A propos du changement ….la réponse

La grenouille a réussi à rejoindre la cime car elle était sourde!
Elle a avancé à son rythme, sans se laisser décourager par de mauvaises langues.

Quelle est la place du changement dans nos entreprises??….

Marine COUSIN-BERNARD

Une histoire ….à propos du changement

Il était une fois une course de grenouilles
L’objectif était d’arriver la 1ere en haut d’une grande tour.
Beaucoup de gens se rassemblèrent pour les voir et les soutenir.
La course commence
En fait, les gens ne croyaient pas possible que les grenouilles atteignent la cime et on entendait dans la foule, les gens dirent :
« Inutile »
« Elles n’y arriveront jamais »
Les grenouilles commencèrent à se décourager peu à peu
Les gens continuaient :
« Vraiment pas la peine »
« Complétement stupide »
« Complétement impossible »
« Elles n’y arriveront jamais…. »
Petit à petit, elles s’avouèrent vaincues.
A la fin toutes abandonnèrent sauf une…..
Cette grenouille rejoignit la cime
Savez-vous pourquoi ?

Je vous laisse réfléchir…..
Marine Cousin-Bernard

Le projet immobilier d’une entreprise est avant tout un projet “managérial”

Entendu lors d’une conférence passionnante sur les nouvelles organisations du travail: à distance, multiculturel, espace ouvert... toutes ces décisions semblent s’imposer aux pauvres managers qui peinent ensuite à diriger leurs oies dans la complexité… sauf si
Alexis Motte, de l’entreprise Mobilitis, accompagne ses clients très en amont des déménagements, aménagements et investissements immobiliers. Convaincu qu’un tel projet concerne avant tout les RH, c’est-à-dire l’ensemble des salariés, 2eme poste de charge des entreprises apres le cout immobilier, il encourage ses clients à tenir compte du 2eme poste pour éviter que les gains apparents du 1er ne plombent l’ensemble. En clair: économisez 50m² à 10Keuros /m² par an pour perdre 10% de motivation des salariés ne vaut pas le coup !
Et si cette économie d’un demi million d’euros s’ajoutait à la fidélisation des salariés déménagés, voire à leur meilleure qualité de travail ? C’est possible ! Citons par exemple le cas de cette entreprise, basée dans une métropole, qui a créé des bureaux “satellites” en banlieue où les salariés peuvent travailler en télétravail, quelques jours par semaine, pour éviter les transports trop longs, avec de l’espace, du calme, des outils technologiques qui rendent l’accèes aux données et aux collègues éloignés simple et fluide.
Le tout accompagné par des managers sollicités en amont par les dirigeants, eux-mêmes concernés par la qualité de vie et la qualité du travail. Le résultat ? l’entreprise a gagné des parts de marché, du temps de présence, de la ponctualité dans les réunions et un jour de fête dont tout les salariés se souviennent, celui de l’installation dans les bureaux réaménagés, avec collègues et famille !

Valentine Chapus-Gilbert

La « rentrée » : un moment approprié pour lancer des projets…

Comme tous les ans, après une période estivale plus ou moins longue, nous reprenons nos activités diverses avec plaisir, car, c’est un moment privilégié pour lancer de nouveaux projets.
Alors pour réussir ces projets, posons calmement les bases du projet en suivant les étapes suivantes :
1 – Déterminons clairement l’objectif que nous poursuivons,
2 – Voyons qui fait quoi et quels sont les rôles et responsabilités des participants,
3 – Définissons un calendrier adapté ainsi que le budget nécessaire,
4 – Mettons en place une communication pertinente pour accompagner les phases de notre projet
5 – Suivons et de contrôlons l’avancement du projet,
6 – Soyons sans cesse vigilant et à l’écoute pour prendre des décisions rapides
7 – Mettons en œuvre des actions correctrices si nécessaire
Belle réussite dans vos projets !!!

Marine COUSIN-BERNARD

A la découverte du théâtre forum

Comment faire évoluer les représentations d’évidence des individus et transformer le regard porté sur une réalité ? C’est ce que permet le théâtre forum.

Le théâtre forum est une démarche pédagogique et ludique de changement social, qui se présente sous la forme d’un spectacle participatif. Il nécessite une étude préalable, de façon à récolter des éléments de vie quotidienne d à travailler, pour en élaborer des scénarios. Il met au jour des réalités vécues parfois taboues, afin d’y donner un sens nouveau, en sollicitant le désir de changement, la réflexion, la mise en acte sur scène et la réflexion en commun.
Dans quel cas est-il adapté ? pour sensibiliser par exemple aux risques liés aux comportements excluants ou déviants dans les relations au travail ou pour améliorer les relations entre professionnel et usagers d’un service public en valorisant la prise de parole dans les situations difficiles, et la compréhension des valeurs et règles indispensables pour vivre ensemble.

DEROULEMENT

Le public assiste à six scènes de leur vie quotidienne, jouées par des comédiens professionnels. Le Joker, maître de Jeu, interpelle le public et l’invite à s’exprimer sur les difficultés et les souffrances qu’occasionnent les situations qu’ils viennent de découvrir. Le Joker invite alors un participant en proposition à venir sur scène, à remplacer un des personnages et pour faire valoir des issues alternatives aux scènes originales. Ces remplacements font ensuite l’objet d’un échange avec le public pour partager une réflexion sur ce qui vient de se vivre, et imaginer la mise en pratique de nouveaux comportements dans le réel.

Je vous invite à vous rendre sur le site de Pascale Verdier, directrice de La Compagnie TIC TAC THEATRE, spécialisée en spectacles de théâtre forum : http://pascale.verdier.free.fr

Vous verrez c’est vraiment un outil puissant !

Elizabeth Gauthier

La philosophie de la conduite de projet

 Mener un projet c’est un état d’esprit : enthousiasme et exigence
 Utiliser son « bon sens » et son sens de l’humour
 Se poser avant de « foncer tête baissée » dans l’action est essentiel si l’on ne veut pas passer à côté de l’objectif et éviter de consommer des ressources inutilement
 Il est nécessaire de se remettre en cause souvent pour être sur le bon chemin et être à l’écoute de ce qui se passe (environnement au sens large)
 Il y a mille façons d’atteindre les objectifs de projet, la votre sera la bonne
 Partager votre vision avec dans un premier temps le commanditaire, le comité de pilotage, puis l’équipe projet et enfin les acteurs de l’entreprise
 Donner envie aux Hommes de l’entreprise d’être « auteur » des transformations en les impliquant dés le démarrage d’un projet
 Communiquer de façon sincère et authentique tout au long d’un projet

Marine Cousin-Bernard

Comment négocier le tournant de fin de projet et préparer l’équipe à l’après-projet

Un projet se termine et l’équipe projet va devoir se séparer et revenir au quotidien. Transition toujours assez délicate pouvant entraîner, si mal gérée ou voire même ignorée, un passage à vide éphémère chez certains jusqu’à une phase de dépression plus profonde pour d’autres. Pour l’aborder au mieux, voici comment nous avons récemment organisé et animé cette transition. Avec le directeur du projet, nous avons décidé d’en faire un temps fort, sur le principe que nous  considérons la clôture d’un projet comme aussi importante que son lancement.

Nous avons donc convié tous les membres de l’équipe projet à une réunion de clôture. Elle s’est déroulée en 3 séquences, orientées chacune sur une période de temps et des objectifs complémentaires  :

- le présent : vivre au mieux l’instant présent en exprimant librement son ressenti “à chaud” de la fin du projet ; libre au cours étant donné à l’improvisation, la spontanéité et la gestion des émotions

- le passé : regarder le projet dans le rétro-viseur, se raconter l’histoire après l’avoir vécue, en tirer une analyse critique et partager les enseignements. Il avait été demandé au préalable, aux participants,  de préparer ce retour d’expérience qui demande un véritable travail d’analyse et de prise de recul afin de dégager les éléments à retenir pour de futurs projets

- l’avenir : tirer profit de la cohésion relationnelle de l’équipe et offrir à tous les co-équipiers l’occasion, avant de se quitter et de se mettre en route vers de nouvelles aventures, de se “faire un dernier cadeau”. Chaque co-équipier va devoir envoyer un message amical aux autres, dans l’esprit “Facebook”. Il rédige les messages qu’il “postera” sur le mur de ses amis selon 2 consignes : un message qui dit ce qu’il a particulièrement apprécié chez son co-équipier pendant les 18 mois de travail en commun et un message qui lui prodigue un conseil d’ami pour l’avenir.

Ce processus de debriefing qui prend en compte à la fois l’expérience vécue, le ressenti et les aspects socio-affectifs du fonctionnement en mode projet, et établit le lien entre le passé et l’avenir, permet aux personnes de se tourner sereinement vers de nouvelles perspectives.

Elizabeth Gauthier

Etre chef de projet sans être chef de projet

Voilà la situation “ubuesque” et quelque peu frustrante au premier abord dans laquelle peuvent se trouver de nos jours des chefs de projet. Quelle en est l’explication ?

Des chefs de projet il y en a dans tous les domaines : chef de projet formation, chef de projet informatique, chef de projet marketing, chef de projet recherche et développement…Cette appellation désigne communément une fonction spécialiste de la conduite de projet dans une discipline particulière : le chef de projet formation sait réaliser les différentes étapes d’un projet de formation, de l’expression des besoins au déploiement. Il connaît les techniques d’ingénierie pédagogique et sait adapter les modalités pédagogiques aux objectifs pédagogiques. Il maîtrise d’ailleurs toute la terminologie (le jargon) et les concepts liés à sa spécialité. Le chef de projet informatique saura lui traduire les besoins fonctionnels des utilisateurs en solution informatique. En général, cette appellation apparaît sur la fiche de poste permanente de la personne titulaire.

Or, aujourd’hui, il n’est pas garanti que ces chefs de projet, experts dans un domaine se voient attribuer le rôle temporaire de responsable de projet, chef d’orchestre d’un projet global, garant à la fois du bon déroulement d’un projet mais aussi du bon fonctionnement en mode projet de tous les acteurs du projet. (voir chapitre 6, Manager par projets). Cela pour plusieurs raisons :

- pour un projet de changement, l’entreprise préfère confier le management d’un projet à des collaborateurs jouant déjà un rôle de manager et ceci afin d’accroître les chances d’appropriation du projet par les structures permanentes concernées. Si le chef de projet est le représentant d’une technique (ex : chef de projet informatique), les utilisateurs peuvent ne pas se sentir responsabilisés sur l’aboutissement du projet, qui peut rester à leurs yeux une affaire d’informaticiens.

- les chefs de projet “techniques” ne sont pas encore toujours préparés et formés à endosser le costume de responsable de projet, devant exercer leur leadership  sans lien hiérarchique, avec des équipiers qui quelquefois se trouvent à un niveau hiérarchique supérieur dans l’organisation verticale de l’entreprise. Mettons nous à la place du chef de projet informatique, qui le temps d’un projet, devient en quelque sorte le chef d’un cadre du marketing, d’un expert Ressources Humaines et d’un gestionnaire, si l’équipe projet est constituée de ces profils. Il s’agit alors de relever un véritable défi : ne plus se comporter en expert d’une discipline qui n’est qu’une parmi toutes les disciplines sollicitées sur un projet transversal, ni en homme-orchestre, mais en véritable coordinateur et animateur d’équipe. Sans compter les interactions et les liens à entretenir avec les décideurs et autres parties prenantes d’un projet.

C’est pourquoi, les entreprises qui s’engagent volontairement dans le développement de la culture et une organisation par projets, considèrent comme une priorité la formation des chefs de projet, non plus sur les aspects techniques d’un projet, mais sur les aspects managériaux et comportementaux : animer une équipe, exercer son leadership, savoir négocier, savoir animer des réunions, savoir maîtriser sa communication, savoir gérer des conflits…Toutes ces compétences transversales qui permettent à un chef de projet de gagner sa légitimité. De plus des formations sont également organisées à destination de tous les collaborateurs pour expliciter les fondements du fonctionnement en mode projet et les accompagner dans cette forme de coopération étendue.

Elizabeth Gauthier

3 résistances au changement, 3 manières d’agir

Tout changement implique des résistances, c’est humain, nécessaire, sain. Le changement, pour être accepté et s’opérer le mieux possible, gagne donc à identifier les résistances pour y répondre, les expliquer, les faire baisser.

Certaines sont évidentes, car bien réelles. Par exemple, un déménagement d’entreprise qui rallonge le temps de transport crée une résistance. Qui aurait envie de passer plus de temps dans sa voiture ou son train, matin et soir ? Pour les faire baisser, l’entreprise, les managers, les accompagnants, vont chercher des solutions, négocier des compensations, organiser le travail de manière plus flexible etc.

D’autres résistances sont “symboliques”, moins faciles à exprimer, parfois difficiles à avouer, et pourtant tenaces. Dans l’exemple du déménagement, le changement de taille de bureau, le passage en open space, l’éloignement géographique (parfois de quelques mètres seulement) de la direction, créent des résistances qui doivent être exprimées, entendues et auxquelles il faut que les managers puissent répondre, en en tenant compte, pour les désamorcer : organiser le travail, la communication, la concentration de chacun afin qu’il comprenne et adhère à ce changement, en devienne acteur.

Le dernier type de résistance, le plus coriace, est la résistance imaginaire: “cet open space, il est prévu pour nous fliquer”, “on me confie ce changement parce qu’on ne m’aime pas, on veut me tester, me mettre en situation d’échec…”, des croyances tenaces qui, si elles ne sont pas tuées dans l’oeuf, risquent de ralentir considérablement le changement, voire de le bloquer, si le résistant est influent. Pour agir efficacement contre ces résistances, les managers et dirigeants doivent donner du sens au changement, expliquer en quoi il est plus risqué de ne pas changer que de changer et surtout purger les résistances imaginaires le plus tôt possible en les écoutant et les contrant immédiatement par des faits clairs et univoques.

Merci à Elisa Domenighini de son intervention hier, sur ce sujet, dans la conférence sur le bien être au travail du club RH de l’EM Lyon (dont j’ai l’honneur d’être coprésidente!)

Valentine Chapus-Gilbert