Refuser d’être pris en otage : un cas d’école

La semaine dernière je clôturais un dispositif d’accompagnement d’un groupe de managers. Pendant un an, ils se sont retrouvés une fois par mois autour de thématiques de management : comment  relayer la stratégie de leur entreprise, déléguer, manager un projet transversal, accompagner le changement dans une équipe, mettre en place un tableau de bord, accroître leur ascendant, affirmer leur posture managériale…J’ai animé les échanges, les ai aidés à apprendre en groupe et du groupe, et leur ai apporté des outils, des méthodes des repères leur permettant de prendre conscience de leurs pratiques et de les modéliser. Pour participer à ce dispositif, ils étaient tous censés avoir contractualisé un objectif de progrès individuel avec leur hiérarchie. Je dis censés, car cet exercice préalable de dialogue avec leur N+1 autour de leurs axes de progrès s’est avéré beaucoup plus délicat qu’on l’avait imaginé : certains par exemple ne parvenaient qu’à exprimer des objectifs de formation : apprendre à planifier un projet, recevoir des outils pour piloter une activité. D’autres pensaient que dire   » mon objectif de progrès est de m’améliorer  » suffisait. Pour d’autres encore, la majeure difficulté a consisté à dialoguer avec leur N+1 étant donné « qu’ils ne le voient jamais et que ce dernier ne le connaît pas ». Mais enfin, 2 mois après le démarrage du dispositif, chaque participant avait identifié un axe d’évolution personnel lui servant de fil conducteur et en quelque sorte de cible à atteindre.

Les règles du jeu étaient clairement fixées : tous les acteurs (les participants et leur hiérarchie) savaient qu’à la fin du dispositif, ils devaient à nouveau se retrouver autour d’une table, en ma présence, pour faire le point sur l’atteinte de l’objectif, et se projeter sur un plan de progrès continu.

Cette séance a eu lieu la semaine dernière.

Or, sur 15 participants, seuls 8 ont pu bénéficier de ce temps d’échange tri-partite, positif, constructif et  riche en feed-back. Pour 5 participants : pas de nouvelle ! Leur hiérarchie ne s’est pas manifestée, n’a pas répondu à l’invitation, n’a pas jugé important de donner 20 minutes de son temps à son collaborateur pour discuter de son management.

Mais le plus désarmant reste à venir : 2 participants se sont présentés à l’heure convenue pour l’entretien avec leur N+1 en ma présence, pensant que leur chef serait là car il avait accepté par mail l’invitation sans pour autant en parler avec eux. S’est présenté un autre directeur, sans lien aucun avec les 2 participants, nous informant que le chef en question (qui est aussi son chef) lui avait demandé au pied levé par mail de venir faire l’exercice à sa place et de procéder donc à l’évaluation des progrès réalisés par 2 personnes qu’il ne connaît absolument pas et avec qui il n’a aucune relation de travail… ? Vous pouvez imaginer :

– ma perplexité : « dans quel monde vit-on ? comment un cadre dirigeant peut se comporter ainsi, alors qu’il fait lui même partie du comité de direction qui valide le dispositif d’accompagnement et qui déclare à qui veut l’entendre que le management repose sur une éthique dont une des valeurs essentielles est la considération pour les personnes…

– la déception des 2 participants : ils ont eu la  sensation d’être pris pour des pions, de ne pas être considérés et d’être pris en otage d’un mode de management qui est aux antipodes de tout ce que nous avons travaillé ensemble pendant un an…

– le malaise du « directeur  délégué » : très lucide sur la façon dont son chef a essayé de l’instrumentaliser, et sur son impossibilité de remplir sa mission et surtout sur la nécessité de la refuser…Il nous avait rejoints pour l’entretien, par égard pour les 2 participants, pour les informer qu’il refusait de se prêter à cet exercice « manipulatoire et malsain », selon ses mots et qu’il « était temps d’y mettre fin et de se rebeller »…

Face à ce cas d’école, pourtant bien réel, nous en avons profité pour en tirer les enseignements au regard des 4 piliers qui soutiennent les actes d’un manager :

o Cohérence : entre les paroles et les actes, dans les décisions…

o Courage : pour prendre des décisions, pour aborder des situations relationnelles délicates…

o Clarté : des missions, des objectifs, des règles de fonctionnement, des informations communiquées…

o Considération : attention portée aux personnes, écoute, respect, reconnaissance des progrès réalises…

Elizabeth Gauthier

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