Comment produire efficacement à plusieurs

Je vous propose de découvrir un article en lien avec la réalisation d’un travail collectif : l’ouvrage “Comprendre le métier de consultant” :
Comment produire efficacement à plusieurs?
Bonne lecture et merci de vos retours

Marine Cousin-Bernard

Une histoire ….à propos du changement

Il était une fois une course de grenouilles
L’objectif était d’arriver la 1ere en haut d’une grande tour.
Beaucoup de gens se rassemblèrent pour les voir et les soutenir.
La course commence
En fait, les gens ne croyaient pas possible que les grenouilles atteignent la cime et on entendait dans la foule, les gens dirent :
« Inutile »
« Elles n’y arriveront jamais »
Les grenouilles commencèrent à se décourager peu à peu
Les gens continuaient :
« Vraiment pas la peine »
« Complétement stupide »
« Complétement impossible »
« Elles n’y arriveront jamais…. »
Petit à petit, elles s’avouèrent vaincues.
A la fin toutes abandonnèrent sauf une…..
Cette grenouille rejoignit la cime
Savez-vous pourquoi ?

Je vous laisse réfléchir…..
Marine Cousin-Bernard

Le projet immobilier d’une entreprise est avant tout un projet “managérial”

Entendu lors d’une conférence passionnante sur les nouvelles organisations du travail: à distance, multiculturel, espace ouvert... toutes ces décisions semblent s’imposer aux pauvres managers qui peinent ensuite à diriger leurs oies dans la complexité… sauf si
Alexis Motte, de l’entreprise Mobilitis, accompagne ses clients très en amont des déménagements, aménagements et investissements immobiliers. Convaincu qu’un tel projet concerne avant tout les RH, c’est-à-dire l’ensemble des salariés, 2eme poste de charge des entreprises apres le cout immobilier, il encourage ses clients à tenir compte du 2eme poste pour éviter que les gains apparents du 1er ne plombent l’ensemble. En clair: économisez 50m² à 10Keuros /m² par an pour perdre 10% de motivation des salariés ne vaut pas le coup !
Et si cette économie d’un demi million d’euros s’ajoutait à la fidélisation des salariés déménagés, voire à leur meilleure qualité de travail ? C’est possible ! Citons par exemple le cas de cette entreprise, basée dans une métropole, qui a créé des bureaux “satellites” en banlieue où les salariés peuvent travailler en télétravail, quelques jours par semaine, pour éviter les transports trop longs, avec de l’espace, du calme, des outils technologiques qui rendent l’accèes aux données et aux collègues éloignés simple et fluide.
Le tout accompagné par des managers sollicités en amont par les dirigeants, eux-mêmes concernés par la qualité de vie et la qualité du travail. Le résultat ? l’entreprise a gagné des parts de marché, du temps de présence, de la ponctualité dans les réunions et un jour de fête dont tout les salariés se souviennent, celui de l’installation dans les bureaux réaménagés, avec collègues et famille !

Valentine Chapus-Gilbert

Un nouvel ouvrage dans la collection entreprise de Nathan-Les Echos.fr

Il sort aujourd’hui !!!!
Je suis fière d’avoir initialisé cette aventure, car cela enrichit toujours plus ma compréhension des relations humaines, si complexes puisque remplies de sentiments, d’états d’âme, d’émotions, d’enjeux avoués ou non avouables, … qui sont propres à chacun.
Cette aventure a été conduite comme un projet. Comme tout projet, il s’agit d’abord d’une aventure humaine :
• Une date de début (lancement du projet)
• Une date de fin (clore le projet)
• Un objectif : construire un ouvrage simple, ayant du sens permettant aux chefs d’entreprises, aux managers et consultants de découvrir et de pénétrer le métier de consultant pour leur donner envie de recourir au conseil si le besoin existe
• Une équipe (six co-auteurs, une directrice de collection),
• Un tempo pour avancer à un rythme motivant (les jalons du projet),
• Un planning défini dans le temps (les taches à réaliser par qui et pour quand),
• Une méthode pour arriver à l’objectif (la manière d’écrire, forme, fond, ton,…)
• Un comité de pilotage (directrice de collection, éditeur)
• …..
N’hésitez pas à le feuilleter sur le site de Nathan-Les echos.fr

Marine COUSIN-BERNARD

Savoir gérer le départ d’un consultant à l’issue d’une mission

Témoignage d’un manager faisant appel régulièrement au conseil

« Bien gérer le départ d’un consultant est important, surtout dans le cadre d’une mission supérieure ou égale à 3 mois car celui-ci aura alors certainement établi des liens avec l’équipe.

Mal géré et organisé, un départ peut être traumatisant, pour le consultant, le manager et surtout l’équipe car c’est un évènement générateur de tensions et d’émotions (même si celles-ci ne sont pas perçues par tous les Co équipiers) :
L’équipe se retrouve face à elle-même et à un environnement inchangé alors que le partant s’envole vers de nouveaux horizons.

A l’inverse, un départ bien organisé peut être un événement fédérateur, en montrant plusieurs choses :
Le groupe reconnait une activité positive en-dehors de lui-même et est capable de souhaiter bonne chance à un individu qui le quitte
Le groupe est capable de gérer un départ et donc le risque de perte de compétence qui l’accompagne.

Les enseignements que je tire de cette expérience :
A éviter :
• La bousculade sur les dernières journées (transfert de compétences et passage de consignes)
• Des gros chantiers avec timing serré sur les dernières journées ou semaines
A faire :
• Anticiper le transfert de compétences et la documentation sur ce qui a été mis en place par le consultant
• Organiser un évènement rassemblant le consultant et l’équipe en fin de mission avec « cadeau souvenir », symbolisant un moment de travail partagé et une réelle reconnaissance du travail accompli et du consultant. »

Marine COUSIN-BERNARD

La « rentrée » : un moment approprié pour lancer des projets…

Comme tous les ans, après une période estivale plus ou moins longue, nous reprenons nos activités diverses avec plaisir, car, c’est un moment privilégié pour lancer de nouveaux projets.
Alors pour réussir ces projets, posons calmement les bases du projet en suivant les étapes suivantes :
1 – Déterminons clairement l’objectif que nous poursuivons,
2 – Voyons qui fait quoi et quels sont les rôles et responsabilités des participants,
3 – Définissons un calendrier adapté ainsi que le budget nécessaire,
4 – Mettons en place une communication pertinente pour accompagner les phases de notre projet
5 – Suivons et de contrôlons l’avancement du projet,
6 – Soyons sans cesse vigilant et à l’écoute pour prendre des décisions rapides
7 – Mettons en œuvre des actions correctrices si nécessaire
Belle réussite dans vos projets !!!

Marine COUSIN-BERNARD

Qu’est ce qu’un référentiel de management de projet ?

La définition la plus courante d’un référentiel est la suivante : une collection de bonnes pratiques sur un sujet donné.
Le référentiel de management de projet le plus connu est le PMBoK : Project Management Body of Knowledge: un ouvrage de référence en management de projet, édité par le Project Management Institute (PMI). Le PMI, fondé en 1969, est une association professionnelle à but non lucratif qui propose des méthodes de management de projet. Son siège est à Philadelphie en Pennsylvanie (États-Unis), elle compte plus de 200 000 membres répartis dans 125 pays. Elle publie des standards relatifs au management de projet et est en charge de la certification des professionnels de la discipline.

Le PMBOK décrit les 9 domaines de connaissances et de compétences à maîtriser pour manager un projet : intégration, périmètre, qualité, délai, coût, ressources humaines, communication, risques, achats.

Elizabeth Gauthier

Rêve ou réalité ?

La conduite d’un projet est souvent assimilée à un sport collectif de haut niveau. Dans les deux cas, il s’agirait de relever un défi grâce à une organisation solide, à une persévérance à toute épreuve et une force mentale inébranlable.
J’utilise intentionnellement le conditionnel “il s’agirait”. En effet, j’ai été témoin récemment de 2 situations (une en tant que consultante et une en tant que mère d’un fils sportif) qui m’amènent à penser que cette comparaison si fréquente, relève davantage de l’imaginaire collectif que de la réalité. Voici l’illustration de ma réflexion, au travers des quelques verbatim emblématiques de la différence entre des acteurs projet “prudents” et des sportifs “décidés”

Verbatim d’un chef de projet au cours d’une réunion d’un comité de pilotage :
- à qui le sponsor demande son avis avant de prendre une décision : “…je réserve mon opinion sur ce sujet, ne voulant pas m’engager à tort…”,
- sollicité à propos d’un membre de son équipe projet : “…je le trouve quelque peu sur la réserve…”
- interrogé sur le budget du projet : “…j’ai mis quelques jours/hommes en réserve au cas où…”

Verbatim entre adolescents et leur entraîneur, au départ d’une course de test technique de ski, première épreuve de sélection de la formation de moniteur de ski :
- “…vous lâchez tout, engagement total…”
- “…quoiqu’il arrive, je donne tout, je ne garde rien en réserve, rien sous la pédale…”
- ” …je me donne à fond…”

Elizabeth Gauthier

La philosophie de la conduite de projet

 Mener un projet c’est un état d’esprit : enthousiasme et exigence
 Utiliser son « bon sens » et son sens de l’humour
 Se poser avant de « foncer tête baissée » dans l’action est essentiel si l’on ne veut pas passer à côté de l’objectif et éviter de consommer des ressources inutilement
 Il est nécessaire de se remettre en cause souvent pour être sur le bon chemin et être à l’écoute de ce qui se passe (environnement au sens large)
 Il y a mille façons d’atteindre les objectifs de projet, la votre sera la bonne
 Partager votre vision avec dans un premier temps le commanditaire, le comité de pilotage, puis l’équipe projet et enfin les acteurs de l’entreprise
 Donner envie aux Hommes de l’entreprise d’être « auteur » des transformations en les impliquant dés le démarrage d’un projet
 Communiquer de façon sincère et authentique tout au long d’un projet

Marine Cousin-Bernard

“L’important c’est d’agir…”

La tentation est souvent grande en tant que manager ou chef de projet de foncer dans l’action au lieu de privilégier la réflexion. La raison invoquée est souvent celle de gain de temps à court terme, alors qu’il faut savoir perdre du temps pour en gagner.
Il faut accepter d’investir du temps dans le lancement d’un projet et l’explicitation de ses enjeux et de ses objectifs. Cela me rappelle une réunion de lancement de projet. Au bout de 20 minutes de celle-ci, le chef de projet qui animait la réunion avait déjà utilisé 10 fois des formules telles que : “nous allons devoir balayer des processus” ou bien, “…comme nous aurons à descendre des processus…” ou bien “l’objectif est de mettre à plat les processus…”, sans une seule fois vérifier auprès des participants qu’ils savaient ce qu’était un processus. Alors chacun y allait de son imagination et se disait qu’on allait nous fournir soit des balais, soit des fusils pour descendre ces fameux processus ou alors qu’un processus devait ressembler à un escalier ou une échelle puisque nous aurions à réaliser un exercice de descente…en rappel ?
Foncer dans l’action sans avoir clarifié le résultat à atteindre et défini les modalités pour y parvenir est toujours source, en cours de projet, de gaspillage d’énergie, de retours en arrière inutiles et de tensions humaines à répétition. Sur le projet des processus, ce phénomène ne tarda pas à se produire : les contributeurs ressentirent rapidement de l’agressivité vis à vis du chef de projet pour son manque de direction et de précision et vis à vis des fameux processus : concept qu’ils prirent en grippe et qu’ils jugèrent inadapté à leur contexte, alors qu’il s’agissait du coeur même de leur projet

Elizabeth Gauthier

Des notes, des notes encore des petites notes…

Vous vous souvenez de la ritournelle du poinçonneur des Lilas qui passait sa journée à faire des p’tits trous, des p’tits trous, toujours des p’tits trous.
De même, certains chefs de projet, particulièrement dans le secteur public ont l’impression de passer leur temps à produire des notes, toujours des notes, encore des notes pour leurs supérieurs. Ces derniers leur retournent, rougies de commentaires “qui tuent” tels que : mal dit, pas clair, revoyez votre copie…. Ce procédé ne satisfait ni les uns ni les autres et je dirais même exacerbe les attitudes de parents des hiérarchiques et d’enfants des chefs de projet.

Alors, comment se sortir de cette spirale infernale, révélatrice, de ce que Michel Crozier nommait il y a déjà 40 ans le phénomène bureaucratique ?

- Au chef de projet de formaliser la feuille de route de son projet, qui lui servira de référence tout au long de son déroulement et de définir à l’avance les livrables qui seront produits. Les livrables sont l’ensemble des documents qui matérialisent la fin de chacune des étapes d’un projet. Ils sont à la fois une synthèse de ce qui s’est fait pendant l’étape qui s’achève et le passage de témoin pour l’étape qui commence. Leur liste doit être établie dès le lancement du projet et diffusée à toutes les parties prenantes du projet. Je rappelle que chaque livrable doit porter un nom qui lui est propre et qui le distingue des autres; exit donc l’intitulé “sec” note. Il faut préciser dans l’intitulé de la note de quel type de note il s’agit : note d’opportunité, note de lancement, note de problématique, fiche de proposition, cahier des charges, rapport de diagnostic….
Cette façon de faire, permet au chef de projet de dire non à son N+1 qui serait tenté en cours de projet de lui demander une note spécifique supplémentaire, dont le contenu attendu correspond à un livrable prévu dans le projet.

- Au N+1 du chef de projet de respecter les règles du jeu projet et de patienter jusqu’au jalon suivant pour disposer du livrable prévu. Lorsqu’il trouve que le contenu du livrable mérite d’être retravaillé, charge à lui d’indiquer les propositions de correction, de modification qu’il demande ou suggère, et d’en expliciter les raisons à son collaborateur de sorte de le faire progresser et non de le sanctionner comme un professeur.

Elizabeth Gauthier

La fermeté et la chaleur : le paradoxe d’un chef de projet heureux ?

Ce matin, j’étais en compagnie d’un chef de projet qui a la responsabilité de projets stratégiques au sein de son entreprise.
C’est un chef de projet heureux : heureux de mener des projets malgré leur complexité, malgré des inconnues, malgré des imprévus, malgré une charge de travail importante,…Comment s’y prend t-il ? Sa réponse est la suivante :
« Je dirige des projets et j’ai acquis une certaine légitimité non seulement due à mon âge avancé et à mon expérience mais par mon principe : de la fermeté et de la chaleur.
La fermeté réside dans la fixation claire de l’objectif à atteindre, tant que je ne suis pas certain que nous (chef de projet et équipe) ne sommes pas en phase avec le client sur ce qu’il faut obtenir, nous posons des questions jusqu’à ce que cela soit et devienne limpide.
Ensuite, il est nécessaire d’établir et de fixer un cadre de travail pour éviter les déconvenues.
La chaleur, c’est réussir à faire vibrer les équipes, non seulement projet mais les équipes de l’entreprise, c’est aussi être convaincu de ce que l’on fait, y mettre « ses tripes », être capable de porter le projet même aux moments difficiles, d’en faire la promotion . Il ne faut pas non plus rater une occasion de fêter les succès cela redonne de l’énergie à tout le monde et peut dans certain cas regonfler le moral des équipes. »
Créer du lien et de la relation contribue à l’efficacité et à l’atteinte de l’objectif.

Marine COUSIN-BERNARD

Le syndrome du bachelier ou la loi du dernier moment

Dans notre ouvrage, Manager par projets, chapitre 11, consacré à estimer la charge et la durée d’un projet, nous passons en revue les principales lois de la gestion du temps que l’on doit avoir en tête pour maîtriser cette denrée rare qui est le temps.

A ces lois de gestion du temps de référence (Pareto, Parkinson, Carlson…) je rajouterai celle “du dernier moment”, observée personnellement et en famille en cette période d’examen scolaire.  Le bachelier, qui connaît longtemps à l’avance les dates des examens, et motivé pour obtenir le sésame pour les études supérieures, peut s’y prendre au dernier moment , se donner à fond tel un coureur de sprint et s’en sortir avec une mention Très Bien. En fait, transposé sur un projet, ce syndrome du bachelier se retrouve dans la pratique de la planification uniquement fondée sur le principe du rétro-planning ou de la date au plus tard, qui est risquée car repose sur les conditions suivantes :

- l’échéance pour être respectée est véritablement irréversible : date rendue publique, obligation réglementaire…

- capacité individuelle et collective des contributeurs à rester calmes face à l’échéance qui se rapproche de plus en plus et à ne pas se laisser envahir par un stress générant de la panique

- non apparition d’aléas ou imprévus pouvant venir mettre en péril la livraison du résultat attendu

C’est pourquoi, nous vous rappelons qu’un planning de projet, pour être réaliste, devrait toujours être élaboré dans les ” 2 sens” : dates au plus tôt et dates au plus tard

Elizabeth Gauthier

Manager par projets : à lire pour mener à bien un projet – article paru dans la revue Manager Public – mensuel – numéro d’avril 2010

Le propre du projet est qu’il fait sortir les agents ou salariés, voire les services qui vont le mettre en œuvre de leurs tâches quotidiennes. Et, contrairement aux travaux structurels qui participent de la vie de toute collectivité, il a un début et une fin. Le mener à bien nécessite donc une organisation particulière,différente pour chaque projet.  A cela doit être associée une gestion des équipes propre à l’action en cours. Le projet peut regrouper des personnes de plusieurs services n’ayant pas nécessairement l’habitude de travailler ensemble, et doit être coordonné par quelqu’un.

Les auteures de ce livre l’ont organisé sous la forme de fiches décryptant les principes, étapes, outils et méthodes du management par projets L’un des objectifs est d’aider le cadre à animer son équipe en prenant en compte les spécificités de cette forme de management.  Mais le but est aussi de lui permettre d’avancer sans brûler les étapes, et d’être conscient de la nécessité ou non de poursuivre les travaux.

Des informations complémentaires de celles délivrées dans cet ouvrage sont mises à disposition sur le site www.nathan-lesechos.fr. II s’agit d’articles sélectionnés du quotidien Les Echos, de prolongements des fiches et de fichiers-outils à télécharger. II y est également possible de feuilleter et d’acheter le livre.

La vie des collectivites locales est jalonnée de projets. Cela va de la construction de nouveaux édifices publics à l’organisation d’événements ponctuels en passant par la mise en conformité des équipements ou des manières de travailler avec de nouvelles règles. Ces fiches pourront donc donner des idées, apporter des précisions ou aider plus d’un manager public territorial.

Charlotte de Lescale

Et même des risques de “cannibalisation”

Dans notre ouvrage Manager par projets, en page 122, nous abordons l’utilité de donner à un projet un nom de baptême. C’est un élément fédérateur de l’équipe projet qui doit être fière de porter ce nom en quelque sorte. C’est aussi le messager du projet puisqu’il véhicule son identité et diffuse son image au sein et à l’extérieur de l’entreprise.
Cela me rappelle ce client pour qui nous menions une mission de conseil portant sur le pilotage du portefeuille des projets. La première étape avait constitué bien évidemment à recenser les projets en cours dans l’entreprise pour les intégrer dans le portefeuille à construire. Et bien figurez-vous que tous les projets identifiés, portaient le nom du cabinet de conseil qui accompagnait l’entreprise dans la réalisation du projet. Tous les cabinets de la place étaient présents ! Vous imaginez le contenu du portefeuille : on aurait cru qu’il s’agissait de l’annuaire des cabinets de conseil adhérents du Syntec (syndicat professionnel des cabinets de conseil) ! Je vous laisse deviner le niveau zéro d’appropriation du projet par les acteurs internes qui en parlaient comme des objets externes appartenant aux consultants et pour cause !
Veillons bien comme l’indique Marine dans son dernier article, à garder la bonne distance avec nos clients, à rester vigilants sur les risques de fascination qui peuvent les guetter dès lors qu’ils sont prêts à suivre nos conseils éclairés !

Elizabeth Gauthier

Et un sponsor, un vrai, qui ne fait pas que passer…

Merci à Marine de nous avoir rappelé l’importance du sponsor sur un projet. J’abonde dans le même sens et revendique que le sponsor du projet est le premier joker du chef de projet. Celui-ci doit oser actionner son sponsor pour qu’il le guide par exemple dans la tactique à adopter vis à vis des forces en présence, pour qu’il le challenge sur une position ou une option qu’il compte prendre sur le projet ou tout simplement pour échanger avec lui à bâtons rompus. C’est pourquoi un sponsor ne doit pas juste considérer que son rôle et son implication dans le projet se limitent à présider les comités de pilotage, ce qui pourrait donner l’impression à l’équipe “qu’il ne fait que passer”.
Préférez un sponsor qui vous demande de venir lui faire un point quotidien sur le projet à celui qui vous dirait “rendez-vous dans 1 an au moment de la livraison du produit du projet”. Le premier vous montre qu’il est sincèrement intéressé par le projet au point qu’il est prêt à lui consacrer du temps tous les jours. Ainsi, il vous donne la possibilité d’engager une vraie relation de travail qu’il est bon d’entretenir par des échanges réguliers plus “intimes” que ceux plus formels en comité de pilotage. Au bout de quelques semaines de “rapport journalier”, la confiance se sera établie et vous aurez commencer à cerner “à quoi marche votre sponsor”, surtout si après chaque entretien, vous vous demandez : “qu’est ce que je retiens de ses réactions lors de notre dernier entretien et dont je dois tenir compte la prochaine fois ?. Ainsi, vous serez plus à même de continuer à vous inscrire dans son paysage pour qu’il vienne aisément dans le vôtre. De façon générale, il s’agit d’adopter une posture de dialogue. Si l’existence du dialogue ne garantit pas toujours la bonne entente, une absence de dialogue est certainement source probable de malentendus, surtout dans un environnement projet où les choses ne sont pas stabilisées dans les “têtes” et peuvent évoluer. Ne parle t’on pas de dialogue de sourds ? Le dialogue nécessite un contact, un échange, donc une écoute active, un questionnement et une reformulation de qualité.

Pour autant l’exercice n’est pas facile, c’est en s’entraînant qu’on gagne en aisance.
Elizabeth Gauthier

Un sponsor, un vrai…

Pour mener à bien un projet qui vous tient à cœur rien de tel que d’avoir un vrai sponsor. Le meilleur des sponsors est le directeur général ou un membre de la direction générale.
Comment démontrer que le projet est sponsorisé ?
• Par la présence du sponsor à des moments clés : par exemple à la réunion de lancement du projet ou le lancement d’un dispositif de formation / action en rapport avec le projet. Sa présence doit être bien réelle c’est-à-dire que le sponsor est disponible, présent et à l’écoute. Il n’est pas accroché à son téléphone portable pendant la réunion, il est capable de répondre aux questions des participants, il est concentré et concerné par ce qui se joue, non seulement dans les mots qu’il prononce mais aussi dans son attitude. Si le sponsor regarde sa montre dix fois en l’espace de 15 minutes, cela ne sera pas vrai…
• Par une communication préparée et constante pendant toute la durée du projet qui a du sens, le sens donné au projet. Le sponsor doit tenir le même langage aux différentes équipes. Il sponsor est « le 1er supporter » du projet. Il est capable d’en parler même à la cafétéria …de “pousser ” des actions mises en œuvre, même si celles-ci remettent en question des habitudes bien ancrées, par des actes simples et authentiques.
• Par des actes symboliques : par exemple sa participation à une réunion de travail à laquelle il n’a jamais assisté.

La plupart des sponsors, ayant gouté aux joies de « l’implication projet » sont heureux de l’avoir fait et recommencent avec encore plus de conviction.

Avez-vous envie de tenter l’expérience ?

Marine Cousin-Bernard

Manager par projets

“Manager par projets” un sujet qui intéresse les entreprises….

Vous pouvez cliquer sur ce lien

http://www.indicerh.net/article.php?sid=7157

Manager par projets

Notre propos

Nous avons constaté, lors de nos interventions de conseil, de formation et d’accompagnement, que les acteurs des projets qu’ils soient décideurs ou contributeurs, n’ont souvent qu’une vision empirique et confuse de ce que recouvrent les notions de projet, management de projet et management par projets.

Ces confusions gênent le développement de la culture projet dans l’entreprise et entraînent des difficultés relationnelles et d’avancement des projets.

Le défi posé maintenant aux entreprises, dont la vocation première n’est pas de réaliser des projets, est de créer un environnement organisationnel, culturel et relationnel qui facilite la réussite des projets considérés individuellement et évalués collectivement (portefeuille de projets). Cela passe par l’installation du management par projets, forme de cohabitation et de coopération encore perçue comme insolite, entre les structures permanentes de l’entreprise et les structures projet (mode projet) temporaires.

Notre but est de clarifier tous ces éléments, de faire partager nos observations et convictions en guidant le lecteur selon l’itinéraire suivant :

• Fonder, Ancrer : (1^ère partie : toute personne intéressée par ce qu’est un projet), faire le point sur les notions et concepts fondamentaux, consolider sa connaissance théorique, ancrer sa pratique sur un référentiel conventionnellement admis
• Développer, Renforcer sa pratique : (2^ème et 3^ème partie : responsables de projet, managers, membres de comité de pilotage :  adopter les principes et « bonnes pratiques » du management de projet : piloter un projet et animer une équipe projet : étayer ses savoir-faire et façons de faire, bénéficier de retours d’expériences, trouver des pistes, des conseils qui aident dans sa pratique au quotidien
• Discerner, Explorer : (4^ème partie : dirigeant, managers, responsables de projet ) y voir clair sur les spécificités du management par projets, en appréhender avec lucidité, les conditions de mise en œuvre pour engager sa propre réflexion quant à la réalité des projets dans son entreprise

Marine Cousin-Bernard et Elizabeth Gauthier, les auteurs
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