Savoir gérer le départ d’un consultant à l’issue d’une mission

Témoignage d’un manager faisant appel régulièrement au conseil

« Bien gérer le départ d’un consultant est important, surtout dans le cadre d’une mission supérieure ou égale à 3 mois car celui-ci aura alors certainement établi des liens avec l’équipe.

Mal géré et organisé, un départ peut être traumatisant, pour le consultant, le manager et surtout l’équipe car c’est un évènement générateur de tensions et d’émotions (même si celles-ci ne sont pas perçues par tous les Co équipiers) :
L’équipe se retrouve face à elle-même et à un environnement inchangé alors que le partant s’envole vers de nouveaux horizons.

A l’inverse, un départ bien organisé peut être un événement fédérateur, en montrant plusieurs choses :
Le groupe reconnait une activité positive en-dehors de lui-même et est capable de souhaiter bonne chance à un individu qui le quitte
Le groupe est capable de gérer un départ et donc le risque de perte de compétence qui l’accompagne.

Les enseignements que je tire de cette expérience :
A éviter :
• La bousculade sur les dernières journées (transfert de compétences et passage de consignes)
• Des gros chantiers avec timing serré sur les dernières journées ou semaines
A faire :
• Anticiper le transfert de compétences et la documentation sur ce qui a été mis en place par le consultant
• Organiser un évènement rassemblant le consultant et l’équipe en fin de mission avec « cadeau souvenir », symbolisant un moment de travail partagé et une réelle reconnaissance du travail accompli et du consultant. »

Marine COUSIN-BERNARD

La « rentrée » : un moment approprié pour lancer des projets…

Comme tous les ans, après une période estivale plus ou moins longue, nous reprenons nos activités diverses avec plaisir, car, c’est un moment privilégié pour lancer de nouveaux projets.
Alors pour réussir ces projets, posons calmement les bases du projet en suivant les étapes suivantes :
1 – Déterminons clairement l’objectif que nous poursuivons,
2 – Voyons qui fait quoi et quels sont les rôles et responsabilités des participants,
3 – Définissons un calendrier adapté ainsi que le budget nécessaire,
4 – Mettons en place une communication pertinente pour accompagner les phases de notre projet
5 – Suivons et de contrôlons l’avancement du projet,
6 – Soyons sans cesse vigilant et à l’écoute pour prendre des décisions rapides
7 – Mettons en œuvre des actions correctrices si nécessaire
Belle réussite dans vos projets !!!

Marine COUSIN-BERNARD

Qu’est ce qu’un référentiel de management de projet ?

La définition la plus courante d’un référentiel est la suivante : une collection de bonnes pratiques sur un sujet donné.
Le référentiel de management de projet le plus connu est le PMBoK : Project Management Body of Knowledge: un ouvrage de référence en management de projet, édité par le Project Management Institute (PMI). Le PMI, fondé en 1969, est une association professionnelle à but non lucratif qui propose des méthodes de management de projet. Son siège est à Philadelphie en Pennsylvanie (États-Unis), elle compte plus de 200 000 membres répartis dans 125 pays. Elle publie des standards relatifs au management de projet et est en charge de la certification des professionnels de la discipline.

Le PMBOK décrit les 9 domaines de connaissances et de compétences à maîtriser pour manager un projet : intégration, périmètre, qualité, délai, coût, ressources humaines, communication, risques, achats.

Elizabeth Gauthier

Rêve ou réalité ?

La conduite d’un projet est souvent assimilée à un sport collectif de haut niveau. Dans les deux cas, il s’agirait de relever un défi grâce à une organisation solide, à une persévérance à toute épreuve et une force mentale inébranlable.
J’utilise intentionnellement le conditionnel « il s’agirait ». En effet, j’ai été témoin récemment de 2 situations (une en tant que consultante et une en tant que mère d’un fils sportif) qui m’amènent à penser que cette comparaison si fréquente, relève davantage de l’imaginaire collectif que de la réalité. Voici l’illustration de ma réflexion, au travers des quelques verbatim emblématiques de la différence entre des acteurs projet « prudents » et des sportifs « décidés »

Verbatim d’un chef de projet au cours d’une réunion d’un comité de pilotage :
– à qui le sponsor demande son avis avant de prendre une décision : « …je réserve mon opinion sur ce sujet, ne voulant pas m’engager à tort… »,
– sollicité à propos d’un membre de son équipe projet : « …je le trouve quelque peu sur la réserve… »
– interrogé sur le budget du projet : « …j’ai mis quelques jours/hommes en réserve au cas où… »

Verbatim entre adolescents et leur entraîneur, au départ d’une course de test technique de ski, première épreuve de sélection de la formation de moniteur de ski :
– « …vous lâchez tout, engagement total… »
– « …quoiqu’il arrive, je donne tout, je ne garde rien en réserve, rien sous la pédale… »
–  » …je me donne à fond… »

Elizabeth Gauthier

La philosophie de la conduite de projet

 Mener un projet c’est un état d’esprit : enthousiasme et exigence
 Utiliser son « bon sens » et son sens de l’humour
 Se poser avant de « foncer tête baissée » dans l’action est essentiel si l’on ne veut pas passer à côté de l’objectif et éviter de consommer des ressources inutilement
 Il est nécessaire de se remettre en cause souvent pour être sur le bon chemin et être à l’écoute de ce qui se passe (environnement au sens large)
 Il y a mille façons d’atteindre les objectifs de projet, la votre sera la bonne
 Partager votre vision avec dans un premier temps le commanditaire, le comité de pilotage, puis l’équipe projet et enfin les acteurs de l’entreprise
 Donner envie aux Hommes de l’entreprise d’être « auteur » des transformations en les impliquant dés le démarrage d’un projet
 Communiquer de façon sincère et authentique tout au long d’un projet

Marine Cousin-Bernard

« L’important c’est d’agir… »

La tentation est souvent grande en tant que manager ou chef de projet de foncer dans l’action au lieu de privilégier la réflexion. La raison invoquée est souvent celle de gain de temps à court terme, alors qu’il faut savoir perdre du temps pour en gagner.
Il faut accepter d’investir du temps dans le lancement d’un projet et l’explicitation de ses enjeux et de ses objectifs. Cela me rappelle une réunion de lancement de projet. Au bout de 20 minutes de celle-ci, le chef de projet qui animait la réunion avait déjà utilisé 10 fois des formules telles que : « nous allons devoir balayer des processus » ou bien, « …comme nous aurons à descendre des processus… » ou bien « l’objectif est de mettre à plat les processus… », sans une seule fois vérifier auprès des participants qu’ils savaient ce qu’était un processus. Alors chacun y allait de son imagination et se disait qu’on allait nous fournir soit des balais, soit des fusils pour descendre ces fameux processus ou alors qu’un processus devait ressembler à un escalier ou une échelle puisque nous aurions à réaliser un exercice de descente…en rappel ?
Foncer dans l’action sans avoir clarifié le résultat à atteindre et défini les modalités pour y parvenir est toujours source, en cours de projet, de gaspillage d’énergie, de retours en arrière inutiles et de tensions humaines à répétition. Sur le projet des processus, ce phénomène ne tarda pas à se produire : les contributeurs ressentirent rapidement de l’agressivité vis à vis du chef de projet pour son manque de direction et de précision et vis à vis des fameux processus : concept qu’ils prirent en grippe et qu’ils jugèrent inadapté à leur contexte, alors qu’il s’agissait du coeur même de leur projet

Elizabeth Gauthier

Des notes, des notes encore des petites notes…

Vous vous souvenez de la ritournelle du poinçonneur des Lilas qui passait sa journée à faire des p’tits trous, des p’tits trous, toujours des p’tits trous.
De même, certains chefs de projet, particulièrement dans le secteur public ont l’impression de passer leur temps à produire des notes, toujours des notes, encore des notes pour leurs supérieurs. Ces derniers leur retournent, rougies de commentaires « qui tuent » tels que : mal dit, pas clair, revoyez votre copie…. Ce procédé ne satisfait ni les uns ni les autres et je dirais même exacerbe les attitudes de parents des hiérarchiques et d’enfants des chefs de projet.

Alors, comment se sortir de cette spirale infernale, révélatrice, de ce que Michel Crozier nommait il y a déjà 40 ans le phénomène bureaucratique ?

– Au chef de projet de formaliser la feuille de route de son projet, qui lui servira de référence tout au long de son déroulement et de définir à l’avance les livrables qui seront produits. Les livrables sont l’ensemble des documents qui matérialisent la fin de chacune des étapes d’un projet. Ils sont à la fois une synthèse de ce qui s’est fait pendant l’étape qui s’achève et le passage de témoin pour l’étape qui commence. Leur liste doit être établie dès le lancement du projet et diffusée à toutes les parties prenantes du projet. Je rappelle que chaque livrable doit porter un nom qui lui est propre et qui le distingue des autres; exit donc l’intitulé « sec » note. Il faut préciser dans l’intitulé de la note de quel type de note il s’agit : note d’opportunité, note de lancement, note de problématique, fiche de proposition, cahier des charges, rapport de diagnostic….
Cette façon de faire, permet au chef de projet de dire non à son N+1 qui serait tenté en cours de projet de lui demander une note spécifique supplémentaire, dont le contenu attendu correspond à un livrable prévu dans le projet.

– Au N+1 du chef de projet de respecter les règles du jeu projet et de patienter jusqu’au jalon suivant pour disposer du livrable prévu. Lorsqu’il trouve que le contenu du livrable mérite d’être retravaillé, charge à lui d’indiquer les propositions de correction, de modification qu’il demande ou suggère, et d’en expliciter les raisons à son collaborateur de sorte de le faire progresser et non de le sanctionner comme un professeur.

Elizabeth Gauthier