faire de la civilité au travail un levier de performance, c’est facile !

Lors d’une formation sur la civilité, levier de performance au travail, j’ai rassemblé toutes les actions identifiées pour contrer ces petits riens qui gâchent la vie au travail et déroutent parfois les managers.
En l’espèce l’incivilité allait croissante dans une plateforme téléphonique. retards, tenues vestimentaires douteuses (c’est vrai ça, pourquoi s’habiller quand les clients ne nous voient pas puisque nous sommes au téléphone ?), bruits, odeurs, manque d’assiduité… rien de très grave ni de très violent, mais l’effet de propagation était suffisant pour que le manager de la plateforme et ses 5 superviseurs aient laissé la plateforme de 130 collaborateurs pour venir passer la journée sur ce thème !

Voici la liste des actions possibles (qu’ils n’avaient pas identifiées jusque-là… sinon je n’aurais servi à rien !) => piochez et soyez acteur à votre tout !!!
- être soi-même exemplaire
- faire preuve de courage pour dire, décider, faire
- utiliser l’humour
- dire gentiment
- développer la confiance mutuelle (être capable d’entendre les remarques des collaborateurs)
- prendre un tic tac PUIS en proposer un
- mettre à disposition des bonbons,
- idem avec des lingettes (comme à l’époque de la grippe A)
- échanger des signes non verbaux d’inconfort, d’étonnement, de mécontentement, discrètement, à la personne concernée
- expliquer la règle, qui est peut-être méconnue
- installer un diffuseur de parfum, d’huiles essentielles
- soutenir les victimes s’il y en a
- afficher clairement les messages (y compris dans les toilettes s’ils sont sales)
- afficher les règles (on doit / on ne doit pas)
- créer des challenges, des petits défis contre ces incivilités
- coconstruire une charte de la civilité dans le département
dialoguer, échanger directement, rapidement après les faits
- organiser une réunion sur un thème précis
- remettre en place une boite à idée
- faire des rappels collectifs en réunion de service

En gras les pratiques retenues par les managers pour leur plateforme. et vous, que choisirez-vous pour motiver par la civilité ?

Valentine Chapus-Gilbert

Motiver: dites-le avec un boulier !

Je lis avec empressement, chaque mois, le magazine L’entreprise: nouvelles idées de développement, dossiers complets et informations précises, bref j’adore !
Ce mois-ci le titre du journal est “manager autrement”, vous pensez si je me suis ruée dessus !

Mille idées pour manager, faire grandir la confiance, trouver des moyens décalés d’être présent tout en étant absent, bref lisez-le.
Mon préféré: la motivation au boulier pratiquée dans l’entreprise serda:
A chaque entretien (annuel a minima), le manager présente un boulier à ses collaborateurs: 10 boules à répartir selon 3 motivation: plus d’argent, plus de temps pour moi, plus de formation.
Maslow, Hertzberg et les autres se réjouissentt-il ? j’espère !

C’est en tout cas la preuve que la motivation évolue d’une personne à l’autre, d’une période à l’autre et qu’elle ne se devine pas. c’est au collaborateur de répartir les boules et au manager de faire ensuite des propositions adaptées.

Ce que j’aime dans cette idée: son côté simple et ludique, la règle du jeu on ne peut plus claire et sa souplesse de mise en place.
mais… où trouver un boulier de nos jours ? vite, une appli !!

Valentine Chapus-Gilbert

prévenir et gérer le stress de ses collaborateurs: publication interessante de l’ANACT

Quel rôle pour le manager face au stress ? voilà un des sujets sur lesquels je conçois et anime régulièrement des formations.

Eclairante, la formation apporte des prises de conscience et bien-sûr des pistes concrètes pour être acteur dans l’entreprise en tant que manager de la performance dans le respect de chacun et chacune et de leur perception (notamment celle du deséquiilibre entre les perceptions des contraintes et des ressources, définition du stress par de l’agence européenne de la santé).

L’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions deTravail)fournit désormais un outil d’aide à la conception de la formation pour les managers, il est disponible ici.

Voila ce que l’ANACT en dit: “Les entreprises en sont de plus en plus nombreuses à former les managers à la prévention des RPS. Alors quelle formation ? Pour quoi faire ? Comment choisir ?

Le spectre de l’offre de formation en prévention des RPS est large. L’ANACT est allée voir de plus près. Avec ce guide, elle propose une typologie des contenus et des modalités pédagogiques ainsi qu’une démarche nourrie de cas d’entreprises pour mener à bien son choix.

Sensibilisation des managers, outillage, ou encore régulation des tensions qui génèrent le stress : l’entreprise doit combiner tout ou partie de ces trois niveaux en fonction de son contexte, de son histoire et des possibilités d’action des managers. Ce faisant, elle peut bâtir un dispositif de formation ad hoc, ayant à l’esprit les intérêts, limites et marges de progression de la démarche engagée.”
J’adhère !
Valentine Chapus-Gilbert

Le blog du managemental, des trouvailles en dessin sur les managers

J’ai dine ce soir avec Etienne Appert, le brillant auteur du blog le managemental ! Issu de la grande lignee des consultants en management, illustrateur de talent, il croque avec finesse et humour tout ce qui, dans le management, peut etre caricature… autant dire qu’il a des sujets plein sa trousse…

mes preferes:

– la meilleure organisation
– la drague du consultant
– le dernier en date, sur le teletravail…
Je precise aussi qu’Etienne a illustre notre dernier livre “comprendre le métier de consultant”, il était légitime pour le faire, non ?

A tous bonnes lectures !

Valentine Chapus-Gilbert

le manager et le codéveloppement: liens et infos

Connaissez-vous le processus de codéveloppement, venu du Québec ? Je le mets en place chez plusieurs clients et ai eu l’occasion d’en apprécier les résultats probants !

Je me suis amusee a faire un lien entre ce processus (dont je vous parlerai plus précisément dans un prochain post) et le rôle du manager, je vous le livre ci dessous:

1. Comme dans le codéveloppement, les thèmes abordés avec les collaborateurs ont besoin d’être clarifiés.

Derrière sa responsabilité d’animation et de motivation de ses équipes, le manager trouve notamment la communication, au quotidien, dans des situations courantes ou exceptionnelles, avec ses collaborateurs.

Pour savoir ce qui se passe dans son département, agir et réagir correctement face aux difficultés rencontrées par ses collaborateurs, il sera à l’écoute de leurs besoins.

Pour bien les comprendre, le manager doit laisser aux collaborateurs l’opportunité de clarifier son problème, son insatisfaction, la rendre la plus factuelle possible.

Exemple individuel: « tu ne m’as pas augmenté ni promu ! je suis découragé, c’est injuste ! » ou, sous forme de titre et manchette, « zéro », « quand le découragement et l’injustice prennent la place de la motivation et des perspectives d’évolution »

A clarifier avec le collaborateur :

· Pourquoi ces deux ressentis (découragement, injustice) ?

· Quels faits sous tendent ces ressentis ?

· Pourquoi aurai-je du le promouvoir ou l’augmenter ?

· Que souhaite t’il obtenir ?

A clarifier avec soi-même (travail individuel):

· Pouvais-je anticiper ces ressentis ?

· Suis-je équitable avec tous mes collaborateurs ?

· Que puis-je donner /faire pour estomper ces ressentis ?

· Etc.

Exemple collectif : quels indicateurs mettre dans les reportings pour suivre au mieux l’activité ? ou, sous forme de titre et manchette, « 100% satisfaits », « comment suivre l’atteinte des objectifs au jour le jour »

A clarifier avec l’équipe

· Qu’est ce qui existe à ce jour ?

· Quelles atouts / faiblesses dans ce qui existe ?

· Que font les autres services ?

· Qu’attendons-nous de mieux ?

· Etc.

2. Comme dans le codéveloppement, à chaque thème correspond une attente de la part du collaborateur qui, si elle est comprise, va donner lieu à un contrat d’aide ou de soutien par le manager
Exemple de contrat individuel possible :

· Je souhaite que notre échange aboutisse à des objectifs concrets pour être promu et augmenté

· Je souhaite que notre échange te permettre de comprendre mes objectifs professionnels pour une future promotion vers ce qui m’intéresse

· Je souhaite négocier immédiatement une promotion ou augmentation car tu n’as pas été équitable

· Etc.

Exemple de contrat collectif possible: quels indicateurs mettre dans les reportings pour suivre au mieux l’activité ?

· Je souhaite que notre échange permette de trouver deux indicateurs fiables et partagés pour suivre cette activité

· Je souhaite écouter vos idées d’indicateurs pour les présenter en comité de direction et établir un reporting partagé avec les autres services qui tienne compte de votre vision

3. Comme dans le codéveloppement, le manager « peut » ensuite apporter sa vision et ses conseils. Ce n’est pas la seule posture, ce n’est pas toujours la plus efficiente mais elle permet de dégager des pistes avec le collaborateurExemple de consultation individuelle possible

· Voila ma vision de ta performance, et les conditions de promotion de l’entreprise, elles ne sont aujourd’hui divergentes, ce qui explique ta déception

· Pour obtenir ce que tu attends, je crois que tu dois faire ceci, cela

· Pour atteindre ton objectif professionnel, pourquoi ne pas évoluer dans un premier temps vers telle fonction ?

NB : une autre posture, celle de manager-coach, peut se révéler plus adaptée dans une situation comme celle-ci, dès lors qu’elle n’est pas conflictuelle ni ne nécessite un recadrage.

Exemple de consultation collective (le manager est animateur) : quels indicateurs mettre dans les reportings ?

· Un questionnaire peut être remis en interne pour mesurer directement notre activité

· Le stock de dossiers peut être mesuré et devenir un objectif indiqué dans les prochains reportings

· Etc.

4. Comme dans le codéveloppement, un plan d’action clôt les échanges
Exemple de plan d’action du collaborateur :

· Compte tenu de cet échange, je décide de poursuivre vers telle fonction, en mettant l’accent dès aujourd’hui sur tel ou tel point, tout en respectant les objectifs que mon actuel manager me propose

· Je souhaite être augmenté et promu, pour cela je poursuis mes efforts car je n’ai pas atteint les exigences de l’entreprise, pour les atteindre au trimestre prochain

· Etc.

Exemple de plan d’action collectif : quels indicateurs mettre dans les reportings

· Proposition d’indicateurs d’activité : …

· Le manager le présente au comité de direction semaine 40

· Mise en place prévue semaine 41

· Etc.

qu’en pensez-vous ?

Valentine Chapus-Gilbert

Le projet immobilier d’une entreprise est avant tout un projet “managérial”

Entendu lors d’une conférence passionnante sur les nouvelles organisations du travail: à distance, multiculturel, espace ouvert... toutes ces décisions semblent s’imposer aux pauvres managers qui peinent ensuite à diriger leurs oies dans la complexité… sauf si
Alexis Motte, de l’entreprise Mobilitis, accompagne ses clients très en amont des déménagements, aménagements et investissements immobiliers. Convaincu qu’un tel projet concerne avant tout les RH, c’est-à-dire l’ensemble des salariés, 2eme poste de charge des entreprises apres le cout immobilier, il encourage ses clients à tenir compte du 2eme poste pour éviter que les gains apparents du 1er ne plombent l’ensemble. En clair: économisez 50m² à 10Keuros /m² par an pour perdre 10% de motivation des salariés ne vaut pas le coup !
Et si cette économie d’un demi million d’euros s’ajoutait à la fidélisation des salariés déménagés, voire à leur meilleure qualité de travail ? C’est possible ! Citons par exemple le cas de cette entreprise, basée dans une métropole, qui a créé des bureaux “satellites” en banlieue où les salariés peuvent travailler en télétravail, quelques jours par semaine, pour éviter les transports trop longs, avec de l’espace, du calme, des outils technologiques qui rendent l’accèes aux données et aux collègues éloignés simple et fluide.
Le tout accompagné par des managers sollicités en amont par les dirigeants, eux-mêmes concernés par la qualité de vie et la qualité du travail. Le résultat ? l’entreprise a gagné des parts de marché, du temps de présence, de la ponctualité dans les réunions et un jour de fête dont tout les salariés se souviennent, celui de l’installation dans les bureaux réaménagés, avec collègues et famille !

Valentine Chapus-Gilbert

Savoir gérer le départ d’un consultant à l’issue d’une mission

Témoignage d’un manager faisant appel régulièrement au conseil

« Bien gérer le départ d’un consultant est important, surtout dans le cadre d’une mission supérieure ou égale à 3 mois car celui-ci aura alors certainement établi des liens avec l’équipe.

Mal géré et organisé, un départ peut être traumatisant, pour le consultant, le manager et surtout l’équipe car c’est un évènement générateur de tensions et d’émotions (même si celles-ci ne sont pas perçues par tous les Co équipiers) :
L’équipe se retrouve face à elle-même et à un environnement inchangé alors que le partant s’envole vers de nouveaux horizons.

A l’inverse, un départ bien organisé peut être un événement fédérateur, en montrant plusieurs choses :
Le groupe reconnait une activité positive en-dehors de lui-même et est capable de souhaiter bonne chance à un individu qui le quitte
Le groupe est capable de gérer un départ et donc le risque de perte de compétence qui l’accompagne.

Les enseignements que je tire de cette expérience :
A éviter :
• La bousculade sur les dernières journées (transfert de compétences et passage de consignes)
• Des gros chantiers avec timing serré sur les dernières journées ou semaines
A faire :
• Anticiper le transfert de compétences et la documentation sur ce qui a été mis en place par le consultant
• Organiser un évènement rassemblant le consultant et l’équipe en fin de mission avec « cadeau souvenir », symbolisant un moment de travail partagé et une réelle reconnaissance du travail accompli et du consultant. »

Marine COUSIN-BERNARD

étude de marché sur le coaching par visio (téléphone et webcam)

J’ai posté il y a 15 jours une question sur les hubs des réseaux professionnels de Linkedin et Viadeo (hubs de professionnels du coaching et dela formation).
Agréablement surprise par le nombre et la qualité des réponses, je vous les livre ici, ans l’attente de vos remarques et suggestions en tant que “coachés” !
Bonjour, je souhaite connaitre vos experiences de coaching par visio (telephone et webcam): avez-vous deja pratique le coaching de cette maniere ? avec quel type de personne coachee ? quels atouts / limites a cet exercice ? quel tarif / quelle duree / quel nombre de seances avez-vous pratique ?
Merci de vos retours, ce sujet me semble tres actuel et les offres de service sur ce mode se developpent,
Bien cordialement, Valentine Chapus-Gilbert

Conclusion :
La pratique existe déjà, couramment admise par les coachs tant que par les coachés
Tarifs équivalents à ceux du face à face (mais aucun tarif cité)
Nécessité d’une visio de qualité
Mieux d’avoir aussi des réunions en face à face au début notamment
Plusieurs parlent de clients coachés à l’étranger
Possibilité de former mais peu de dynamique de groupe sans une techno très pointue

Reponses détaillées:
- pratique cet accompagnement par visio comme “outil de dépannage” pour les clients qui pour des raisons personnelles, sociales ou professionnelles ne souhaitent cependant pas reporter leur séance.
- Pour moi qui accompagne des personnes a 90% du temps par téléphone, je trouve que c’est moyen simple et efficace tant pour le client que pour le coach.
J’accompagne des dirigeants, des managers et des cadres d’entreprise de cette manière mais aussi des personnes qui sont a l’autre bout du monde quelque fois également sur skype.
- Les tarifs sont les mêmes que ceux que je pratique en cabinet.
- Je ne fais jamais de seance supérieure a 1h.
- j’ai fait de nombreux accompagnements de coaching par téléphone ou par skype et j’ai moi-même été coachée par ces médias. J’avoue qu’au début j’étais dubitative mais au final c’est tout aussi efficace et puissant qu’en tête à tête, à partir du moment bien sûr où coach et coaché sont à l’aise avec l’outil. Par ailleurs, j’ai pu proposer des tas de protocoles de PNL et ou de sophrologie (je suis aussi sophrologue) par ce biais. Il suffit juste parfois de réfléchir à quelques adaptations mais ça fonctionne très bien.
- J’ai également l’expérience de formations par téléconférence: je dirais que c’est un peu moins évident car on a un groupe à gérer et parfois, quand l’énergie du groupe est basse, on peut se sentir un peu seul ))) Par expérience, je dirais que pour une formation il vaut mieux que la téléconférence vienne en complément pour un groupe qu’on connait déjà.
- Ces dernières années nous avons délivré des formations sous forme “présentiel à distance”, c’est à dire en espace virtuel immersif 3D, qui donne les avantages émotionnels et fonctionnels de la présence conjointe en salle. En particulier c’est une technique très intéressante pour les activités “dynamiques” de types ateliers, barcamps, etc… Les gens s’y montrent actifs, réceptifs, et collaborent bien, cela dans des espaces très conviviaux. Précédemment, nos expériences de la visioconférence et de l’audioconférence avaient montré des limitations, car les gens ne sentent pas vraiment ensemble, ne sont pas toujours très actifs,…
- Yes I use this way a lot to do coach and feedback sessions. Normally a coaching programme would be spread of 6 months with weekly or bi-weekly sessions with a 1-2 hour duration. The programme is customized based on the clients’ needs. Limitations could be a poor connection (affordable internet connections for this are not always super). The coaching I do is mostly with executives. Advantages are obvious: use of time (no travel etc.), easier to slot in sessions in “free slots” even when they are short.
- Yes I practise this a lot and it works well I often use MSN and webcamera. The quality of the connection is good enough andthe advantage is obvious, very time efficient. Coachin over the phone works quite OK but I like to see the person I´m coaching in order to monitor his/her reactions. So MSN is much better.
- Le coaching par téléphone ou visio fonctionne très bien. J’ai été coaché pendant 3 ans, une heure par mois au tel. avec ma première coach qui était aux USA, et j’ai coaché aussi par téléphone en démarrant. Ce qui fonctionnait bien pour moi, c’était une heure. Même tarif. Aux USA, certains business coachs ne travaillent que par téléphone.
- j’ai pratiqué les trois types de séances suivantes : par téléphone, par webcam et outil de téléphonie IP et en face à face. Dans les trois cas j’ai été amenée à être aussi bien coach que coachée. J’ai une préférence pour les séances en face ou via webcam, pour la simple raison que les communications par téléphone ne permettent pas toujours (à nous ou au client) d’avoir les mains libres et de pouvoir se déplacer facilement (même en activant la fonction “haut parleur”). J’ai des clients qui ne veulent que des séances en face à face, d’autres qui aiment alterner les deux modes. Il ne me semble pas qu’il y ait de critères fixes, tout dépend du type de coaché et du niveau de maitrise et de confort des outils informatiques par les deux parties. Je suis parfois amenée à faire réaliser à des clients des exercices qui nécessitent qu’ils se déplacent dans une pièce, etc. Cela fonctionne aussi bien en face à face que par Webcam. J’ai noté qu’il est toutefois préférable, si cela se fait via Webcam, d’avoir établi au préalable un bon lien de confiance avec le client. Il sera plus à même de se laisser “mebarquer” dans l’exercice tout en étant tout seul. Il est bon aussi de s’assurer que le client est dans un espace calme où il ne craindra pas d’être dérangé. Un avantage du coaching par webcam est qu’il permet de coacher, et à moindre coût, des clients à l’étranger (cela me permet par exemple de coacher des clients au Canada). Il permet aussi disposer d’une plage d’intervention plus large, puisqu’on ne prend plus en compte les temps de déplacement.
- A noter : lorsque possible, je réalise toujours la première séance en face à face, pour faciliter la création du lien de confiance avec le client. Après , je peux enchainer uniquement avec des séances par webcam ou téléphone.
- Un collège coach m’avait mentionné une fois que les clients avec lesquels il n’avait réalisé que des séances de coaching par téléphone, sans avoir au minimum échangé avant une photo ou s’être vu , avaient toujours été un peu “bridées”. Le lien ne parvenait quasiment jamais à être aussi fort qu’avec un client avec lequel un échange visuel avait pu être établi au moins une fois au tout début.
- Côté tarif, aucune différence. Le travail des deux parties restent le même !

Le management de la diversité

Dans le prolongement des conseils émis par Valentine dans l’article précédent, je vous recommande vivement les ouvrages que Christophe Falcoz a co-dirigé sur le thème :

« Nouvelles perspectives en management de la diversité », paru aux Editions EMS en juin 2010-06-17
et « Le management de la diversité – enjeux, fondements et pratiques ». Paru aux Editions l’Harmattan en 2007.
Christophe Falcoz, docteur en sciences de gestion, est professeur associé à l’IAE de Lyon et chercheur associé au CREPA / CNRS dans le domaine du management.
Il ouvre notamment des pistes d’actions concrètes pour les managers confrontés au quotidien à des difficultés pour gérer la diversité : comment réagir quand des collaborateurs expriment à la pause des stéréotypes discriminants ? comment favoriser l’attention à la différence culturelle ? comment déconstruire les stéréotypes ?….

Elizabeth Gauthier

“A plusieurs on va plus loin…”

C’est sur cette formule prononcée par l’un d’entre eux que s’est terminé hier le cursus de formation d’une promotion de 10 cadres que j’ai accompagnés pendant un an. Il a exprimé ainsi sa conviction et sa satisfaction qu’en groupe et avec un groupe on peut non seulement faire progresser sa pratique individuelle mais aussi développer de la compétence collective.
J’ai pu moi aussi, dans ma posture de consultant, observer comment au fur et à mesure des séances mensuelles l’état d’esprit d’équipe s’est établi, comment les participants se sont impliqués de plus en plus activement dans les réunions. Leur participation individuelle est devenue plus riche grâce à la qualité de leurs relations interpersonnelles qu’ils ont su nouées au fil des rencontres.

Lors de la séquence de déclusion, ils ont spontanément inclus dans leurs bilans personnels des signes de gratitude envers le groupe :

“… vous avez vécu mon évolution autant que moi, j’ai vraiment beaucoup appris, grâce à la bienveillance du groupe qui m’a mise à l’aise…”
” …j’ai beaucoup appris par la confrontation de vos réactions à mes réactions…”
“…j’ai réussi à mieux m’affirmer et j’ai pris conscience qu’on ne peut pas attendre un changement chez les autres sans enclencher un changement en soi…”
“…l’année m’a fait mûrir au travers du regard et du vécu des autres…”

Ces manifestations de gratitude réciproque entre professionnels m’ont confirmé une nouvelle fois que cela vaut sacrément le coup d’oser être acteur dans l’entreprise !

Elizabeth Gauthier

Mon coup de gueule !

Il y a presqu’un an maintenant lorsque nous avons décidé d’ouvrir ce blog, c’était dans l’ambition de stimuler tous ses lecteurs, à se prendre en charge et à se comporter en acteur dans l’entreprise et non en spectateur passif. Il peut nous arriver à tous d’être témoins de pratiques managériales qui à l’évidence sont néfastes.
C’est ce qui s’est produit lors d’une session de formation animée par une consultante chevronnée de mon réseau, que j’appellerai R : un participant, dénommé C, mis en confiance, a lâché prise et a révélé la situation de souffrance qu’il vivait au travail. R, spécialiste de la détection et de la prévention des risques psycho-sociaux, a tout de suite déchiffré des pratiques de harcèlement moral manifeste de son manager !.
Elle a donc alerté le comité de pilotage auquel elle rapporte, de la situation, tout en préservant, comme le code déontologique l’impose, l’anonymat de la personne en souffrance. Elle a pris le soin de décrire le contexte et d’indiquer les faits constatés en s’engageant auprès de C de respecter le sceau de la confidentialité. Certains membres du comité de pilotage ont également délié leur langue et ont en effet confirmé que C n’était pas la première personne à être victime des agissements du manager, mais que pour l’instant tout cela restait bien étouffé.
Alors d’un commun accord, nous avons décidé d’agir ensemble dans l’objectif de protéger C et de faire cesser une bonne fois pour toutes ces pratiques, même si pour l’instant C ne souhaite pas en parler à des référents internes de l’entreprise ne se sentant pas en confiance. Et pour cause….

- réaction d’intervenants de la DRH à qui nous suggérons d’en parler au directeur RH : “on ne va quand même pas embêter le DRH avec cette histoire…”
- réaction du responsable formation : menaces à l’égard de R et de son organisme de formation : “j’en ai marre de ces formateurs qui prennent toujours l’alibi de la confidentialité inhérente à toute action de formation”, “vos obligations de reporting vous obligent à me donner le nom de la personne…!”
- réaction du service juridique : se couvrir : “il nous faut savoir de qui il s’agit, pour prendre les dispositions juridiques nécessaires pour protéger l’entreprise…”

Non mais je rêve !!!, ils cherchent à protéger l’entreprise avant de se soucier de la personne…! On a la désagréable impression de se heurter à un mur !
Mais nous sommes déterminés à AGIR !!!

Je vous conseille un ouvrage de référence sur le stress, dans la collection Nathan Les Echos.fr, Agir sur le stress au travail, Fabrice Guez et Anne-Carole Delhommeau, octobre 2009

Elizabeth Gauthier

Peut-on véritablement dire que j’ai un rôle de manager ?

C’est la question que m’a posée hier un chef de projet lors d’un atelier sur le management transversal dans le cadre de projet.
La réponse est résolument oui, si l’on considère que le rôle du chef de projet est celui de “chef d’orchestre” qui fait faire. Ce qui rapproche le manager de projet transversal du manager “traditionnel” hiérarchique, c’est qu’ils sont tous les deux en situation de devoir animer une équipe en charge de l’atteinte d’un objectif. Cette mission est, pour le chef de projet, temporaire, et son équipe montée de toute pièce pour le projet est dans la plupart des cas, constituée de personnes dispersées et rattachées à différentes directions de l’entreprise, dont l’objectif prioritaire n’est pas la réalisation du projet et qui réalisent le projet à temps partiel. Un manager hiérarchique, s’appuie lui sur une équipe permanente, regroupée de manière structurelle autour d’une même finalité.
C’est pourquoi on peut parler d’un véritable défi managérial pour le chef de projet : parvenir à mobiliser des personnes à travailler ensemble, de plus en plus à distance, tout en continuant à exercer leur fonction habituelle pour le compte de leur entité de rattachement. Manager en transversal suppose d’entretenir des relations tri-partites entre : le chef de projet, ses co-équipiers et leur hiérarchie. Force est de constater que ce système relationnel n’est pas encore spontané pour les acteurs concernés.

Elizabeth Gauthier

Ouvrir la fenêtre de Johari

Selon Confucius, il y a 3 fautes à ne pas commettre en présence d’un homme de qualité
- Parler sans qu’il nous y ait invité, c’est de la précipitation
- Ne pas parler quand il vous y invite, c’est de la dissimulation
- Parler sans observer l’expression de son visage, c’est de l’aveuglement
Cette citation de Confucius, nous rappelle que la qualité des relations interpersonnelles passe obligatoirement par la bonne compréhension mutuelle des personnes concernées et une communication ouverte de chacune d’entre elles.
Pour développer votre capacité à analyser vos relations de travail, je vous recommande “d’ouvrir la fenêtre de Johari”. Il s’agit d’un modèle d’analyse des relations de travail, utilisé pour évaluer la façon dont les individus présentent l’information dans leur relation à l’autre et en assurent le traitement. La fenêtre tire son nom Johari de celui de ses 2 concepteurs : Joseph Luft et Harry Hingham, spécialistes de séminaires de formation à la communication. Elle est représentée sous la forme d’une grille de 4 carrés (semblable à une fenêtre) dont chaque zone symbolise un état de relation (ouverte, aveugle, de façade et inconnue)
L’analyse s’effectue selon 2 axes
1. L’Ouverture : donner des informations pertinentes à son interlocuteur.
2. La Recherche de Feedback : solliciter les informations pertinentes et écouter son interlocuteur
Les 2 idées-clés à retenir sont que les individus peuvent construire un climat de confiance entre eux en révélant des informations à leur sujet, et qu’ils peuvent apprendre à se connaître eux-mêmes et faire face à des questions personnelles avec l’aide des feedbacks émis par les autres.

J’espère avoir suscité votre intérêt ; si c’est le cas je vous invite à vous rendre à l’adresse suivante : http://www.indaba-network.net/EN/toolbox/b_-_teams_and_networks/ba_-_growing_up_a_team/ba015f01_-_la_fenetre_de_jo.pdf.

Elizabeth Gauthier

un diner presque parfait…

Sans mentir, cette “pratique” est une des plus belle bourde jamais entendue en 15 ans !

Une nouvelle société réunit son équipe pour la première fois, autour de l’idée de convivialité, pour mieux se connaître et fédérer les énergies.

Le diner n’est pas annoncé comme “obligatoire”, mais que penser d’un membre de l’équipe qui refuserait d’y participer ? Tout le monde est là, enthousiaste, jusqu’à l’arrivée de l’addition…. aussitôt divisée par les patrons pour que chacun des convives paie sa part ! L’histoire ne dit pas si les patrons ont demandé une note pour faire passer la leur en frais professionnels ! Le ton est en tout cas donné et “l’équipe” n’en est pas encore une…

Valentine Chapus-Gilbert

Développer la performance managériale : ce que font vraiment les entreprises ?

Retour d’une enquête menée auprès de 200 entreprises Françaises, réalisée par Hommes & Performance et EMLyon Business School

Que font vraiment les managers ? Ont-ils réellement le temps et les moyens de manager leurs équipes ? Sur quels critères sont-ils évalués ?  Comment gérés les managers non performants ? Que proposent les entreprises pour développer leurs managers ?

Pour en savoir plus, rendez vous sur le site : http://www.hpsas.com

Etre chef de projet sans être chef de projet

Voilà la situation “ubuesque” et quelque peu frustrante au premier abord dans laquelle peuvent se trouver de nos jours des chefs de projet. Quelle en est l’explication ?

Des chefs de projet il y en a dans tous les domaines : chef de projet formation, chef de projet informatique, chef de projet marketing, chef de projet recherche et développement…Cette appellation désigne communément une fonction spécialiste de la conduite de projet dans une discipline particulière : le chef de projet formation sait réaliser les différentes étapes d’un projet de formation, de l’expression des besoins au déploiement. Il connaît les techniques d’ingénierie pédagogique et sait adapter les modalités pédagogiques aux objectifs pédagogiques. Il maîtrise d’ailleurs toute la terminologie (le jargon) et les concepts liés à sa spécialité. Le chef de projet informatique saura lui traduire les besoins fonctionnels des utilisateurs en solution informatique. En général, cette appellation apparaît sur la fiche de poste permanente de la personne titulaire.

Or, aujourd’hui, il n’est pas garanti que ces chefs de projet, experts dans un domaine se voient attribuer le rôle temporaire de responsable de projet, chef d’orchestre d’un projet global, garant à la fois du bon déroulement d’un projet mais aussi du bon fonctionnement en mode projet de tous les acteurs du projet. (voir chapitre 6, Manager par projets). Cela pour plusieurs raisons :

- pour un projet de changement, l’entreprise préfère confier le management d’un projet à des collaborateurs jouant déjà un rôle de manager et ceci afin d’accroître les chances d’appropriation du projet par les structures permanentes concernées. Si le chef de projet est le représentant d’une technique (ex : chef de projet informatique), les utilisateurs peuvent ne pas se sentir responsabilisés sur l’aboutissement du projet, qui peut rester à leurs yeux une affaire d’informaticiens.

- les chefs de projet “techniques” ne sont pas encore toujours préparés et formés à endosser le costume de responsable de projet, devant exercer leur leadership  sans lien hiérarchique, avec des équipiers qui quelquefois se trouvent à un niveau hiérarchique supérieur dans l’organisation verticale de l’entreprise. Mettons nous à la place du chef de projet informatique, qui le temps d’un projet, devient en quelque sorte le chef d’un cadre du marketing, d’un expert Ressources Humaines et d’un gestionnaire, si l’équipe projet est constituée de ces profils. Il s’agit alors de relever un véritable défi : ne plus se comporter en expert d’une discipline qui n’est qu’une parmi toutes les disciplines sollicitées sur un projet transversal, ni en homme-orchestre, mais en véritable coordinateur et animateur d’équipe. Sans compter les interactions et les liens à entretenir avec les décideurs et autres parties prenantes d’un projet.

C’est pourquoi, les entreprises qui s’engagent volontairement dans le développement de la culture et une organisation par projets, considèrent comme une priorité la formation des chefs de projet, non plus sur les aspects techniques d’un projet, mais sur les aspects managériaux et comportementaux : animer une équipe, exercer son leadership, savoir négocier, savoir animer des réunions, savoir maîtriser sa communication, savoir gérer des conflits…Toutes ces compétences transversales qui permettent à un chef de projet de gagner sa légitimité. De plus des formations sont également organisées à destination de tous les collaborateurs pour expliciter les fondements du fonctionnement en mode projet et les accompagner dans cette forme de coopération étendue.

Elizabeth Gauthier

Le jeu de la mort… et son rapport avec la souffrance au travail

Un post intéressant, publié sur le blog manager, ca s’apprend ! et rédigé par Magalie Wendling

Le mercredi 17 mars 2010, à 20h35, France 2 diffusait un documentaire intitulé « le jeu de la mort » écrit et produit par Christophe Nick.

La première partie ré-adaptait une expérience de Milgram où des participants, n’ayant rien à gagner ou à perdre, sont incités, par une personne représentant l’autorité, à envoyer des décharges électriques de plus en plus fortes, en fonction des réponses d’un candidat (comédien). Dans cette nouvelle version, il ne s’agissait plus d’une expérience de laboratoire, mais de tester un jeu télévisé.
La seconde partie décortiquait, à partir de théories psychologiques validées (engagement, dissonance cognitive…), les mécanismes qui amènent 81% des participants (contre 62% dans l’expérience de Milgram) à se soumettre à l’animatrice et/ou le public représentant l’autorité, malgré leur désir d’arrêter (lié aux valeurs personnelles) …
L’objectif était de démontrer que les représentants de la télévision (animateur, public…) sont perçus comme une autorité, au même titre qu’un médecin, un général, etc. ; et de ce fait, pouvaient manipuler un participant.

Ce constat établi, le débat qui suivait aurait du permettre de dénoncer les humiliations subies par des candidats dans différentes émissions (jeux télé, télé-réalité…), la pertinence de certains interviews, témoignages, etc., et ainsi éviter que les présentateurs ou les responsables de chaînes se défendent derrière un « ils sont tous consentants » !
Par définition, chaque téléspectateur est un candidat potentiel à une intervention télévisée : il est donc indispensable qu’il soit informé de l’engrenage dont il pourrait devenir victime.
Malheureusement ce n’est pas ce débat qui a eu lieu.
Il aurait donc été compréhensible qu’une insatisfaction naisse du manque de légitimité du débat par rapport au choc suscité par l’émission…
Mais la plupart des critiques, relayées par différents médias (blogs, radios, etc.), y compris une plainte déposée par deux anciens ministres, portent non pas sur la qualité et/ou la pertinence du débat, mais sur l’intérêt et la diffusion de l’émission elle-même !

Pour ceux qui pensent que cette émission n’aurait pas dû être présentée à heure de grande écoute, sur une chaîne publique parce que, soit-disant, elle banalise la violence :
- il s’agissait justement d’alerter et d’expliquer des processus pouvant conduire un individu à devenir violent et/ou accepter la violence, en s’appuyant sur des mécanismes psychologiques scientifiquement reconnus depuis de nombreuses années… Or, expliquer n’est pas accepter !
Et quand il s’agit de dénoncer quelque chose que l’on réprouve, et en particulier quand cela concerne la télévision, il vaut mieux le faire à heure de grand écoute plutôt qu’après minuit où rares sont les personnes qui la regardent encore !- OUI, c’est choquant et révoltant, mais pas parce que cela apparaît sur un écran de télévision ! Au contraire, il est indispensable d’informer sur les processus psychologiques qui amènent un individu à faire du mal à autrui sous l’influence d’une autorité… En prendre conscience permet souvent de moins s’y soumettre.

Quant à ceux qui pensent que le documentaire est dénué de tout intérêt scientifique parce le choix d’un jeu télévisé rendrait moins crédibles les résultats, ou parce qu’il n’apporterait rien de plus que les expériences passées : les émotions soulevées par cette émission auront au moins le mérite de remettre d’actualité l’expérience de Milgram.
Or, en dehors de la question de la télévision comme symbolisant une autorité, l’intérêt de cette émission réside aussi dans son pouvoir explicatif de la souffrance au travail.
En effet, à l’heure où beaucoup se plaignent du stress subi professionnellement, peu de personnes dénoncent une partie des mécanismes en jeu.
Pourtant, certaines entreprises mettent en place le jeu de la mort quotidiennement : un N+1 représentant l’autorité demande à un N, par souci de rentabilité, de sermonner, bousculer, harceler, ses N-1 pour qu’ils en fassent toujours plus en moins de temps et/ou avec moins de moyens…
La position de ce N est la même que celle des personnes qui actionnent le levier des décharges électriques dans le jeu : elles savent qu’elles en demandent trop mais elles sont soumises à l’autorité !
A la longue, leur pression peut même amener un salarié à se suicider…

Combien de personnes ont refusé de participer à ce « jeu » où les règles sont annoncées dès le début ? Cela n’est pas dit.
Combien de personnes refusent un poste où elles seraient explicitement amenées à « stresser » des collaborateurs ? Cela n’est pas étudié non plus.
Ce qui est démontré, c’est qu’une fois le poste, ou la participation au jeu, accepté, plus des 2/3 des français, dans certaines circonstances (face à une ou des personnes représentant une autorité), se plient et acceptent, bien que ce soit à l’encontre de leurs valeurs, de faire du mal à autrui, éventuellement jusqu’à la mort…
D’autant que, pour chaque N des entreprises, les « règles » sont rarement complètes et explicites à l’embauche : ce n’est qu’une fois « engagé » qu’elles apparaissent… Et à ce moment, quels autres choix ont-ils ? Démissionner ? Refuser et se faire renvoyer ? Combattre ?
Avec le taux de chômage, leur position est encore plus difficile à tenir que pour les « tortionnaires » du jeu qui ne perdent rien à arrêter… C’est une des causes du stress des cadres, et c’est pourquoi, parfois, ce sont eux aussi qui se suicident…

Alors, peut-on vraiment considérer que cette démonstration choquante du pouvoir de l’autorité est dénuée d’intérêt ? Qu’il n’est pas utile d’en parler et d’en montrer les mécanismes ?
Est-il donc inutile d’expliquer comment certaines personnes, tout au long de l’Histoire, ont été amenées, et peuvent encore être incitées à faire souffrir autrui ?
Pour moi, il est indispensable que tout le monde se pose la question : de qui sommes-nous le bourreau au quotidien ? A quelle autorité obéissons-nous ? Jusqu’où nous pousse-t-elle au-delà de nos valeurs ? Et comment lui dire NON ?
Magalie Wendling
Consultante/Formatrice

Générer de la confiance dans une équipe

Un manager a inscrit à l’ordre du jour de son séminaire trimestriel une séquence d’échange sur la confiance. Cette valeur si fondamentale pour un fonctionnement d’équipe performante dans laquelle les membres non seulement travaillent bien ensemble mais s’entendent également bien. Mais comment se définit la confiance ? Croyance spontanée ou acquise en la valeur morale, affective, professionnelle d’une autre personne à tel point que l’on est incapable d’imaginer de sa part tromperie, trahison et incompétence, d’où l’expression confiance aveugle. Alors comment faire acquérir et développer de la confiance à l’intérieur d’une équipe ?
La communication est souvent identifiée comme le levier principal générateur de confiance. Lorsque la communication est fréquente et transparente, que les membres de l’équipe se sentent bien informés et qu’ils partagent leurs visions, ils sont prêts à se faire confiance. Le respect des engagements est un autre facteur de renforcement de la confiance. Dans un projet, si chacun met un point d’honneur à tenir les délais et les échéances fixés, ou tout du moins alerte en cas de difficulté ou de non possibilité de fournir sa contribution attendue, le niveau de confiance se maintient. Pour installer un état d’esprit positif et stimulant, rien de tel que de se donner mutuellement des signes d’encouragement et de reconnaissance. Savoir se solliciter, s’entraider, se soutenir, penser à se remercier et à valoriser sont des réflexes à cultiver pour entretenir la confiance qui est à la fois le résultat d’un fort engagement collectif et la source de celui-ci.

Elizabeth Gauthier

Travailler ses points d’appui ou ses points de progrès ? That is the question

Telle est la question qu’un jeune manager m’a récemment posée. Il venait de procéder à son “évaluation 360°” qui permet aux managers de se faire évaluer par leurs collaborateurs, collègues et hiérarchique, à partir d’un même questionnaire. Les réponses fournies par les différentes personnes sollicitées, ne sont ni bonnes ou mauvaises, ni justes ou fausses. Elles renvoient à la manière dont nous nous percevons les uns les autres. Le manager s’auto-évalue également . C’est ainsi l’occasion pour lui de faire un point sur ses compétences, ses préférences, ses aspirations et sa pratique managériale. En comparant ses résultats à ceux du panel de personnes interrogées à son sujet, il prend conscience des écarts entre sa perception et celle des acteurs de son environnement. A partir de ce constat, il peut élaborer des perspectives et un plan d’actions axé à la fois :

- sur la consolidation de ses points forts : ses ressources propres sur lesquelles s’appuyer pour agir efficacement et sereinement dans son environnement professionnel
- sur l’amélioration de ses points de progrès : se mettre en risque et amorcer son processus d’apprentissage qui suppose d’accepter la remise en cause et de se donner le droit à l’erreur

Pour moi, il revient à chacun de choisir son terrain de jeu : points forts ou points de progrès ? Se poser les trois questions suivantes peut nous y aider :
- qu’est-ce que je fais et devrais continuer à faire ?
- qu’est-ce que je fais et ne devrais plus faire ?
- qu’est-ce que je ne fais pas et devrais commencer à faire ?
Elizabeth Gauthier

Devenir meilleur manager de A à Z

Nous avons déniché pour vous cet abécédaire du manager ici
Il nous propose un voyage au travers de 26 principes fondamentaux allant de A comme Animer une équipe jusqu’à Z comme Zapper entre les tâches.
Un alphabet à connaître et à appliquer.