Un nouvel ouvrage dans la collection entreprise de Nathan-Les Echos.fr

Il sort aujourd’hui !!!!
Je suis fière d’avoir initialisé cette aventure, car cela enrichit toujours plus ma compréhension des relations humaines, si complexes puisque remplies de sentiments, d’états d’âme, d’émotions, d’enjeux avoués ou non avouables, … qui sont propres à chacun.
Cette aventure a été conduite comme un projet. Comme tout projet, il s’agit d’abord d’une aventure humaine :
• Une date de début (lancement du projet)
• Une date de fin (clore le projet)
• Un objectif : construire un ouvrage simple, ayant du sens permettant aux chefs d’entreprises, aux managers et consultants de découvrir et de pénétrer le métier de consultant pour leur donner envie de recourir au conseil si le besoin existe
• Une équipe (six co-auteurs, une directrice de collection),
• Un tempo pour avancer à un rythme motivant (les jalons du projet),
• Un planning défini dans le temps (les taches à réaliser par qui et pour quand),
• Une méthode pour arriver à l’objectif (la manière d’écrire, forme, fond, ton,…)
• Un comité de pilotage (directrice de collection, éditeur)
• …..
N’hésitez pas à le feuilleter sur le site de Nathan-Les echos.fr

Marine COUSIN-BERNARD

Savoir gérer le départ d’un consultant à l’issue d’une mission

Témoignage d’un manager faisant appel régulièrement au conseil

« Bien gérer le départ d’un consultant est important, surtout dans le cadre d’une mission supérieure ou égale à 3 mois car celui-ci aura alors certainement établi des liens avec l’équipe.

Mal géré et organisé, un départ peut être traumatisant, pour le consultant, le manager et surtout l’équipe car c’est un évènement générateur de tensions et d’émotions (même si celles-ci ne sont pas perçues par tous les Co équipiers) :
L’équipe se retrouve face à elle-même et à un environnement inchangé alors que le partant s’envole vers de nouveaux horizons.

A l’inverse, un départ bien organisé peut être un événement fédérateur, en montrant plusieurs choses :
Le groupe reconnait une activité positive en-dehors de lui-même et est capable de souhaiter bonne chance à un individu qui le quitte
Le groupe est capable de gérer un départ et donc le risque de perte de compétence qui l’accompagne.

Les enseignements que je tire de cette expérience :
A éviter :
• La bousculade sur les dernières journées (transfert de compétences et passage de consignes)
• Des gros chantiers avec timing serré sur les dernières journées ou semaines
A faire :
• Anticiper le transfert de compétences et la documentation sur ce qui a été mis en place par le consultant
• Organiser un évènement rassemblant le consultant et l’équipe en fin de mission avec « cadeau souvenir », symbolisant un moment de travail partagé et une réelle reconnaissance du travail accompli et du consultant. »

Marine COUSIN-BERNARD

Vous avez dit confusion, fusion ou dépendance…

En tant que consultant, nous nous engageons dans une relation forte avec nos clients. Nous vivons ensemble des moments intenses, qu’il s’agisse de bons moments car les efforts mis en œuvre tendent vers l’atteinte des objectifs, qu’il s’agisse de moments tendus quand le client devra prendre des décisions difficiles au regard d’éléments qu’il ignorait.
Cette relation est plus ou moins longue et plus ou moins régulière en fonction des sujets que l’on traite avec eux. Plusieurs risques peuvent coexister pendant cette relation : la confusion, la fusion et la dépendance.
L’enjeu du consultant est de savoir conserver « la bonne » distance entre lui et son client tout au long de la relation de travail afin d’éviter des zones de turbulences.

Le risque de confusion :
C’est lorsque l’on mêle si étroitement les genres qu’il devient impossible de les distinguer :
• Confusion dans le « qui est qui » : un consultant ne prend jamais la place de ses clients.
• Confusion dans le « qui fait quoi » : un consultant ne se substitue pas au management d’une entreprise.
Cette confusion peut être le fait du consultant lui-même, qui n’adopte pas la posture appropriée à la situation donnée, soit être une conséquence de la proximité/promiscuité de la relation. Le client et le consultant peuvent en effet se voir et travailler ensemble tous les jours.
La familiarité avec ses clients peut conduire le consultant à perdre sa légitimité.
Qui parle de familiarité peut tomber dans l’excès, du tutoiement à outrance aux mauvaises blagues et à une réelle perte de distance pouvant éventuellement glisser vers une posture triviale.

Le risque de fusion :
La relation des consultants avec leurs clients existe et bien souvent devient, par connaissance mutuelle et respectueuse, une relation chaleureuse.
Parfois même une complicité s’instaure entre les deux. Il existe alors une réelle entente facilitant coopération et collaboration. Il faut toutefois se méfier des habitudes, des accoutumances et des routines qui peuvent s’instaurer entre le consultant et le client.
Il convient que chacun tienne sa place et son rôle dans un état d’esprit professionnel.

Le risque de dépendance :
La distance entre le client et le consultant évite un risque de dépendance du client.
Le consultant est présent dans l’entreprise pour une durée limitée. Il s’efforce de transmettre ses savoirs, ses savoir-faire et ses savoir-être à ses clients. Bien avant le départ du ou des consultants, le client est autonome.

Enfin, dans la relation client-consultant, il n’y a pas de lien de subordination. La relation client-consultant est une relation «gagnant/gagnant », chacun apportant ses savoirs pour les partager.

Marine Cousin-Bernard