique.

Dans un séminaire qui ciblait les prescripteurs de formation, le DRH de l’entreprise a précisé ce qu’il attendait d’eux. Les managers stratégiques de l’entreprise, qui découvraient l’offre de formation destinée à leurs équipes de managers (avec des ateliers), ont ainsi entendu

– un prescripteur crée l’ambiance propice à la remise en question positive et l’apprentissage en management

– il fait vivre et met en oeuvre les formations suivies par ses managers dans le temps, dans la durée

– il demande et donne du feed back à ses managers sur le sujet du management après la formation, à la personne formée comme à son entourage

 – et surtout il s’attend à voir revenir de formation des managers transformés, différents … guéris, (étaient-ils, consciemment  ou non, malades en partant) en quelque sorte !

 

Valentine Chapus-Gilbert

 

Etre authentique, c’est penser tout ce que l’on dit, pas dire tout ce que l’on pense !

C’est la ligne de conduite que nous a proposée Valentine dans son article du 24 janvier dernier. Facile à dire, moins facile à mettre en oeuvre ! Voilà pour ma part, ma façon de me repérer et d’aider des managers à se repérer et à adopter une posture authentique et sincère :

– dire tout ce que l’on pense à tout le monde et tout le temps comme on le pense et au moment où on le pense, relève de la spontanéité. Exemple de l’enfant qui dans un ascenseur dit tout haut à sa maman : « maman, la dame à côté de toi elle est moche ! ». Quand nous sommes dans le registre de la spontanéité, de la franchise débridée, nous ne réfléchissons pas à la conséquence de nos déclarations : conséquence sur l’autre, sur notre image, nos relations….

– ne jamais dire ce que l’on pense, ou dire le contraire de ce que l’on pense : se définit comme de l’hypocrisie, de la tromperie, revient à jouer un double-jeu à faire semblant et est le contraire de l’éthique managériale.

Vous l’aurez compris, dire ce que l’on pense et penser ce que l’on dit, suppose d’être honnête avec soi même et avec l’autre, réfléchir à comment on va et on veut le dire, prendre en compte son interlocuteur, être capable d’utiliser le Je, s’appuyer sur des faits, reformuler…

En quelque sorte se souvenir des propos de Nicolas Boileau, dans l’Art Poétique : »…Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement, et les mots pour le dire arrivent aisément »

Elizabeth Gauthier

la relation du coach avec son coaché: un mystère semblable à celui de l’alchimie du couple ?

Je prends peut-être un gros risque en me lançant dans la comparaison, mais elle m’a sauté aux yeux tout à l’heure lors d’un échange passionnant avec une jeune coach.

Comment choisit-on « son » coach ? peut-on vraiment dire que le coach « choisit » son coaché, alors qu’il peut le considérer somme un « client » et que, dans ce sens, il n’a aucun intérêt à lui fermer la porte ?

Et si l’alchimie de la relation entre un coach et son coaché ressemblait à celle qui se crée entre deux êtres (j’ai failli écrire un homme et une femme) ? une rencontre, un échange confidentiel, une demande, une réponse, bref l’entretien qu’on appelle « exploratoire » serait comme un premier rendez-vous… pourquoi pas ?

Par la suite, les séances permettent à la relation de s’épanouir, dans la bienveillance et la confidentialité (encore), une sorte d’intimité professionnelle dont personne, à l’extérieur, ne sait rien ou si peu. Le temps permet de co-construire, d’ajuster, de mieux percevoir les difficultés, les freins, les opportunités, en fonction de la personne telle qu’elle est.

Bien sûr dans un couple la relation est bilatérale, chacun vient donner ET recevoir de l’autre.

mais qui peut dire que nous faisons ce métier uniquement pour donner notre savoir faire et recevoir des honoraires ? poursuivons l’analyse…

Qu’apporte le coach au coaché ? Tout ce que peut apporter un conjoint (ou presque !): de l’écoute, de la confrontation, du positif, du soutien. Certains coaching sont toniques, d’autres plus rassurants, ou encore plus opérationnels, en tout cas centrés sur le coaché. Plus que du savoir-faire, même s’il y en a, c’est son écoute et sa sensibilité qui facilitent la réflexion du coaché.. en acceptant de coacher, le coach s’engage à tout mettre en œuvre pour aider, sans s’immiscer, le coaché à atteindre ses objectifs.

Qu’apporte un coaché à un coach ? là encore, si j’ai eu peu l’occasion de partager sur ce thème avec mes confrères, c’est peut-être que c’est indiscret ?

Les personnes qui m’ont donné leur confiance en démarrant un coaching avec moi m’ont apporté plus que de l’expérience, des références et du « crédit ». elles m’ont fait grandir. après un coaching, je ne suis pas tout à fait la même qu’avant. j’ai mûri, de manière inconsciente parfois. Même si le coaching ne dure par définition que quelques mois, qu’il n’a rien de sentimental, il comporte une magie mystérieuse qui, je le soutiens, peut ressembler à ce qui grandit dans un couple.

 

Vous en pensez quoi ?

 

Valentine Chapus-Gilbert

e-learning, blended learning: le manager acteur pour faire adhérer ?

En assistant ce matin à ce qu’on appelle un « Rex », ou retour d’expérience d’une grande entreprise sur la mise en place d’une plateforme e-learning interne, j’ai été frappée par plusieurs contradictions que je partage volontiers avec vous:

l’entreprise (60000 salariés, 5,5 milliards d’euros de CA) se réjouit d’avoir mis en place une plateforme avec une quinzaine de modules de e-learning. Après quelques mois, 3% des heures de formation sont dispensées en format « e-learning » ou « rapid learning », ces derniers étant des présentations rendues interactives avec une voix off et un quiz final.

En effet, c’est un bon début !

C’est une belle économie, puisque les salariés se forment dans l’entreprise, sans surcoût de déplacement.

La plupart des modules proposés s’intègre dans une formation « blended », c’est-à-dire qu’ils doivent être suivis avant d’aller en formation « présentielle » (vous suivez ?), faute de quoi le malheureux participant ne comprendra pas grand chose puisqu’il lui manquera la partie dispensée à distance.

Développer les compétences ainsi, c’est flexible, innovant, parfait ?

Non, pas parfait selon moi, même si je loue l’effort, surtout dans un environnement où le « dialogue social » comme ils disent n’a pas été de tout repos pour accompagner ce changement de fond.

 

Que manque t’il encore pour que la formation à distance, c’est-à-dire sans salle de formation, sans déplacement, soit comprise, appréciée, bref motivante … ?

 – un manager bien-sûr !

Formé à la formation à distance, un manager peut, en quelques minutes, rendre l’accès à la formation e-learning attractive, ludique, concrète.

– Il sait ce que contient le module, il peut utiliser le support (sur son PC quand les autres n’en ont pas) et former plusieurs collaborateurs en même temps grâce à l’outil. il rend l’apprentissage interactif, l’illustre, fait participer les apprenants, bref donne vie à l’exercice d’apprentissage !

– il organise au moins l’apprentissage, en donnant l’accès à l’outil, pour limiter les freins et les bugs qui découragent, en proposant des casques, en faisant en sorte que les apprenants ne soient pas dérangés

– il assure le suivi de la formation, laisse le temps de mettre en pratique pour assimiler les nouveautés et « acte » les compétences enfin acquises.

 

les formations de formateurs actuelles intègrent ce type de formation, pour vous donner les moyens de former à distance tout en formant… tout court,

pensez-y !

Valentine Chapus-Gilbert

Un entretien d’accompagnement en quoi cela consiste ?

Je dédis ce petit article, à Martine mon amie trader, qui me dit régulièrement qu’elle aimerait être une petite souris pour m’observer en situation de travail, car me répète t’elle  : je ne comprends rien à ce que tu fais ? Tu accompagnes des managers ? où, pourquoi, comment ?

Les entretiens d’accompagnement, qu’ils soient individuels ou collectifs sont menés sous forme de dialogue sans ordre imposé et sans l’utilisation de la part du consultant d’un questionnaire figé avec des questions préétablies et standardisées.

•  Ce ne sont donc en aucun cas : 
  • Des entretiens d’audit : vérifier que les pratiques correspondent à une quelconque procédure
  • Des entretiens de revue de projet  ou d’action : apprécier l’état d’avancement et la performance du projet ou de l’action
  • Des  entretiens d’évaluation des personnes : évaluer leurs pratiques et/ou compétences

Le consultant se positionne en personne-ressource, cherchant à impulser et stimuler la volonté et la capacité des accompagnés à mobiliser les acquis de l’accompagnement . Et ce, selon des modalités stimulantes et protectrices inhérentes à tout processus d’accompagnement : neutralité de principe, confiance réciproque entre l’accompagnant et l’accompagné, confidentialité…

En général, il s’agit donc pour chaque individu de travailler sur 3 plans d’analyse et d’expérience qui, tout au long du processus d’accompagnement, qu’il soit individuel ou collectif, vont lui permettre de s’évaluer, d’expérimenter, de prendre du recul, pour renforcer sa posture managériale

• par rapport à ses pairs (coopération / collaboration-recherche de performance en équipe)
  • par rapport à l’organisation (mission et valeurs / performance organisationnelle / leviers d’action)
  •  par rapport à son équipe (rôle de leader )

Le consultant peut être amené en alternance à jouer 4 rôles complémentaires auprès de la personne accompagnée :

• « Miroir » : apporter un œil neuf, porter un avis critique constructif, émettre du feedback au manager sur ses pratiques, ses postures et l’image qu’il projette sur les autres. Il peut ainsi prendre conscience de sa façon de fonctionner et envisager le cas échéant de nouvelles formes d’actions…
• « Eperon » : stimuler et encourager le manager, en toute bienveillance mais sans complaisance : élever le niveau d’exigence, faire face aux difficultés, aborder les situations délicates, s’intéresser à tout ce qui n’est pas facile, affirmer sa posture managériale en intégrant son fonctionnement personnel et les contraintes de son environnement…
• «  Modérateur » : aider à comprendre ce qui se joue entre lui et les autres pour que les interactions se passent bien, à prendre du recul, à relativiser les événements, à pondérer les réactions, à utiliser les réussites et les échecs comme sources d’apprentissage…
• « Intégrateur » favoriser l’assimilation et la capitalisation optimale par le manager accompagné des acquis de l’accompagnement, l’inciter à en exploiter les bénéfices dans de nouvelles situations

Elizabeth Gauthier 

un entretien individuel : occasion de découvrir celui qu’on croit connaître

J’accompagne actuellement un manager et son équipe, dans un contexte de fusion d’entreprises.

Ce manager a de la chance, il a des pairs qui vivent la même chose que lui, avec lequel il travaille en codéveloppement professionnel, et en plus il m’a, moi (!), en coaching individuel.

De la chance, même si ce n’est pas du luxe, car l’avenir est très flou, alors que les attentes, frustrations, craintes, sont très nettes…

Il a préparé, puis conduit, des entretiens individuels pour faire émerger les ressentis de ses collaborateurs face à cette fusion, et recenser les besoins de formation pour le plan de formation 2013.

En préparant, avec ses pairs, ce type d’entretien « extraordinaire », les inquiétudes étaient légion: tel collaborateur va refuser, tel autre va me renvoyer à la figure qu’il est mal dans son nouveau poste, que ce n’est pas le moment de parler de formations….

Et pour plusieurs, la crainte majeure était « que va t’on se dire de plus que ce qu’on sait déjà l’un de l’autre, sur la fusion et les besoins de formation? ».

quelques semaines plus tard, les retours sont étonnants, je vous livre les verbatims tels que je les ai entendus, en coaching et groupe de codéveloppement

– désormais j’encadre une ex collègue qui est une amie. je craignais qu’elle se fasse bouffer par affection pour moi. Pendant l’entretien, naturellement, j’ai entendu de sa part des propos d’une collaboratrice à son manager, c’était incroyable !

– je pensais connaître ce collaborateur et j’ai découvert une facette de lui que j’ignorais complètement

– j’avais l’habitude de dire « c’est la RH qui refuse cette formation » pour me dédouaner. j’ai cessé car je sais que je peux défendre mes collaborateurs. j’ai donc pris des décisions devant eux, quitte à ce que les difficultés commencent et que je doive les assumer. L’effet sur l’équipe est immédiat: confiance, légitimité.

Bravo à vous tous !

Valentine Chapus-Gilbert

4 modes d’apprentissage pour former avec pédagogie

Surprenant: je conçois et anime des formations pour managers et RH depuis près de 12 ans et j’avais, sans le savoir, appliqué « les »4 modes d’apprentissage !
comme quoi le bon sens et l’intuition font des merveilles….

Trève de plaisanterie sur ces modèles qui sont chaque jour plus nombreux, qui deviennent des « principes », bientôt peut-être des « axiomes » comme en mathématiques, ils sont néanmoins utiles pour donner des repères, alors je vous en fait bénéficier, cher lecteur, au cas où vous ne sauriez pas comment transmettre votre savoir de manière efficace !

Car chacun transmet selon ce qui lui permettrait, à lui, de comprendre et de mémoriser, mais c’est parfois inadapté à celui qui reçoit, qui, lui, est plus réceptif à d’autres façons de faire (voire répulsif à celle qui vous convient à vous !)

Ces principes s’ajoutent d’ailleurs aux canaux de mémorisation: mémoire auditive, visuelle, kinésthésique (là ne me dites pas que cela ne vous dit rien !)

les 4 modes en questions se complètent, une formation bien construite les utilise tous.

– mode abstractif: c’est là que s’inscrivent les modèles, les études réalisées, tout ce qui, en théorie, permet d’être réalisé en réalité. en management, on peut citer le leadership situationnel de hersey et blanchard, en connaissance de soi la typologie de Jung avec le MBTI et le Golden, en communication le DESC pour adopter un comportement assertif etc.

– mode exploratoire: par la mise en oeuvre concrète, sous forme d’exercice, de mise en situation, de cas étudiés, l’apprenant va « toucher du doigt »ce qu’il apprend et se l’approprier personnellement

– mode réfléchi: en son for intérieur, l’apprenant va comprendre, connecter les informations à d’autres repères qu’il a, décider ce qu’il peut utiliser et comment utiliser concrètement ce qu’il apprend. Pour un manager en formation, cela ressemble notamment au plan d’action individuel avec lequel repartent souvent les participants des formations

– mode vérificatoire: par les résultats observés, notamment dans les remarques ou les échanges avec les autres apprenants, chacun va vérifier si ce qu’il a compris est juste, si ce qu’il a entendu est possible. les travaux en sous groupe, les echanges de pratiques et les quiz de fin de formation sont de bons moyens d’utiliser ce mode dans la formation pour adultes.

Ces modes d’apprentissage vous aideront je l’espère à construire des formations efficaces et qui feront de vous, non pas un bon spécialiste de votre sujet (vous l’êtes déjà !), mais un pédagogue, quel que soit le sujet !

Valentine Chapus-Gilbert

Et si le ROE (Return On Expectations) supplantait le « ROI » ?

Les clients en veulent pour leur argent. Ils ont raison.
Enfin, presque toujours….
Parfois l’argent récolté est difficile à mesurer par rapport à l’argent investi, surtout en matière de formation et de coaching !

Car comment calculer le ROI (retour sur investissement) d’un cadre qui suit un parcours de formation qui le transforme en « bon » manager ou « bon » dirigeant ?
Lorsque sa performance décuple, est ce dix fois la formation qui est en l’origine ? Celui qui l’a inscrit ne voudra t’il pas un peu des lauriers ? et ses collaborateurs, qui se sont plus investis depuis la formation, n’ont-ils pas une partie du mérite ?
bref, si le ROI est mauvais, le formateur sera 100% coupable, si le ROI est bon, il ne sera pas le seul moyen qui a contribué au progrès…. situation insatisfaisante, donc, quelle que soit l’issue de l’accompagnement (formation et coaching),

J’ai entendu (#clubRH) parler d’un nouveau mode d’évaluation que je trouve bien plus pertinent: le ROE, Return On Expectations.
Quel est le retour des personnes accompagnées et formées par rapport à leurs attentes ? et le retour des personnes qui les encadre ou les développe sur leurs attentes à elles ?

avantage: on s’impose alors de demander à chacun (Dirigeant, DRH et manager participant) ses attentes, c’est-à-dire précisément la demande, ce avec quoi elles veulent sortir de l’accompagnement, pour mesurer simplement (immédiatement et après quelques semaines par exemple) si ces attentes ont été comblées.

A mes yeux une grande avancée (potentielle pour l’instant) dans les évaluations et les relations entre formateur /coach et donneur d’ordre !

Qu’en pensez-vous ?
Valentine Chapus-Gilbert

Facteurs de pénibilité au travail et risques psycho sociaux, les synergies RH – industriels à développer

Merci à Bureau Véritas et le cabinet d’avocats Lefevre, Pelletier et Associés pour la conférence passionnante ce matin sur la pénibilité et les risques psychosociaux !

En dehors de précieuses informations sur le contexte règlementaire qui évolue très vite (et risque de changer encore prochainement); les enjeux et quelques exemples de ce que les avocats et les bureaux de vérification apportent aux entreprises, industrielles ou non, grandes et petites, j’y ai vu plusieurs interactions avec les services proposés par les consultants RH.

Ainsi la prise en compte des risques psychosociaux, lors des phases d’évaluation, de diagnostic d’organisation peut contribuer à identifier les causes racines de pénibilité au travail et les ajouter de manière beaucoup plus pertinente au Document Unique , avec ensuite une choix plus adapté des actions à mettre en œuvre pour limiter les risques psychosociaux.

Exemple: Lors de la phase de recueil des informations de pénibilité dans un hôtel, la première réponse des salariés fut:
– « ce qui est pénible ? c’est de ne pas savoir, 15 jours avant, si on a notre week end ou pas ! ».
– « et le travail de nuit ? les charges lourdes à porter ? »
– « ah oui, c’est vrai, c’est pénible, aussi… »
=> l’organisation des plannings figure en bonne place dans le plan d’action de prévention contre la pénibilité et a fait baisser le stress car les employeurs ont pris en compte l’amélioration des conditions de travail (décret du 30 mars 2011)

Exemple: auprès de conseillers clients en boutique
– « vous souffrez des incivilités et violences des clients qui viennent, de manière agressive, dans les boutiques, quelles solutions voyez-vous pour y remédier ? »
en début de formation: des vigiles, des caméras de surveillance, plus de conseillers
en fin de formation aux RPS: mieux former les conseillers clients de la plateforme téléphonique permettrait d’éviter qu’ils nous envoient en magasin des clients furieux !
=> plan d’action RPS a investi du temps et des moyens dans la formation des conseillers de la plateforme et les interactions (échanges ponctuel de poste) avec les boutiques au lieu de mettre des moyens supplémentaires et couteux dans la sécurité des conseillers de vente en boutique.

Industriels et RH, coopérons !!

Valentine Chapus-Gilbert

faire de la civilité au travail un levier de performance, c’est facile !

Lors d’une formation sur la civilité, levier de performance au travail, j’ai rassemblé toutes les actions identifiées pour contrer ces petits riens qui gâchent la vie au travail et déroutent parfois les managers.
En l’espèce l’incivilité allait croissante dans une plateforme téléphonique. retards, tenues vestimentaires douteuses (c’est vrai ça, pourquoi s’habiller quand les clients ne nous voient pas puisque nous sommes au téléphone ?), bruits, odeurs, manque d’assiduité… rien de très grave ni de très violent, mais l’effet de propagation était suffisant pour que le manager de la plateforme et ses 5 superviseurs aient laissé la plateforme de 130 collaborateurs pour venir passer la journée sur ce thème !

Voici la liste des actions possibles (qu’ils n’avaient pas identifiées jusque-là… sinon je n’aurais servi à rien !) => piochez et soyez acteur à votre tout !!!
– être soi-même exemplaire
– faire preuve de courage pour dire, décider, faire
– utiliser l’humour
– dire gentiment
– développer la confiance mutuelle (être capable d’entendre les remarques des collaborateurs)
– prendre un tic tac PUIS en proposer un
– mettre à disposition des bonbons,
– idem avec des lingettes (comme à l’époque de la grippe A)
– échanger des signes non verbaux d’inconfort, d’étonnement, de mécontentement, discrètement, à la personne concernée
– expliquer la règle, qui est peut-être méconnue
– installer un diffuseur de parfum, d’huiles essentielles
– soutenir les victimes s’il y en a
– afficher clairement les messages (y compris dans les toilettes s’ils sont sales)
– afficher les règles (on doit / on ne doit pas)
– créer des challenges, des petits défis contre ces incivilités
– coconstruire une charte de la civilité dans le département
dialoguer, échanger directement, rapidement après les faits
– organiser une réunion sur un thème précis
– remettre en place une boite à idée
– faire des rappels collectifs en réunion de service

En gras les pratiques retenues par les managers pour leur plateforme. et vous, que choisirez-vous pour motiver par la civilité ?

Valentine Chapus-Gilbert

la puissance de la métaphore et du langage métaphorique

Même les managers ou les dirigeants les plus « concrets » peuvent trouver dans les outils du coach ou du faciltateur de covdéveloppement professionnel des éclairages inattendus et diablement puissants !
Ainsi hier, dans une session de codéveloppement professionnel, les problèmes ou préoccupations à partager étaient proposées sous forme de métaphore.
Ecoutez plutôt:
– l’oeuf ou la poule (ou comment gérer un projet dont je souhaite garder la direction en faisant appel aux bonnes ressources au bon moment) ?
– le chateau à contruire en évitant les sables mouvants
– liberté, partage, robustesse, les 3 mamelles de la réussite…

après un bref échange, nous avons choisi de travailler sur la construction du « chateau ». Petit à petit, après une phase de clarification sur l’etat du chateau, ses fondations, ses tours, ses défenses, nous avons pu, dans la phase de consultation « aménager » le chateau pour qu’il puisse rayonner de toute sa splendeur sans risquer d’enfoncer les trésors que la personne y apportait dans les sables mouvants….

Quels apprentissages en ai-je retiré ? ils sont nombreux, tant sur la stratégie de partenariat, ses dangers et ses potentialités que sur l’apport de la métaphore dans les échanges.
La métaphore libère des émotions, permet la projection dans l’univers de l’autre pour mieux l’appréhender, elle fait appel à d’autres ressorts que ceux de la simple résolution de problème, en sortant de la boite et des schémas mentaux qui parfois nous enferment.

A utiliser sans modération dans les situations embrouillées, avec la simple question « et si c’était une image ?
j’en profite pour faire un clin d’oeil aux praticiens du clean langage qui repose essentiellement sur le langage métaphorique et gagne ses lettres de noblesse chaque jour en Europe
Valentine Chapus-Gilbert

A propos du changement ….la réponse

La grenouille a réussi à rejoindre la cime car elle était sourde!
Elle a avancé à son rythme, sans se laisser décourager par de mauvaises langues.

Quelle est la place du changement dans nos entreprises??….

Marine COUSIN-BERNARD

le manager et le codéveloppement: liens et infos

Connaissez-vous le processus de codéveloppement, venu du Québec ? Je le mets en place chez plusieurs clients et ai eu l’occasion d’en apprécier les résultats probants !

Je me suis amusee a faire un lien entre ce processus (dont je vous parlerai plus précisément dans un prochain post) et le rôle du manager, je vous le livre ci dessous:

1. Comme dans le codéveloppement, les thèmes abordés avec les collaborateurs ont besoin d’être clarifiés.

Derrière sa responsabilité d’animation et de motivation de ses équipes, le manager trouve notamment la communication, au quotidien, dans des situations courantes ou exceptionnelles, avec ses collaborateurs.

Pour savoir ce qui se passe dans son département, agir et réagir correctement face aux difficultés rencontrées par ses collaborateurs, il sera à l’écoute de leurs besoins.

Pour bien les comprendre, le manager doit laisser aux collaborateurs l’opportunité de clarifier son problème, son insatisfaction, la rendre la plus factuelle possible.

Exemple individuel: « tu ne m’as pas augmenté ni promu ! je suis découragé, c’est injuste ! » ou, sous forme de titre et manchette, « zéro », « quand le découragement et l’injustice prennent la place de la motivation et des perspectives d’évolution »

A clarifier avec le collaborateur :

· Pourquoi ces deux ressentis (découragement, injustice) ?

· Quels faits sous tendent ces ressentis ?

· Pourquoi aurai-je du le promouvoir ou l’augmenter ?

· Que souhaite t’il obtenir ?

A clarifier avec soi-même (travail individuel):

· Pouvais-je anticiper ces ressentis ?

· Suis-je équitable avec tous mes collaborateurs ?

· Que puis-je donner /faire pour estomper ces ressentis ?

· Etc.

Exemple collectif : quels indicateurs mettre dans les reportings pour suivre au mieux l’activité ? ou, sous forme de titre et manchette, « 100% satisfaits », « comment suivre l’atteinte des objectifs au jour le jour »

A clarifier avec l’équipe

· Qu’est ce qui existe à ce jour ?

· Quelles atouts / faiblesses dans ce qui existe ?

· Que font les autres services ?

· Qu’attendons-nous de mieux ?

· Etc.

2. Comme dans le codéveloppement, à chaque thème correspond une attente de la part du collaborateur qui, si elle est comprise, va donner lieu à un contrat d’aide ou de soutien par le manager
Exemple de contrat individuel possible :

· Je souhaite que notre échange aboutisse à des objectifs concrets pour être promu et augmenté

· Je souhaite que notre échange te permettre de comprendre mes objectifs professionnels pour une future promotion vers ce qui m’intéresse

· Je souhaite négocier immédiatement une promotion ou augmentation car tu n’as pas été équitable

· Etc.

Exemple de contrat collectif possible: quels indicateurs mettre dans les reportings pour suivre au mieux l’activité ?

· Je souhaite que notre échange permette de trouver deux indicateurs fiables et partagés pour suivre cette activité

· Je souhaite écouter vos idées d’indicateurs pour les présenter en comité de direction et établir un reporting partagé avec les autres services qui tienne compte de votre vision

3. Comme dans le codéveloppement, le manager « peut » ensuite apporter sa vision et ses conseils. Ce n’est pas la seule posture, ce n’est pas toujours la plus efficiente mais elle permet de dégager des pistes avec le collaborateurExemple de consultation individuelle possible

· Voila ma vision de ta performance, et les conditions de promotion de l’entreprise, elles ne sont aujourd’hui divergentes, ce qui explique ta déception

· Pour obtenir ce que tu attends, je crois que tu dois faire ceci, cela

· Pour atteindre ton objectif professionnel, pourquoi ne pas évoluer dans un premier temps vers telle fonction ?

NB : une autre posture, celle de manager-coach, peut se révéler plus adaptée dans une situation comme celle-ci, dès lors qu’elle n’est pas conflictuelle ni ne nécessite un recadrage.

Exemple de consultation collective (le manager est animateur) : quels indicateurs mettre dans les reportings ?

· Un questionnaire peut être remis en interne pour mesurer directement notre activité

· Le stock de dossiers peut être mesuré et devenir un objectif indiqué dans les prochains reportings

· Etc.

4. Comme dans le codéveloppement, un plan d’action clôt les échanges
Exemple de plan d’action du collaborateur :

· Compte tenu de cet échange, je décide de poursuivre vers telle fonction, en mettant l’accent dès aujourd’hui sur tel ou tel point, tout en respectant les objectifs que mon actuel manager me propose

· Je souhaite être augmenté et promu, pour cela je poursuis mes efforts car je n’ai pas atteint les exigences de l’entreprise, pour les atteindre au trimestre prochain

· Etc.

Exemple de plan d’action collectif : quels indicateurs mettre dans les reportings

· Proposition d’indicateurs d’activité : …

· Le manager le présente au comité de direction semaine 40

· Mise en place prévue semaine 41

· Etc.

qu’en pensez-vous ?

Valentine Chapus-Gilbert

Le projet immobilier d’une entreprise est avant tout un projet « managérial »

Entendu lors d’une conférence passionnante sur les nouvelles organisations du travail: à distance, multiculturel, espace ouvert... toutes ces décisions semblent s’imposer aux pauvres managers qui peinent ensuite à diriger leurs oies dans la complexité… sauf si
Alexis Motte, de l’entreprise Mobilitis, accompagne ses clients très en amont des déménagements, aménagements et investissements immobiliers. Convaincu qu’un tel projet concerne avant tout les RH, c’est-à-dire l’ensemble des salariés, 2eme poste de charge des entreprises apres le cout immobilier, il encourage ses clients à tenir compte du 2eme poste pour éviter que les gains apparents du 1er ne plombent l’ensemble. En clair: économisez 50m² à 10Keuros /m² par an pour perdre 10% de motivation des salariés ne vaut pas le coup !
Et si cette économie d’un demi million d’euros s’ajoutait à la fidélisation des salariés déménagés, voire à leur meilleure qualité de travail ? C’est possible ! Citons par exemple le cas de cette entreprise, basée dans une métropole, qui a créé des bureaux « satellites » en banlieue où les salariés peuvent travailler en télétravail, quelques jours par semaine, pour éviter les transports trop longs, avec de l’espace, du calme, des outils technologiques qui rendent l’accèes aux données et aux collègues éloignés simple et fluide.
Le tout accompagné par des managers sollicités en amont par les dirigeants, eux-mêmes concernés par la qualité de vie et la qualité du travail. Le résultat ? l’entreprise a gagné des parts de marché, du temps de présence, de la ponctualité dans les réunions et un jour de fête dont tout les salariés se souviennent, celui de l’installation dans les bureaux réaménagés, avec collègues et famille !

Valentine Chapus-Gilbert

étude de marché sur le coaching par visio (téléphone et webcam)

J’ai posté il y a 15 jours une question sur les hubs des réseaux professionnels de Linkedin et Viadeo (hubs de professionnels du coaching et dela formation).
Agréablement surprise par le nombre et la qualité des réponses, je vous les livre ici, ans l’attente de vos remarques et suggestions en tant que « coachés » !
Bonjour, je souhaite connaitre vos experiences de coaching par visio (telephone et webcam): avez-vous deja pratique le coaching de cette maniere ? avec quel type de personne coachee ? quels atouts / limites a cet exercice ? quel tarif / quelle duree / quel nombre de seances avez-vous pratique ?
Merci de vos retours, ce sujet me semble tres actuel et les offres de service sur ce mode se developpent,
Bien cordialement, Valentine Chapus-Gilbert

Conclusion :
La pratique existe déjà, couramment admise par les coachs tant que par les coachés
Tarifs équivalents à ceux du face à face (mais aucun tarif cité)
Nécessité d’une visio de qualité
Mieux d’avoir aussi des réunions en face à face au début notamment
Plusieurs parlent de clients coachés à l’étranger
Possibilité de former mais peu de dynamique de groupe sans une techno très pointue

Reponses détaillées:
– pratique cet accompagnement par visio comme « outil de dépannage » pour les clients qui pour des raisons personnelles, sociales ou professionnelles ne souhaitent cependant pas reporter leur séance.
– Pour moi qui accompagne des personnes a 90% du temps par téléphone, je trouve que c’est moyen simple et efficace tant pour le client que pour le coach.
J’accompagne des dirigeants, des managers et des cadres d’entreprise de cette manière mais aussi des personnes qui sont a l’autre bout du monde quelque fois également sur skype.
– Les tarifs sont les mêmes que ceux que je pratique en cabinet.
– Je ne fais jamais de seance supérieure a 1h.
– j’ai fait de nombreux accompagnements de coaching par téléphone ou par skype et j’ai moi-même été coachée par ces médias. J’avoue qu’au début j’étais dubitative mais au final c’est tout aussi efficace et puissant qu’en tête à tête, à partir du moment bien sûr où coach et coaché sont à l’aise avec l’outil. Par ailleurs, j’ai pu proposer des tas de protocoles de PNL et ou de sophrologie (je suis aussi sophrologue) par ce biais. Il suffit juste parfois de réfléchir à quelques adaptations mais ça fonctionne très bien.
– J’ai également l’expérience de formations par téléconférence: je dirais que c’est un peu moins évident car on a un groupe à gérer et parfois, quand l’énergie du groupe est basse, on peut se sentir un peu seul :)))) Par expérience, je dirais que pour une formation il vaut mieux que la téléconférence vienne en complément pour un groupe qu’on connait déjà.
– Ces dernières années nous avons délivré des formations sous forme « présentiel à distance », c’est à dire en espace virtuel immersif 3D, qui donne les avantages émotionnels et fonctionnels de la présence conjointe en salle. En particulier c’est une technique très intéressante pour les activités « dynamiques » de types ateliers, barcamps, etc… Les gens s’y montrent actifs, réceptifs, et collaborent bien, cela dans des espaces très conviviaux. Précédemment, nos expériences de la visioconférence et de l’audioconférence avaient montré des limitations, car les gens ne sentent pas vraiment ensemble, ne sont pas toujours très actifs,…
– Yes I use this way a lot to do coach and feedback sessions. Normally a coaching programme would be spread of 6 months with weekly or bi-weekly sessions with a 1-2 hour duration. The programme is customized based on the clients’ needs. Limitations could be a poor connection (affordable internet connections for this are not always super). The coaching I do is mostly with executives. Advantages are obvious: use of time (no travel etc.), easier to slot in sessions in « free slots » even when they are short.
– Yes I practise this a lot and it works well I often use MSN and webcamera. The quality of the connection is good enough andthe advantage is obvious, very time efficient. Coachin over the phone works quite OK but I like to see the person I´m coaching in order to monitor his/her reactions. So MSN is much better.
– Le coaching par téléphone ou visio fonctionne très bien. J’ai été coaché pendant 3 ans, une heure par mois au tel. avec ma première coach qui était aux USA, et j’ai coaché aussi par téléphone en démarrant. Ce qui fonctionnait bien pour moi, c’était une heure. Même tarif. Aux USA, certains business coachs ne travaillent que par téléphone.
– j’ai pratiqué les trois types de séances suivantes : par téléphone, par webcam et outil de téléphonie IP et en face à face. Dans les trois cas j’ai été amenée à être aussi bien coach que coachée. J’ai une préférence pour les séances en face ou via webcam, pour la simple raison que les communications par téléphone ne permettent pas toujours (à nous ou au client) d’avoir les mains libres et de pouvoir se déplacer facilement (même en activant la fonction « haut parleur »). J’ai des clients qui ne veulent que des séances en face à face, d’autres qui aiment alterner les deux modes. Il ne me semble pas qu’il y ait de critères fixes, tout dépend du type de coaché et du niveau de maitrise et de confort des outils informatiques par les deux parties. Je suis parfois amenée à faire réaliser à des clients des exercices qui nécessitent qu’ils se déplacent dans une pièce, etc. Cela fonctionne aussi bien en face à face que par Webcam. J’ai noté qu’il est toutefois préférable, si cela se fait via Webcam, d’avoir établi au préalable un bon lien de confiance avec le client. Il sera plus à même de se laisser « mebarquer » dans l’exercice tout en étant tout seul. Il est bon aussi de s’assurer que le client est dans un espace calme où il ne craindra pas d’être dérangé. Un avantage du coaching par webcam est qu’il permet de coacher, et à moindre coût, des clients à l’étranger (cela me permet par exemple de coacher des clients au Canada). Il permet aussi disposer d’une plage d’intervention plus large, puisqu’on ne prend plus en compte les temps de déplacement.
– A noter : lorsque possible, je réalise toujours la première séance en face à face, pour faciliter la création du lien de confiance avec le client. Après , je peux enchainer uniquement avec des séances par webcam ou téléphone.
– Un collège coach m’avait mentionné une fois que les clients avec lesquels il n’avait réalisé que des séances de coaching par téléphone, sans avoir au minimum échangé avant une photo ou s’être vu , avaient toujours été un peu « bridées ». Le lien ne parvenait quasiment jamais à être aussi fort qu’avec un client avec lequel un échange visuel avait pu être établi au moins une fois au tout début.
– Côté tarif, aucune différence. Le travail des deux parties restent le même ! 🙂

Ils ne pouvaient pas me faire de plus beaux compliments

3 chefs de projet que j’ai accompagnés pendant un an, ont été sollicités par leur commanditaire de projet pour réaliser un retour d’expérience sur cet accompagnement.

Selon leurs propres mots, ils ont ressenti cette forme de développement professionnel comme

– un miroir : je leur ai renvoyé régulièrement mon feedback sur leurs pratiques, leurs postures et l’image qu’ils projettent sur les autres. Ils ont pu ainsi prendre conscience de leur façon de fonctionner et envisager le cas échéant de nouvelles formes d’actions

– un éperon : je les ai stimulés et aiguillonés, en toute bienveillance mais sans complaisance (il paraît que c’est une de mes expressions favorites). Pas question de baisser les bras face à un obstacle, de fuir devant une tension…

– et une balance : je leur ai appris à prendre du recul, à relativiser les événéments, à pondérer leurs réactions, à encaisser les coups et à se ressaisir rapidement…

Ils ne pouvaient pas me faire de plus beaux compliments

Elizabeth Gauthier

« Mais au fond c’est quoi le coaching ? »

L’article de Valentine a réveillé cette question que me posent régulièrement des clients auprès de qui j’interviens, et à qui j’ai tendance à répondre oui et non.

Le développement du coaching s’est accompagné de la mise en place d’organisations professionnelles destinées à promouvoir le coaching mais aussi à mettre en place une déontologie et définir les conditions de la pratique du métier.
La Société Française (SFcoach) par exemple, créée en 1997, a comme objectifs de donner une définition rigoureuse au métier du « Coaching », de faire connaître et promouvoir ce nouveau métier, ses méthodes et ses pratiques, d’en définir et d’en faire vivre le cadre déontologique. Elle se veut également un lieu de recherche, de confrontation et de rencontres entre ses membres, dans un souci de partage et d’amélioration de leurs pratiques. La SFCoach n’est constituée que de membres accrédités ayant accepté l’évaluation de leurs compétences par un jury.
Pour la SFcoach, le coaching professionnel est l’accompagnement de personnes ou d’équipes pour le développement de leurs potentiels et de leurs savoir-faire dans le cadre d’objectifs professionnels. Le coaching est à présent une pratique courante de développement des compétences et des potentiels, au même titre que la formation professionnelle.
Le consultant en fonction de son domaine d’expertise, orientera son questionnement vers la recherche de sa propre compréhension de la problématique de son client afin de lui proposer des solutions adaptées à celle-ci.
Le travail du coach consiste en une démarche distincte dans la mesure où celui qui trouve les solutions pour atteindre ses propres objectifs c’est le coaché lui-même.

Par exemple, quand un client me confie une mission de description de processus, c’est parce qu’il sait que je dispose d’un savoir-faire en la matière et me sollicite en tant que consultante spécialisée dans ce domaine. Lorsque ce même client m’expose une situation qu’il a mal vécu lors de l’animation d’un groupe de travail, j’adopte une attitude de coach pour l’aider à exprimer son ressenti, à le faire accoucher de ce qui le gêne pour qu’il décide lui-même d’agir en fonction de ses propres objectifs.

Elizabeth Gauthier

La philosophie de la conduite de projet

 Mener un projet c’est un état d’esprit : enthousiasme et exigence
 Utiliser son « bon sens » et son sens de l’humour
 Se poser avant de « foncer tête baissée » dans l’action est essentiel si l’on ne veut pas passer à côté de l’objectif et éviter de consommer des ressources inutilement
 Il est nécessaire de se remettre en cause souvent pour être sur le bon chemin et être à l’écoute de ce qui se passe (environnement au sens large)
 Il y a mille façons d’atteindre les objectifs de projet, la votre sera la bonne
 Partager votre vision avec dans un premier temps le commanditaire, le comité de pilotage, puis l’équipe projet et enfin les acteurs de l’entreprise
 Donner envie aux Hommes de l’entreprise d’être « auteur » des transformations en les impliquant dés le démarrage d’un projet
 Communiquer de façon sincère et authentique tout au long d’un projet

Marine Cousin-Bernard

Mon coup de gueule !

Il y a presqu’un an maintenant lorsque nous avons décidé d’ouvrir ce blog, c’était dans l’ambition de stimuler tous ses lecteurs, à se prendre en charge et à se comporter en acteur dans l’entreprise et non en spectateur passif. Il peut nous arriver à tous d’être témoins de pratiques managériales qui à l’évidence sont néfastes.
C’est ce qui s’est produit lors d’une session de formation animée par une consultante chevronnée de mon réseau, que j’appellerai R : un participant, dénommé C, mis en confiance, a lâché prise et a révélé la situation de souffrance qu’il vivait au travail. R, spécialiste de la détection et de la prévention des risques psycho-sociaux, a tout de suite déchiffré des pratiques de harcèlement moral manifeste de son manager !.
Elle a donc alerté le comité de pilotage auquel elle rapporte, de la situation, tout en préservant, comme le code déontologique l’impose, l’anonymat de la personne en souffrance. Elle a pris le soin de décrire le contexte et d’indiquer les faits constatés en s’engageant auprès de C de respecter le sceau de la confidentialité. Certains membres du comité de pilotage ont également délié leur langue et ont en effet confirmé que C n’était pas la première personne à être victime des agissements du manager, mais que pour l’instant tout cela restait bien étouffé.
Alors d’un commun accord, nous avons décidé d’agir ensemble dans l’objectif de protéger C et de faire cesser une bonne fois pour toutes ces pratiques, même si pour l’instant C ne souhaite pas en parler à des référents internes de l’entreprise ne se sentant pas en confiance. Et pour cause….

– réaction d’intervenants de la DRH à qui nous suggérons d’en parler au directeur RH : « on ne va quand même pas embêter le DRH avec cette histoire… »
– réaction du responsable formation : menaces à l’égard de R et de son organisme de formation : « j’en ai marre de ces formateurs qui prennent toujours l’alibi de la confidentialité inhérente à toute action de formation », « vos obligations de reporting vous obligent à me donner le nom de la personne…! »
– réaction du service juridique : se couvrir : « il nous faut savoir de qui il s’agit, pour prendre les dispositions juridiques nécessaires pour protéger l’entreprise… »

Non mais je rêve !!!, ils cherchent à protéger l’entreprise avant de se soucier de la personne…! On a la désagréable impression de se heurter à un mur !
Mais nous sommes déterminés à AGIR !!!

Je vous conseille un ouvrage de référence sur le stress, dans la collection Nathan Les Echos.fr, Agir sur le stress au travail, Fabrice Guez et Anne-Carole Delhommeau, octobre 2009

Elizabeth Gauthier

Des notes, des notes encore des petites notes…

Vous vous souvenez de la ritournelle du poinçonneur des Lilas qui passait sa journée à faire des p’tits trous, des p’tits trous, toujours des p’tits trous.
De même, certains chefs de projet, particulièrement dans le secteur public ont l’impression de passer leur temps à produire des notes, toujours des notes, encore des notes pour leurs supérieurs. Ces derniers leur retournent, rougies de commentaires « qui tuent » tels que : mal dit, pas clair, revoyez votre copie…. Ce procédé ne satisfait ni les uns ni les autres et je dirais même exacerbe les attitudes de parents des hiérarchiques et d’enfants des chefs de projet.

Alors, comment se sortir de cette spirale infernale, révélatrice, de ce que Michel Crozier nommait il y a déjà 40 ans le phénomène bureaucratique ?

– Au chef de projet de formaliser la feuille de route de son projet, qui lui servira de référence tout au long de son déroulement et de définir à l’avance les livrables qui seront produits. Les livrables sont l’ensemble des documents qui matérialisent la fin de chacune des étapes d’un projet. Ils sont à la fois une synthèse de ce qui s’est fait pendant l’étape qui s’achève et le passage de témoin pour l’étape qui commence. Leur liste doit être établie dès le lancement du projet et diffusée à toutes les parties prenantes du projet. Je rappelle que chaque livrable doit porter un nom qui lui est propre et qui le distingue des autres; exit donc l’intitulé « sec » note. Il faut préciser dans l’intitulé de la note de quel type de note il s’agit : note d’opportunité, note de lancement, note de problématique, fiche de proposition, cahier des charges, rapport de diagnostic….
Cette façon de faire, permet au chef de projet de dire non à son N+1 qui serait tenté en cours de projet de lui demander une note spécifique supplémentaire, dont le contenu attendu correspond à un livrable prévu dans le projet.

– Au N+1 du chef de projet de respecter les règles du jeu projet et de patienter jusqu’au jalon suivant pour disposer du livrable prévu. Lorsqu’il trouve que le contenu du livrable mérite d’être retravaillé, charge à lui d’indiquer les propositions de correction, de modification qu’il demande ou suggère, et d’en expliciter les raisons à son collaborateur de sorte de le faire progresser et non de le sanctionner comme un professeur.

Elizabeth Gauthier