le manager et le codéveloppement: liens et infos
Connaissez-vous le processus de codéveloppement, venu du Québec ? Je le mets en place chez plusieurs clients et ai eu l’occasion d’en apprécier les résultats probants !
Je me suis amusee a faire un lien entre ce processus (dont je vous parlerai plus précisément dans un prochain post) et le rôle du manager, je vous le livre ci dessous:
1. Comme dans le codéveloppement, les thèmes abordés avec les collaborateurs ont besoin d’être clarifiés.
Derrière sa responsabilité d’animation et de motivation de ses équipes, le manager trouve notamment la communication, au quotidien, dans des situations courantes ou exceptionnelles, avec ses collaborateurs.
Pour savoir ce qui se passe dans son département, agir et réagir correctement face aux difficultés rencontrées par ses collaborateurs, il sera à l’écoute de leurs besoins.
Pour bien les comprendre, le manager doit laisser aux collaborateurs l’opportunité de clarifier son problème, son insatisfaction, la rendre la plus factuelle possible.
Exemple individuel: « tu ne m’as pas augmenté ni promu ! je suis découragé, c’est injuste ! » ou, sous forme de titre et manchette, « zéro », « quand le découragement et l’injustice prennent la place de la motivation et des perspectives d’évolution »
A clarifier avec le collaborateur :
· Pourquoi ces deux ressentis (découragement, injustice) ?
· Quels faits sous tendent ces ressentis ?
· Pourquoi aurai-je du le promouvoir ou l’augmenter ?
· Que souhaite t’il obtenir ?
A clarifier avec soi-même (travail individuel):
· Pouvais-je anticiper ces ressentis ?
· Suis-je équitable avec tous mes collaborateurs ?
· Que puis-je donner /faire pour estomper ces ressentis ?
· Etc.
Exemple collectif : quels indicateurs mettre dans les reportings pour suivre au mieux l’activité ? ou, sous forme de titre et manchette, « 100% satisfaits », « comment suivre l’atteinte des objectifs au jour le jour »
A clarifier avec l’équipe
· Qu’est ce qui existe à ce jour ?
· Quelles atouts / faiblesses dans ce qui existe ?
· Que font les autres services ?
· Qu’attendons-nous de mieux ?
· Etc.
2. Comme dans le codéveloppement, à chaque thème correspond une attente de la part du collaborateur qui, si elle est comprise, va donner lieu à un contrat d’aide ou de soutien par le manager
Exemple de contrat individuel possible :
· Je souhaite que notre échange aboutisse à des objectifs concrets pour être promu et augmenté
· Je souhaite que notre échange te permettre de comprendre mes objectifs professionnels pour une future promotion vers ce qui m’intéresse
· Je souhaite négocier immédiatement une promotion ou augmentation car tu n’as pas été équitable
· Etc.
Exemple de contrat collectif possible: quels indicateurs mettre dans les reportings pour suivre au mieux l’activité ?
· Je souhaite que notre échange permette de trouver deux indicateurs fiables et partagés pour suivre cette activité
· Je souhaite écouter vos idées d’indicateurs pour les présenter en comité de direction et établir un reporting partagé avec les autres services qui tienne compte de votre vision
3. Comme dans le codéveloppement, le manager « peut » ensuite apporter sa vision et ses conseils. Ce n’est pas la seule posture, ce n’est pas toujours la plus efficiente mais elle permet de dégager des pistes avec le collaborateurExemple de consultation individuelle possible
· Voila ma vision de ta performance, et les conditions de promotion de l’entreprise, elles ne sont aujourd’hui divergentes, ce qui explique ta déception
· Pour obtenir ce que tu attends, je crois que tu dois faire ceci, cela
· Pour atteindre ton objectif professionnel, pourquoi ne pas évoluer dans un premier temps vers telle fonction ?
NB : une autre posture, celle de manager-coach, peut se révéler plus adaptée dans une situation comme celle-ci, dès lors qu’elle n’est pas conflictuelle ni ne nécessite un recadrage.
Exemple de consultation collective (le manager est animateur) : quels indicateurs mettre dans les reportings ?
· Un questionnaire peut être remis en interne pour mesurer directement notre activité
· Le stock de dossiers peut être mesuré et devenir un objectif indiqué dans les prochains reportings
· Etc.
4. Comme dans le codéveloppement, un plan d’action clôt les échanges
Exemple de plan d’action du collaborateur :
· Compte tenu de cet échange, je décide de poursuivre vers telle fonction, en mettant l’accent dès aujourd’hui sur tel ou tel point, tout en respectant les objectifs que mon actuel manager me propose
· Je souhaite être augmenté et promu, pour cela je poursuis mes efforts car je n’ai pas atteint les exigences de l’entreprise, pour les atteindre au trimestre prochain
· Etc.
Exemple de plan d’action collectif : quels indicateurs mettre dans les reportings
· Proposition d’indicateurs d’activité : …
· Le manager le présente au comité de direction semaine 40
· Mise en place prévue semaine 41
· Etc.
qu’en pensez-vous ?
Valentine Chapus-Gilbert
Le stress du chef de projet
Le stress engendre des conséquences d’autant plus importantes que le chef de projet est au cœur du fonctionnement d’un projet. Ses actions vont avoir des répercussions auprès de l’équipe projet mais aussi du comité de pilotage et des différents acteurs de l’entreprise.
Un chef de projet stressé, ne peut pas, ou plus, exercer correctement ses rôles et missions, (promoteur du projet, soutien des coéquipiers, décideur, force de propositions,….)
Il y a plusieurs raisons au stress du chef de projet : c’est une première expérience et donc il n’a pas encore le recul nécessaire, le temps est compté, c’est une responsabilité supplémentaire qui s’ajoute au quotidien, c’est une « aventure » solitaire, le poids de cette solitude est parfois lourd et enfin, la palette des compétences s’accroit.
Le comportement du chef de projet peut alors être plus irascible, faire preuve de moins de patience, d’empathie et d’écoute et enfin son processus de prise de décisions plus hâtif et moins bien renseigné.
De ce fait les résultats attendus ne seront pas au rendez-vous : déception sur les résultats quantitatifs et qualitatifs…..et quelle perte d’énergie !!!!!…..
Quel est le niveau de stress de vos chefs de projet ???
Prenez le temps de faire le point régulièrement, tout le monde est gagnant.
Marine COUSIN-BERNARD
Ils ne pouvaient pas me faire de plus beaux compliments
3 chefs de projet que j’ai accompagnés pendant un an, ont été sollicités par leur commanditaire de projet pour réaliser un retour d’expérience sur cet accompagnement.
Selon leurs propres mots, ils ont ressenti cette forme de développement professionnel comme
- un miroir : je leur ai renvoyé régulièrement mon feedback sur leurs pratiques, leurs postures et l’image qu’ils projettent sur les autres. Ils ont pu ainsi prendre conscience de leur façon de fonctionner et envisager le cas échéant de nouvelles formes d’actions
- un éperon : je les ai stimulés et aiguillonés, en toute bienveillance mais sans complaisance (il paraît que c’est une de mes expressions favorites). Pas question de baisser les bras face à un obstacle, de fuir devant une tension…
- et une balance : je leur ai appris à prendre du recul, à relativiser les événéments, à pondérer leurs réactions, à encaisser les coups et à se ressaisir rapidement…
Ils ne pouvaient pas me faire de plus beaux compliments
Elizabeth Gauthier
“A plusieurs on va plus loin…”
C’est sur cette formule prononcée par l’un d’entre eux que s’est terminé hier le cursus de formation d’une promotion de 10 cadres que j’ai accompagnés pendant un an. Il a exprimé ainsi sa conviction et sa satisfaction qu’en groupe et avec un groupe on peut non seulement faire progresser sa pratique individuelle mais aussi développer de la compétence collective.
J’ai pu moi aussi, dans ma posture de consultant, observer comment au fur et à mesure des séances mensuelles l’état d’esprit d’équipe s’est établi, comment les participants se sont impliqués de plus en plus activement dans les réunions. Leur participation individuelle est devenue plus riche grâce à la qualité de leurs relations interpersonnelles qu’ils ont su nouées au fil des rencontres.
Lors de la séquence de déclusion, ils ont spontanément inclus dans leurs bilans personnels des signes de gratitude envers le groupe :
“… vous avez vécu mon évolution autant que moi, j’ai vraiment beaucoup appris, grâce à la bienveillance du groupe qui m’a mise à l’aise…”
” …j’ai beaucoup appris par la confrontation de vos réactions à mes réactions…”
“…j’ai réussi à mieux m’affirmer et j’ai pris conscience qu’on ne peut pas attendre un changement chez les autres sans enclencher un changement en soi…”
“…l’année m’a fait mûrir au travers du regard et du vécu des autres…”
Ces manifestations de gratitude réciproque entre professionnels m’ont confirmé une nouvelle fois que cela vaut sacrément le coup d’oser être acteur dans l’entreprise !
Elizabeth Gauthier
“Mais au fond c’est quoi le coaching ?”
L’article de Valentine a réveillé cette question que me posent régulièrement des clients auprès de qui j’interviens, et à qui j’ai tendance à répondre oui et non.
Le développement du coaching s’est accompagné de la mise en place d’organisations professionnelles destinées à promouvoir le coaching mais aussi à mettre en place une déontologie et définir les conditions de la pratique du métier.
La Société Française (SFcoach) par exemple, créée en 1997, a comme objectifs de donner une définition rigoureuse au métier du “Coaching”, de faire connaître et promouvoir ce nouveau métier, ses méthodes et ses pratiques, d’en définir et d’en faire vivre le cadre déontologique. Elle se veut également un lieu de recherche, de confrontation et de rencontres entre ses membres, dans un souci de partage et d’amélioration de leurs pratiques. La SFCoach n’est constituée que de membres accrédités ayant accepté l’évaluation de leurs compétences par un jury.
Pour la SFcoach, le coaching professionnel est l’accompagnement de personnes ou d’équipes pour le développement de leurs potentiels et de leurs savoir-faire dans le cadre d’objectifs professionnels. Le coaching est à présent une pratique courante de développement des compétences et des potentiels, au même titre que la formation professionnelle.
Le consultant en fonction de son domaine d’expertise, orientera son questionnement vers la recherche de sa propre compréhension de la problématique de son client afin de lui proposer des solutions adaptées à celle-ci.
Le travail du coach consiste en une démarche distincte dans la mesure où celui qui trouve les solutions pour atteindre ses propres objectifs c’est le coaché lui-même.
Par exemple, quand un client me confie une mission de description de processus, c’est parce qu’il sait que je dispose d’un savoir-faire en la matière et me sollicite en tant que consultante spécialisée dans ce domaine. Lorsque ce même client m’expose une situation qu’il a mal vécu lors de l’animation d’un groupe de travail, j’adopte une attitude de coach pour l’aider à exprimer son ressenti, à le faire accoucher de ce qui le gêne pour qu’il décide lui-même d’agir en fonction de ses propres objectifs.
Elizabeth Gauthier
Etre acteur de sa vie selon Charlie Chaplin
Notre coup de coeur de cette fin d’année pour vous donner de l’élan pour être acteur dans l’entreprise en 2011…
Le jour où je me suis aimé pour vrai
Le jour où je me suis aimé pour vrai, j’ai compris qu’en toutes circonstances, j’étais à la bonne place, au bon moment. Et, alors, j’ai pu me relaxer.
Aujourd’hui, je sais que ça s’appelle Estime de soi.
Le jour où je me suis aimé pour vrai, j’ai pu percevoir que mon anxiété et ma souffrance émotionnelle, n’étaient rien d’autre qu’un signal lorsque je vais à l’encontre de mes convictions.
Aujourd’hui, je sais que ça s’appelle Authenticité.
Le jour où je me suis aimé pour vrai, j’ai cessé de vouloir une vie différente et j’ai commencé à voir que tout ce qui m’arrive contribue à ma croissance personnelle.
Aujourd’hui, je sais que ça s’appelle Maturité.
Le jour où je me suis aimé pour vrai, j’ai commencé à percevoir l’abus dans le fait de forcer une situation, ou une personne, dans le seul but d’obtenir ce que je veux, sachant très bien que ni la personne ni moi-même ne sommes prêts et que ce n’est pas le moment.
Aujourd’hu, je sais que ça s’appelle Respect.
Le jour où je me suis aimé pour vrai, j’ai commencé à me libérer de tout ce qui ne m’était pas salutaire, personnes, situations, tout ce qui baissait mon énergie. Au début, ma raison appelait ça de l’égoïsme.
Aujourd’hui, je sais que ça s’appelle Amour Propre.
Le jour où je me suis aimé pour vrai, j’ai cessé d’avoir peur du temps libre et j’ai arrêté de faire de grand plans , j’ai abandonné les méga-projets du futur. Aujourd’hui, je fais ce qui est correct, ce que j’aime, quand ça me plait et à mon rythme.
Aujourd’hui, je sais que ça s’appelle Simplicité.
Le jour où je me suis aimé pour vrai, j’ai cessé de chercher à toujours avoir raison et me suis rendu compte de toutes les fois où je me suis trompé.
Aujourd’hui, j’ai découvert l’ Humilité.
Le jour où je me suis aimé pour vrai, j’ai cessé de revivre le passé et de me préoccuper de l’avenir. Aujourd’hui, je vis au présent, là où toute la vie se passe.
Aujourd’hui, je vis une seule journée à la fois, et ça s’appelle Plénitude.
Le jour où je me suis aimé pour vrai, j’ai compris que ma tête pouvait me tromper et me décevoir ,mais si je la mets au service de mon coeur, elle devient un allié très précieux.
Tout ceci est Savoir vivre !
Charlie Chaplin
Comment négocier le tournant de fin de projet et préparer l’équipe à l’après-projet
Un projet se termine et l’équipe projet va devoir se séparer et revenir au quotidien. Transition toujours assez délicate pouvant entraîner, si mal gérée ou voire même ignorée, un passage à vide éphémère chez certains jusqu’à une phase de dépression plus profonde pour d’autres. Pour l’aborder au mieux, voici comment nous avons récemment organisé et animé cette transition. Avec le directeur du projet, nous avons décidé d’en faire un temps fort, sur le principe que nous considérons la clôture d’un projet comme aussi importante que son lancement.
Nous avons donc convié tous les membres de l’équipe projet à une réunion de clôture. Elle s’est déroulée en 3 séquences, orientées chacune sur une période de temps et des objectifs complémentaires :
- le présent : vivre au mieux l’instant présent en exprimant librement son ressenti “à chaud” de la fin du projet ; libre au cours étant donné à l’improvisation, la spontanéité et la gestion des émotions
- le passé : regarder le projet dans le rétro-viseur, se raconter l’histoire après l’avoir vécue, en tirer une analyse critique et partager les enseignements. Il avait été demandé au préalable, aux participants, de préparer ce retour d’expérience qui demande un véritable travail d’analyse et de prise de recul afin de dégager les éléments à retenir pour de futurs projets
- l’avenir : tirer profit de la cohésion relationnelle de l’équipe et offrir à tous les co-équipiers l’occasion, avant de se quitter et de se mettre en route vers de nouvelles aventures, de se “faire un dernier cadeau”. Chaque co-équipier va devoir envoyer un message amical aux autres, dans l’esprit “Facebook”. Il rédige les messages qu’il “postera” sur le mur de ses amis selon 2 consignes : un message qui dit ce qu’il a particulièrement apprécié chez son co-équipier pendant les 18 mois de travail en commun et un message qui lui prodigue un conseil d’ami pour l’avenir.
Ce processus de debriefing qui prend en compte à la fois l’expérience vécue, le ressenti et les aspects socio-affectifs du fonctionnement en mode projet, et établit le lien entre le passé et l’avenir, permet aux personnes de se tourner sereinement vers de nouvelles perspectives.
Elizabeth Gauthier
Un séminaire de formation est aussi une rencontre
Je suis toujours surprise par l’attitude égoïste de certaines personnes en formation qui viennent juste pour prendre tout ce qu’elles peuvent sans pour autant donner. Bien sûr, participer à une formation est un investissement, pas question donc de perdre son temps inutilement. La préoccupation première d’un stagiaire est d’en “avoir pour son argent” : des objectifs pédagogiques correspondant à ses besoins, un contenu ciblé et pratique facilitant le développement de ses compétences, des supports explicites et opérationnels directement réutilisables et des exemples transposables dans sa propre situation professionnelle. Néanmoins, la formation est aussi l’occasion de rencontres avec des personnes :
- dont le vécu professionnel et personnel peut être source de découverte, d’étonnement et d’enrichissement,
- et dont la personnalité, les aptitudes relationnelles et l’attention aux autres vont générer une dynamique de groupe et une ambiance propice à l’apprentissage individuel et collectif
Même si le e-learning individuel se révèle comme une modalité pédagogique appropriée dans certains cas, notamment en période de contingence des ressources et des frais, il ne doit pas faire oublier qu’on apprend également considérablement “en groupe et d’un groupe”. La pratique du retour d’expérience ou du co-développement par son effet miroir est tellement riche d’enseignements sur soi, son cadre de référence et ses pratiques. Pour recevoir des autres ces feed-backs si précieux, nous devons d’abord accepter de donner aux autres : dévoiler son expérience, se dévoiler, s’engager dans des relations de confiance et ouvertes à la coopération.
Elizabeth Gauthier
Des résultats, toujours des résultats,….encore des résultats
La réforme de la loi sur l’orientation et la formation professionnelle du 24 novembre 2009 prévoit de nouvelles obligations pour les entreprises en matière d’évaluation des résultats des acquis des formations.
Le classique questionnaire de satisfaction « à chaud » rempli par les stagiaires en fin de session risque de ne plus suffire.
Désormais il s’agit de mettre en place un véritable processus d’évaluation des formations et de démontrer qu’il y a des résultats concrets.
Ce processus d’évaluation est à co-construire avec nos clients car chaque acteur a une part de responsabilité dans l’atteinte du résultat : le formateur, le responsable formation, l’acheteur, la hiérarchie, les participants.
• Le formateur est responsable de la bonne compréhension du besoin de l’entreprise ainsi que de la pédagogie et du contenu de la formation.
Il est le garant du bon déroulement de la formation en mettant en œuvre ses qualités d’animateur (création de conditions propices aux échanges, écoute active, dynamisme, connaissance approfondi du thème, praticien,…)
• Le responsable formation est le garant de l’expression du besoin et validera les « bagages » de formation (contenus et déroulé pédagogique). Il organisera la mise en œuvre de la formation (invitation des participants, logistique, lieu de la formation,…).
• L’acheteur négocie au juste prix et au niveau de qualité attendu auprès du prestataire. Le juste prix ne doit pas être l’ennemi de la qualité.
• La hiérarchie s’assure que les contenus de la formation sont en adéquation avec les besoins des participants ou qu’ils sont exploitables opérationnellement. Elle veille à ce que la formation soit dispensée au moment opportun (ni trop tôt, ni trop tard). Elle lance la formation en intervenant en début de session.
Enfin, elle accompagne le suivi de la formation.
• Les participants se rendent à la formation avec une « réelle envie » d’apprendre (état d’esprit, présence, disponibilité,…) avec en mémoire les trois notions suivantes :
o La fixation d’un objectif personnel concret,
o L’acceptation de « sortir de son cadre habituel » (ouverture d’esprit)
o L’acceptation d’apprendre : chacun a sa propre courbe d’apprentissage (avancée, régression, avancée,…).
Tous ces éléments tendent vers un professionnalisme accru de chacun des acteurs et vers un travail plus collectif et collaboratif.
Un partage du résultat atteint, qui sait ???
Marine Cousin-Bernard
Pour aller plus loin dans la lecture de la loi :
http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000021312490&categorieLien=id#JORFARTI000021327298
Travailler ses points d’appui ou ses points de progrès ? That is the question
Telle est la question qu’un jeune manager m’a récemment posée. Il venait de procéder à son “évaluation 360°” qui permet aux managers de se faire évaluer par leurs collaborateurs, collègues et hiérarchique, à partir d’un même questionnaire. Les réponses fournies par les différentes personnes sollicitées, ne sont ni bonnes ou mauvaises, ni justes ou fausses. Elles renvoient à la manière dont nous nous percevons les uns les autres. Le manager s’auto-évalue également . C’est ainsi l’occasion pour lui de faire un point sur ses compétences, ses préférences, ses aspirations et sa pratique managériale. En comparant ses résultats à ceux du panel de personnes interrogées à son sujet, il prend conscience des écarts entre sa perception et celle des acteurs de son environnement. A partir de ce constat, il peut élaborer des perspectives et un plan d’actions axé à la fois :
- sur la consolidation de ses points forts : ses ressources propres sur lesquelles s’appuyer pour agir efficacement et sereinement dans son environnement professionnel
- sur l’amélioration de ses points de progrès : se mettre en risque et amorcer son processus d’apprentissage qui suppose d’accepter la remise en cause et de se donner le droit à l’erreur
Pour moi, il revient à chacun de choisir son terrain de jeu : points forts ou points de progrès ? Se poser les trois questions suivantes peut nous y aider :
- qu’est-ce que je fais et devrais continuer à faire ?
- qu’est-ce que je fais et ne devrais plus faire ?
- qu’est-ce que je ne fais pas et devrais commencer à faire ?
Elizabeth Gauthier
Réussir l’entretien d’évaluation
A propos du livre…
Cet ouvrage, sorti en 2009, présente l’entretien d’évaluation, également appelé entretien d’appréciation, comme un véritable outil de développement du collaborateur, du manager et de l’entreprise.
Pour une fois trois acteurs sont pris en compte: le manager, le collaborateur, mais aussi le département RH ou la DG, qui met en place l’entretien, y donne un sens, en analyse les retours et agit pour favoriser le développement et la performance de l’entreprise, par le biais de ses salariés. Les lecteurs sont donc invités à être “acteur” dans l’entreprise au travers de ce moment rare d’échange.
Le livre retrace les enjeux, la préparation, la conduite de l’entretien lui-même et tout ce qui peut s’y passer, les perspectives de cet entretien.
L’entretien, appelé pendant longtemps “entretien annuel”, se déroule de plus en plus souvent de manière semestrielle voire quadrimestrielle, nous ne pouvons que nous en réjouir,
Bonne lecture !
Valentine Chapus-Gilbert, co-auteur avec Jean-Louis Santiago
