Comment produire efficacement à plusieurs
Je vous propose de découvrir un article en lien avec la réalisation d’un travail collectif : l’ouvrage “Comprendre le métier de consultant” :
Comment produire efficacement à plusieurs?
Bonne lecture et merci de vos retours
Marine Cousin-Bernard
Le stress du chef de projet
Le stress engendre des conséquences d’autant plus importantes que le chef de projet est au cœur du fonctionnement d’un projet. Ses actions vont avoir des répercussions auprès de l’équipe projet mais aussi du comité de pilotage et des différents acteurs de l’entreprise.
Un chef de projet stressé, ne peut pas, ou plus, exercer correctement ses rôles et missions, (promoteur du projet, soutien des coéquipiers, décideur, force de propositions,….)
Il y a plusieurs raisons au stress du chef de projet : c’est une première expérience et donc il n’a pas encore le recul nécessaire, le temps est compté, c’est une responsabilité supplémentaire qui s’ajoute au quotidien, c’est une « aventure » solitaire, le poids de cette solitude est parfois lourd et enfin, la palette des compétences s’accroit.
Le comportement du chef de projet peut alors être plus irascible, faire preuve de moins de patience, d’empathie et d’écoute et enfin son processus de prise de décisions plus hâtif et moins bien renseigné.
De ce fait les résultats attendus ne seront pas au rendez-vous : déception sur les résultats quantitatifs et qualitatifs…..et quelle perte d’énergie !!!!!…..
Quel est le niveau de stress de vos chefs de projet ???
Prenez le temps de faire le point régulièrement, tout le monde est gagnant.
Marine COUSIN-BERNARD
Ils ne pouvaient pas me faire de plus beaux compliments
3 chefs de projet que j’ai accompagnés pendant un an, ont été sollicités par leur commanditaire de projet pour réaliser un retour d’expérience sur cet accompagnement.
Selon leurs propres mots, ils ont ressenti cette forme de développement professionnel comme
- un miroir : je leur ai renvoyé régulièrement mon feedback sur leurs pratiques, leurs postures et l’image qu’ils projettent sur les autres. Ils ont pu ainsi prendre conscience de leur façon de fonctionner et envisager le cas échéant de nouvelles formes d’actions
- un éperon : je les ai stimulés et aiguillonés, en toute bienveillance mais sans complaisance (il paraît que c’est une de mes expressions favorites). Pas question de baisser les bras face à un obstacle, de fuir devant une tension…
- et une balance : je leur ai appris à prendre du recul, à relativiser les événéments, à pondérer leurs réactions, à encaisser les coups et à se ressaisir rapidement…
Ils ne pouvaient pas me faire de plus beaux compliments
Elizabeth Gauthier
Qu’est ce qu’un référentiel de management de projet ?
La définition la plus courante d’un référentiel est la suivante : une collection de bonnes pratiques sur un sujet donné.
Le référentiel de management de projet le plus connu est le PMBoK : Project Management Body of Knowledge: un ouvrage de référence en management de projet, édité par le Project Management Institute (PMI). Le PMI, fondé en 1969, est une association professionnelle à but non lucratif qui propose des méthodes de management de projet. Son siège est à Philadelphie en Pennsylvanie (États-Unis), elle compte plus de 200 000 membres répartis dans 125 pays. Elle publie des standards relatifs au management de projet et est en charge de la certification des professionnels de la discipline.
Le PMBOK décrit les 9 domaines de connaissances et de compétences à maîtriser pour manager un projet : intégration, périmètre, qualité, délai, coût, ressources humaines, communication, risques, achats.
Elizabeth Gauthier
“L’important c’est d’agir…”
La tentation est souvent grande en tant que manager ou chef de projet de foncer dans l’action au lieu de privilégier la réflexion. La raison invoquée est souvent celle de gain de temps à court terme, alors qu’il faut savoir perdre du temps pour en gagner.
Il faut accepter d’investir du temps dans le lancement d’un projet et l’explicitation de ses enjeux et de ses objectifs. Cela me rappelle une réunion de lancement de projet. Au bout de 20 minutes de celle-ci, le chef de projet qui animait la réunion avait déjà utilisé 10 fois des formules telles que : “nous allons devoir balayer des processus” ou bien, “…comme nous aurons à descendre des processus…” ou bien “l’objectif est de mettre à plat les processus…”, sans une seule fois vérifier auprès des participants qu’ils savaient ce qu’était un processus. Alors chacun y allait de son imagination et se disait qu’on allait nous fournir soit des balais, soit des fusils pour descendre ces fameux processus ou alors qu’un processus devait ressembler à un escalier ou une échelle puisque nous aurions à réaliser un exercice de descente…en rappel ?
Foncer dans l’action sans avoir clarifié le résultat à atteindre et défini les modalités pour y parvenir est toujours source, en cours de projet, de gaspillage d’énergie, de retours en arrière inutiles et de tensions humaines à répétition. Sur le projet des processus, ce phénomène ne tarda pas à se produire : les contributeurs ressentirent rapidement de l’agressivité vis à vis du chef de projet pour son manque de direction et de précision et vis à vis des fameux processus : concept qu’ils prirent en grippe et qu’ils jugèrent inadapté à leur contexte, alors qu’il s’agissait du coeur même de leur projet
Elizabeth Gauthier
Peut-on véritablement dire que j’ai un rôle de manager ?
C’est la question que m’a posée hier un chef de projet lors d’un atelier sur le management transversal dans le cadre de projet.
La réponse est résolument oui, si l’on considère que le rôle du chef de projet est celui de “chef d’orchestre” qui fait faire. Ce qui rapproche le manager de projet transversal du manager “traditionnel” hiérarchique, c’est qu’ils sont tous les deux en situation de devoir animer une équipe en charge de l’atteinte d’un objectif. Cette mission est, pour le chef de projet, temporaire, et son équipe montée de toute pièce pour le projet est dans la plupart des cas, constituée de personnes dispersées et rattachées à différentes directions de l’entreprise, dont l’objectif prioritaire n’est pas la réalisation du projet et qui réalisent le projet à temps partiel. Un manager hiérarchique, s’appuie lui sur une équipe permanente, regroupée de manière structurelle autour d’une même finalité.
C’est pourquoi on peut parler d’un véritable défi managérial pour le chef de projet : parvenir à mobiliser des personnes à travailler ensemble, de plus en plus à distance, tout en continuant à exercer leur fonction habituelle pour le compte de leur entité de rattachement. Manager en transversal suppose d’entretenir des relations tri-partites entre : le chef de projet, ses co-équipiers et leur hiérarchie. Force est de constater que ce système relationnel n’est pas encore spontané pour les acteurs concernés.
Elizabeth Gauthier
La fermeté et la chaleur : le paradoxe d’un chef de projet heureux ?
Ce matin, j’étais en compagnie d’un chef de projet qui a la responsabilité de projets stratégiques au sein de son entreprise.
C’est un chef de projet heureux : heureux de mener des projets malgré leur complexité, malgré des inconnues, malgré des imprévus, malgré une charge de travail importante,…Comment s’y prend t-il ? Sa réponse est la suivante :
« Je dirige des projets et j’ai acquis une certaine légitimité non seulement due à mon âge avancé et à mon expérience mais par mon principe : de la fermeté et de la chaleur.
La fermeté réside dans la fixation claire de l’objectif à atteindre, tant que je ne suis pas certain que nous (chef de projet et équipe) ne sommes pas en phase avec le client sur ce qu’il faut obtenir, nous posons des questions jusqu’à ce que cela soit et devienne limpide.
Ensuite, il est nécessaire d’établir et de fixer un cadre de travail pour éviter les déconvenues.
La chaleur, c’est réussir à faire vibrer les équipes, non seulement projet mais les équipes de l’entreprise, c’est aussi être convaincu de ce que l’on fait, y mettre « ses tripes », être capable de porter le projet même aux moments difficiles, d’en faire la promotion . Il ne faut pas non plus rater une occasion de fêter les succès cela redonne de l’énergie à tout le monde et peut dans certain cas regonfler le moral des équipes. »
Créer du lien et de la relation contribue à l’efficacité et à l’atteinte de l’objectif.
Marine COUSIN-BERNARD
Etre bon tout de suite et pour toujours !
“Pour manager un projet, il faut être doué pour cela et avoir du charisme !” Voilà le genre de croyance limitante par excellence selon moi ! Comme si les milliers de chefs de projet en activité étaient tous nés avec ce don particulier qui ferait d’eux des êtres différents ! Je comprends alors mieux pourquoi certaines entreprises investissent peu dans la formation des chefs de projet, puisqu’ils sont censés être bons tout de suite et pour toujours !
Vous l’aurez senti, je suis assez révoltée face à ce genre d’attitude. Je continuerai à oeuvrer en faveur du développement professionnel des chefs de projet pour qui le management n’est pas inné et qui pour autant peuvent l’exercer avec talent, pour peu qu’ils suivent des formations appropriées et qu’ils soient accompagnés dans leur processus d’apprentissage.
Mais peut-être avez-vous un autre point de vue ?
Elizabeth Gauthier
