Rester à sa place

Une expérience récente avec un client m’invite à vous faire part de mes réflexions quant à la nécessité permanente, pour un consultant, de clarifier son identité professionnelle.

Avec mon équipe, nous menons des missions d’accompagnement. Nous sommes centrés sur « les sujets, les acteurs », et notre travail d’accompagnement, sous ses différentes formes, consiste à aider et soutenir des cadres à se donner les moyens de réaliser un ou quelques objectifs, définis au début de l’accompagnement, et à trouver eux-mêmes « leur » solution, et contribuer ainsi au développement de leurs compétences managériales.
Notre démarche consiste par exemple :
– à leur proposer des ressources méthodologiques (processus, outils…) et à les accompagner dans leur appropriation, individuellement ou collectivement (forme de formation/action personnalisée, ateliers du management…)
– ou à les guider dans la découverte et l’exploitation de leurs propres ressources personnelles, en les amenant à questionner leurs pratiques et en jouant le rôle de miroir/révélateur (approche coaching notamment).

Dans ce cadre, nous sommes très attachés à valider que les managers que nous accompagnons soient volontaires pour s’engager activement dans ce processus (nous ne faisons pas à leur place), et par là même à établir avec eux des relations de confiance et de bienveillance et pour autant sans aucune complaisance.
La finalité commune à toutes nos formes d’intervention, est de les rendre autonomes et de renforcer leur capacité à agir de manière responsable. Notre éthique nous impose de veiller en permanence à ce que ne s’installe pas une forme de dépendance, (voir en nous des conseillers « touche à tout » ,ou une espèce d’éminence grise)

Les frontières entre ce type d’accompagnement et d’autres démarches complémentaires peuvent sembler floues à nos interlocuteurs, qui peuvent nous confondre avec des consultants, spécialistes d’audit organisationnel et de fonctionnement et conseil opérationnel par exemple. Ce type de conseil, se fonde sur une approche plutôt quantitative, centrée sur la mise en évidence de dysfonctionnements, et vise essentiellement des objectifs d’optimisation de l’efficience des moyens. Le consultant, spécialiste de la problématique organisationnelle concernée, émet un avis sur la situation constatée, la compare à des références, des standards, des modèles… et indique ce qu’il convient de faire pour l’optimiser. Il concentre son travail sur « l’objet » : observe, analyse, diagnostique et formule des solutions en réponse aux objectifs d’optimisation fixés en fonction des causes des dysfonctionnements identifiés. Il peut même être chargé de mettre en oeuvre les préconisations établies. (Le consultant fait pour le compte de son client)

Il m’apparaît alors que pour des raisons d’éthique, même si nous possédons les compétences relatives à la réalisation d’audit organisationnel, nous devons nous interdire, chez un même client qui nous le demanderait, de mener en parallèle ces 2 types de missions de nature incompatible. Il en va de notre notoriété et, plus important, de notre responsabilité d’accompagnant, de clarifier les frontières, et de rester à sa place.

Elizabeth Gauthier

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