faire de la civilité au travail un levier de performance, c’est facile !
Lors d’une formation sur la civilité, levier de performance au travail, j’ai rassemblé toutes les actions identifiées pour contrer ces petits riens qui gâchent la vie au travail et déroutent parfois les managers.
En l’espèce l’incivilité allait croissante dans une plateforme téléphonique. retards, tenues vestimentaires douteuses (c’est vrai ça, pourquoi s’habiller quand les clients ne nous voient pas puisque nous sommes au téléphone ?), bruits, odeurs, manque d’assiduité… rien de très grave ni de très violent, mais l’effet de propagation était suffisant pour que le manager de la plateforme et ses 5 superviseurs aient laissé la plateforme de 130 collaborateurs pour venir passer la journée sur ce thème !
Voici la liste des actions possibles (qu’ils n’avaient pas identifiées jusque-là… sinon je n’aurais servi à rien !) => piochez et soyez acteur à votre tout !!!
- être soi-même exemplaire
- faire preuve de courage pour dire, décider, faire
- utiliser l’humour
- dire gentiment
- développer la confiance mutuelle (être capable d’entendre les remarques des collaborateurs)
- prendre un tic tac PUIS en proposer un
- mettre à disposition des bonbons,
- idem avec des lingettes (comme à l’époque de la grippe A)
- échanger des signes non verbaux d’inconfort, d’étonnement, de mécontentement, discrètement, à la personne concernée
- expliquer la règle, qui est peut-être méconnue
- installer un diffuseur de parfum, d’huiles essentielles
- soutenir les victimes s’il y en a
- afficher clairement les messages (y compris dans les toilettes s’ils sont sales)
- afficher les règles (on doit / on ne doit pas)
- créer des challenges, des petits défis contre ces incivilités
- coconstruire une charte de la civilité dans le département
dialoguer, échanger directement, rapidement après les faits
- organiser une réunion sur un thème précis
- remettre en place une boite à idée
- faire des rappels collectifs en réunion de service
En gras les pratiques retenues par les managers pour leur plateforme. et vous, que choisirez-vous pour motiver par la civilité ?
Valentine Chapus-Gilbert
A propos du changement ….la réponse
La grenouille a réussi à rejoindre la cime car elle était sourde!
Elle a avancé à son rythme, sans se laisser décourager par de mauvaises langues.
Quelle est la place du changement dans nos entreprises??….
Marine COUSIN-BERNARD
le manager et le codéveloppement: liens et infos
Connaissez-vous le processus de codéveloppement, venu du Québec ? Je le mets en place chez plusieurs clients et ai eu l’occasion d’en apprécier les résultats probants !
Je me suis amusee a faire un lien entre ce processus (dont je vous parlerai plus précisément dans un prochain post) et le rôle du manager, je vous le livre ci dessous:
1. Comme dans le codéveloppement, les thèmes abordés avec les collaborateurs ont besoin d’être clarifiés.
Derrière sa responsabilité d’animation et de motivation de ses équipes, le manager trouve notamment la communication, au quotidien, dans des situations courantes ou exceptionnelles, avec ses collaborateurs.
Pour savoir ce qui se passe dans son département, agir et réagir correctement face aux difficultés rencontrées par ses collaborateurs, il sera à l’écoute de leurs besoins.
Pour bien les comprendre, le manager doit laisser aux collaborateurs l’opportunité de clarifier son problème, son insatisfaction, la rendre la plus factuelle possible.
Exemple individuel: « tu ne m’as pas augmenté ni promu ! je suis découragé, c’est injuste ! » ou, sous forme de titre et manchette, « zéro », « quand le découragement et l’injustice prennent la place de la motivation et des perspectives d’évolution »
A clarifier avec le collaborateur :
· Pourquoi ces deux ressentis (découragement, injustice) ?
· Quels faits sous tendent ces ressentis ?
· Pourquoi aurai-je du le promouvoir ou l’augmenter ?
· Que souhaite t’il obtenir ?
A clarifier avec soi-même (travail individuel):
· Pouvais-je anticiper ces ressentis ?
· Suis-je équitable avec tous mes collaborateurs ?
· Que puis-je donner /faire pour estomper ces ressentis ?
· Etc.
Exemple collectif : quels indicateurs mettre dans les reportings pour suivre au mieux l’activité ? ou, sous forme de titre et manchette, « 100% satisfaits », « comment suivre l’atteinte des objectifs au jour le jour »
A clarifier avec l’équipe
· Qu’est ce qui existe à ce jour ?
· Quelles atouts / faiblesses dans ce qui existe ?
· Que font les autres services ?
· Qu’attendons-nous de mieux ?
· Etc.
2. Comme dans le codéveloppement, à chaque thème correspond une attente de la part du collaborateur qui, si elle est comprise, va donner lieu à un contrat d’aide ou de soutien par le manager
Exemple de contrat individuel possible :
· Je souhaite que notre échange aboutisse à des objectifs concrets pour être promu et augmenté
· Je souhaite que notre échange te permettre de comprendre mes objectifs professionnels pour une future promotion vers ce qui m’intéresse
· Je souhaite négocier immédiatement une promotion ou augmentation car tu n’as pas été équitable
· Etc.
Exemple de contrat collectif possible: quels indicateurs mettre dans les reportings pour suivre au mieux l’activité ?
· Je souhaite que notre échange permette de trouver deux indicateurs fiables et partagés pour suivre cette activité
· Je souhaite écouter vos idées d’indicateurs pour les présenter en comité de direction et établir un reporting partagé avec les autres services qui tienne compte de votre vision
3. Comme dans le codéveloppement, le manager « peut » ensuite apporter sa vision et ses conseils. Ce n’est pas la seule posture, ce n’est pas toujours la plus efficiente mais elle permet de dégager des pistes avec le collaborateurExemple de consultation individuelle possible
· Voila ma vision de ta performance, et les conditions de promotion de l’entreprise, elles ne sont aujourd’hui divergentes, ce qui explique ta déception
· Pour obtenir ce que tu attends, je crois que tu dois faire ceci, cela
· Pour atteindre ton objectif professionnel, pourquoi ne pas évoluer dans un premier temps vers telle fonction ?
NB : une autre posture, celle de manager-coach, peut se révéler plus adaptée dans une situation comme celle-ci, dès lors qu’elle n’est pas conflictuelle ni ne nécessite un recadrage.
Exemple de consultation collective (le manager est animateur) : quels indicateurs mettre dans les reportings ?
· Un questionnaire peut être remis en interne pour mesurer directement notre activité
· Le stock de dossiers peut être mesuré et devenir un objectif indiqué dans les prochains reportings
· Etc.
4. Comme dans le codéveloppement, un plan d’action clôt les échanges
Exemple de plan d’action du collaborateur :
· Compte tenu de cet échange, je décide de poursuivre vers telle fonction, en mettant l’accent dès aujourd’hui sur tel ou tel point, tout en respectant les objectifs que mon actuel manager me propose
· Je souhaite être augmenté et promu, pour cela je poursuis mes efforts car je n’ai pas atteint les exigences de l’entreprise, pour les atteindre au trimestre prochain
· Etc.
Exemple de plan d’action collectif : quels indicateurs mettre dans les reportings
· Proposition d’indicateurs d’activité : …
· Le manager le présente au comité de direction semaine 40
· Mise en place prévue semaine 41
· Etc.
qu’en pensez-vous ?
Valentine Chapus-Gilbert
Le projet immobilier d’une entreprise est avant tout un projet “managérial”
Entendu lors d’une conférence passionnante sur les nouvelles organisations du travail: à distance, multiculturel, espace ouvert... toutes ces décisions semblent s’imposer aux pauvres managers qui peinent ensuite à diriger leurs oies dans la complexité… sauf si
Alexis Motte, de l’entreprise Mobilitis, accompagne ses clients très en amont des déménagements, aménagements et investissements immobiliers. Convaincu qu’un tel projet concerne avant tout les RH, c’est-à-dire l’ensemble des salariés, 2eme poste de charge des entreprises apres le cout immobilier, il encourage ses clients à tenir compte du 2eme poste pour éviter que les gains apparents du 1er ne plombent l’ensemble. En clair: économisez 50m² à 10Keuros /m² par an pour perdre 10% de motivation des salariés ne vaut pas le coup !
Et si cette économie d’un demi million d’euros s’ajoutait à la fidélisation des salariés déménagés, voire à leur meilleure qualité de travail ? C’est possible ! Citons par exemple le cas de cette entreprise, basée dans une métropole, qui a créé des bureaux “satellites” en banlieue où les salariés peuvent travailler en télétravail, quelques jours par semaine, pour éviter les transports trop longs, avec de l’espace, du calme, des outils technologiques qui rendent l’accèes aux données et aux collègues éloignés simple et fluide.
Le tout accompagné par des managers sollicités en amont par les dirigeants, eux-mêmes concernés par la qualité de vie et la qualité du travail. Le résultat ? l’entreprise a gagné des parts de marché, du temps de présence, de la ponctualité dans les réunions et un jour de fête dont tout les salariés se souviennent, celui de l’installation dans les bureaux réaménagés, avec collègues et famille !
Valentine Chapus-Gilbert
étude de marché sur le coaching par visio (téléphone et webcam)
J’ai posté il y a 15 jours une question sur les hubs des réseaux professionnels de Linkedin et Viadeo (hubs de professionnels du coaching et dela formation).
Agréablement surprise par le nombre et la qualité des réponses, je vous les livre ici, ans l’attente de vos remarques et suggestions en tant que “coachés” !
Bonjour, je souhaite connaitre vos experiences de coaching par visio (telephone et webcam): avez-vous deja pratique le coaching de cette maniere ? avec quel type de personne coachee ? quels atouts / limites a cet exercice ? quel tarif / quelle duree / quel nombre de seances avez-vous pratique ?
Merci de vos retours, ce sujet me semble tres actuel et les offres de service sur ce mode se developpent,
Bien cordialement, Valentine Chapus-Gilbert
Conclusion :
La pratique existe déjà, couramment admise par les coachs tant que par les coachés
Tarifs équivalents à ceux du face à face (mais aucun tarif cité)
Nécessité d’une visio de qualité
Mieux d’avoir aussi des réunions en face à face au début notamment
Plusieurs parlent de clients coachés à l’étranger
Possibilité de former mais peu de dynamique de groupe sans une techno très pointue
Reponses détaillées:
- pratique cet accompagnement par visio comme “outil de dépannage” pour les clients qui pour des raisons personnelles, sociales ou professionnelles ne souhaitent cependant pas reporter leur séance.
- Pour moi qui accompagne des personnes a 90% du temps par téléphone, je trouve que c’est moyen simple et efficace tant pour le client que pour le coach.
J’accompagne des dirigeants, des managers et des cadres d’entreprise de cette manière mais aussi des personnes qui sont a l’autre bout du monde quelque fois également sur skype.
- Les tarifs sont les mêmes que ceux que je pratique en cabinet.
- Je ne fais jamais de seance supérieure a 1h.
- j’ai fait de nombreux accompagnements de coaching par téléphone ou par skype et j’ai moi-même été coachée par ces médias. J’avoue qu’au début j’étais dubitative mais au final c’est tout aussi efficace et puissant qu’en tête à tête, à partir du moment bien sûr où coach et coaché sont à l’aise avec l’outil. Par ailleurs, j’ai pu proposer des tas de protocoles de PNL et ou de sophrologie (je suis aussi sophrologue) par ce biais. Il suffit juste parfois de réfléchir à quelques adaptations mais ça fonctionne très bien.
- J’ai également l’expérience de formations par téléconférence: je dirais que c’est un peu moins évident car on a un groupe à gérer et parfois, quand l’énergie du groupe est basse, on peut se sentir un peu seul 
))) Par expérience, je dirais que pour une formation il vaut mieux que la téléconférence vienne en complément pour un groupe qu’on connait déjà.
- Ces dernières années nous avons délivré des formations sous forme “présentiel à distance”, c’est à dire en espace virtuel immersif 3D, qui donne les avantages émotionnels et fonctionnels de la présence conjointe en salle. En particulier c’est une technique très intéressante pour les activités “dynamiques” de types ateliers, barcamps, etc… Les gens s’y montrent actifs, réceptifs, et collaborent bien, cela dans des espaces très conviviaux. Précédemment, nos expériences de la visioconférence et de l’audioconférence avaient montré des limitations, car les gens ne sentent pas vraiment ensemble, ne sont pas toujours très actifs,…
- Yes I use this way a lot to do coach and feedback sessions. Normally a coaching programme would be spread of 6 months with weekly or bi-weekly sessions with a 1-2 hour duration. The programme is customized based on the clients’ needs. Limitations could be a poor connection (affordable internet connections for this are not always super). The coaching I do is mostly with executives. Advantages are obvious: use of time (no travel etc.), easier to slot in sessions in “free slots” even when they are short.
- Yes I practise this a lot and it works well I often use MSN and webcamera. The quality of the connection is good enough andthe advantage is obvious, very time efficient. Coachin over the phone works quite OK but I like to see the person I´m coaching in order to monitor his/her reactions. So MSN is much better.
- Le coaching par téléphone ou visio fonctionne très bien. J’ai été coaché pendant 3 ans, une heure par mois au tel. avec ma première coach qui était aux USA, et j’ai coaché aussi par téléphone en démarrant. Ce qui fonctionnait bien pour moi, c’était une heure. Même tarif. Aux USA, certains business coachs ne travaillent que par téléphone.
- j’ai pratiqué les trois types de séances suivantes : par téléphone, par webcam et outil de téléphonie IP et en face à face. Dans les trois cas j’ai été amenée à être aussi bien coach que coachée. J’ai une préférence pour les séances en face ou via webcam, pour la simple raison que les communications par téléphone ne permettent pas toujours (à nous ou au client) d’avoir les mains libres et de pouvoir se déplacer facilement (même en activant la fonction “haut parleur”). J’ai des clients qui ne veulent que des séances en face à face, d’autres qui aiment alterner les deux modes. Il ne me semble pas qu’il y ait de critères fixes, tout dépend du type de coaché et du niveau de maitrise et de confort des outils informatiques par les deux parties. Je suis parfois amenée à faire réaliser à des clients des exercices qui nécessitent qu’ils se déplacent dans une pièce, etc. Cela fonctionne aussi bien en face à face que par Webcam. J’ai noté qu’il est toutefois préférable, si cela se fait via Webcam, d’avoir établi au préalable un bon lien de confiance avec le client. Il sera plus à même de se laisser “mebarquer” dans l’exercice tout en étant tout seul. Il est bon aussi de s’assurer que le client est dans un espace calme où il ne craindra pas d’être dérangé. Un avantage du coaching par webcam est qu’il permet de coacher, et à moindre coût, des clients à l’étranger (cela me permet par exemple de coacher des clients au Canada). Il permet aussi disposer d’une plage d’intervention plus large, puisqu’on ne prend plus en compte les temps de déplacement.
- A noter : lorsque possible, je réalise toujours la première séance en face à face, pour faciliter la création du lien de confiance avec le client. Après , je peux enchainer uniquement avec des séances par webcam ou téléphone.
- Un collège coach m’avait mentionné une fois que les clients avec lesquels il n’avait réalisé que des séances de coaching par téléphone, sans avoir au minimum échangé avant une photo ou s’être vu , avaient toujours été un peu “bridées”. Le lien ne parvenait quasiment jamais à être aussi fort qu’avec un client avec lequel un échange visuel avait pu être établi au moins une fois au tout début.
- Côté tarif, aucune différence. Le travail des deux parties restent le même !
Ils ne pouvaient pas me faire de plus beaux compliments
3 chefs de projet que j’ai accompagnés pendant un an, ont été sollicités par leur commanditaire de projet pour réaliser un retour d’expérience sur cet accompagnement.
Selon leurs propres mots, ils ont ressenti cette forme de développement professionnel comme
- un miroir : je leur ai renvoyé régulièrement mon feedback sur leurs pratiques, leurs postures et l’image qu’ils projettent sur les autres. Ils ont pu ainsi prendre conscience de leur façon de fonctionner et envisager le cas échéant de nouvelles formes d’actions
- un éperon : je les ai stimulés et aiguillonés, en toute bienveillance mais sans complaisance (il paraît que c’est une de mes expressions favorites). Pas question de baisser les bras face à un obstacle, de fuir devant une tension…
- et une balance : je leur ai appris à prendre du recul, à relativiser les événéments, à pondérer leurs réactions, à encaisser les coups et à se ressaisir rapidement…
Ils ne pouvaient pas me faire de plus beaux compliments
Elizabeth Gauthier
“Mais au fond c’est quoi le coaching ?”
L’article de Valentine a réveillé cette question que me posent régulièrement des clients auprès de qui j’interviens, et à qui j’ai tendance à répondre oui et non.
Le développement du coaching s’est accompagné de la mise en place d’organisations professionnelles destinées à promouvoir le coaching mais aussi à mettre en place une déontologie et définir les conditions de la pratique du métier.
La Société Française (SFcoach) par exemple, créée en 1997, a comme objectifs de donner une définition rigoureuse au métier du “Coaching”, de faire connaître et promouvoir ce nouveau métier, ses méthodes et ses pratiques, d’en définir et d’en faire vivre le cadre déontologique. Elle se veut également un lieu de recherche, de confrontation et de rencontres entre ses membres, dans un souci de partage et d’amélioration de leurs pratiques. La SFCoach n’est constituée que de membres accrédités ayant accepté l’évaluation de leurs compétences par un jury.
Pour la SFcoach, le coaching professionnel est l’accompagnement de personnes ou d’équipes pour le développement de leurs potentiels et de leurs savoir-faire dans le cadre d’objectifs professionnels. Le coaching est à présent une pratique courante de développement des compétences et des potentiels, au même titre que la formation professionnelle.
Le consultant en fonction de son domaine d’expertise, orientera son questionnement vers la recherche de sa propre compréhension de la problématique de son client afin de lui proposer des solutions adaptées à celle-ci.
Le travail du coach consiste en une démarche distincte dans la mesure où celui qui trouve les solutions pour atteindre ses propres objectifs c’est le coaché lui-même.
Par exemple, quand un client me confie une mission de description de processus, c’est parce qu’il sait que je dispose d’un savoir-faire en la matière et me sollicite en tant que consultante spécialisée dans ce domaine. Lorsque ce même client m’expose une situation qu’il a mal vécu lors de l’animation d’un groupe de travail, j’adopte une attitude de coach pour l’aider à exprimer son ressenti, à le faire accoucher de ce qui le gêne pour qu’il décide lui-même d’agir en fonction de ses propres objectifs.
Elizabeth Gauthier
La philosophie de la conduite de projet
Mener un projet c’est un état d’esprit : enthousiasme et exigence
Utiliser son « bon sens » et son sens de l’humour
Se poser avant de « foncer tête baissée » dans l’action est essentiel si l’on ne veut pas passer à côté de l’objectif et éviter de consommer des ressources inutilement
Il est nécessaire de se remettre en cause souvent pour être sur le bon chemin et être à l’écoute de ce qui se passe (environnement au sens large)
Il y a mille façons d’atteindre les objectifs de projet, la votre sera la bonne
Partager votre vision avec dans un premier temps le commanditaire, le comité de pilotage, puis l’équipe projet et enfin les acteurs de l’entreprise
Donner envie aux Hommes de l’entreprise d’être « auteur » des transformations en les impliquant dés le démarrage d’un projet
Communiquer de façon sincère et authentique tout au long d’un projet
Marine Cousin-Bernard
Mon coup de gueule !
Il y a presqu’un an maintenant lorsque nous avons décidé d’ouvrir ce blog, c’était dans l’ambition de stimuler tous ses lecteurs, à se prendre en charge et à se comporter en acteur dans l’entreprise et non en spectateur passif. Il peut nous arriver à tous d’être témoins de pratiques managériales qui à l’évidence sont néfastes.
C’est ce qui s’est produit lors d’une session de formation animée par une consultante chevronnée de mon réseau, que j’appellerai R : un participant, dénommé C, mis en confiance, a lâché prise et a révélé la situation de souffrance qu’il vivait au travail. R, spécialiste de la détection et de la prévention des risques psycho-sociaux, a tout de suite déchiffré des pratiques de harcèlement moral manifeste de son manager !.
Elle a donc alerté le comité de pilotage auquel elle rapporte, de la situation, tout en préservant, comme le code déontologique l’impose, l’anonymat de la personne en souffrance. Elle a pris le soin de décrire le contexte et d’indiquer les faits constatés en s’engageant auprès de C de respecter le sceau de la confidentialité. Certains membres du comité de pilotage ont également délié leur langue et ont en effet confirmé que C n’était pas la première personne à être victime des agissements du manager, mais que pour l’instant tout cela restait bien étouffé.
Alors d’un commun accord, nous avons décidé d’agir ensemble dans l’objectif de protéger C et de faire cesser une bonne fois pour toutes ces pratiques, même si pour l’instant C ne souhaite pas en parler à des référents internes de l’entreprise ne se sentant pas en confiance. Et pour cause….
- réaction d’intervenants de la DRH à qui nous suggérons d’en parler au directeur RH : “on ne va quand même pas embêter le DRH avec cette histoire…”
- réaction du responsable formation : menaces à l’égard de R et de son organisme de formation : “j’en ai marre de ces formateurs qui prennent toujours l’alibi de la confidentialité inhérente à toute action de formation”, “vos obligations de reporting vous obligent à me donner le nom de la personne…!”
- réaction du service juridique : se couvrir : “il nous faut savoir de qui il s’agit, pour prendre les dispositions juridiques nécessaires pour protéger l’entreprise…”
Non mais je rêve !!!, ils cherchent à protéger l’entreprise avant de se soucier de la personne…! On a la désagréable impression de se heurter à un mur !
Mais nous sommes déterminés à AGIR !!!
Je vous conseille un ouvrage de référence sur le stress, dans la collection Nathan Les Echos.fr, Agir sur le stress au travail, Fabrice Guez et Anne-Carole Delhommeau, octobre 2009
Elizabeth Gauthier
Des notes, des notes encore des petites notes…
Vous vous souvenez de la ritournelle du poinçonneur des Lilas qui passait sa journée à faire des p’tits trous, des p’tits trous, toujours des p’tits trous.
De même, certains chefs de projet, particulièrement dans le secteur public ont l’impression de passer leur temps à produire des notes, toujours des notes, encore des notes pour leurs supérieurs. Ces derniers leur retournent, rougies de commentaires “qui tuent” tels que : mal dit, pas clair, revoyez votre copie…. Ce procédé ne satisfait ni les uns ni les autres et je dirais même exacerbe les attitudes de parents des hiérarchiques et d’enfants des chefs de projet.
Alors, comment se sortir de cette spirale infernale, révélatrice, de ce que Michel Crozier nommait il y a déjà 40 ans le phénomène bureaucratique ?
- Au chef de projet de formaliser la feuille de route de son projet, qui lui servira de référence tout au long de son déroulement et de définir à l’avance les livrables qui seront produits. Les livrables sont l’ensemble des documents qui matérialisent la fin de chacune des étapes d’un projet. Ils sont à la fois une synthèse de ce qui s’est fait pendant l’étape qui s’achève et le passage de témoin pour l’étape qui commence. Leur liste doit être établie dès le lancement du projet et diffusée à toutes les parties prenantes du projet. Je rappelle que chaque livrable doit porter un nom qui lui est propre et qui le distingue des autres; exit donc l’intitulé “sec” note. Il faut préciser dans l’intitulé de la note de quel type de note il s’agit : note d’opportunité, note de lancement, note de problématique, fiche de proposition, cahier des charges, rapport de diagnostic….
Cette façon de faire, permet au chef de projet de dire non à son N+1 qui serait tenté en cours de projet de lui demander une note spécifique supplémentaire, dont le contenu attendu correspond à un livrable prévu dans le projet.
- Au N+1 du chef de projet de respecter les règles du jeu projet et de patienter jusqu’au jalon suivant pour disposer du livrable prévu. Lorsqu’il trouve que le contenu du livrable mérite d’être retravaillé, charge à lui d’indiquer les propositions de correction, de modification qu’il demande ou suggère, et d’en expliciter les raisons à son collaborateur de sorte de le faire progresser et non de le sanctionner comme un professeur.
Elizabeth Gauthier
Comment négocier le tournant de fin de projet et préparer l’équipe à l’après-projet
Un projet se termine et l’équipe projet va devoir se séparer et revenir au quotidien. Transition toujours assez délicate pouvant entraîner, si mal gérée ou voire même ignorée, un passage à vide éphémère chez certains jusqu’à une phase de dépression plus profonde pour d’autres. Pour l’aborder au mieux, voici comment nous avons récemment organisé et animé cette transition. Avec le directeur du projet, nous avons décidé d’en faire un temps fort, sur le principe que nous considérons la clôture d’un projet comme aussi importante que son lancement.
Nous avons donc convié tous les membres de l’équipe projet à une réunion de clôture. Elle s’est déroulée en 3 séquences, orientées chacune sur une période de temps et des objectifs complémentaires :
- le présent : vivre au mieux l’instant présent en exprimant librement son ressenti “à chaud” de la fin du projet ; libre au cours étant donné à l’improvisation, la spontanéité et la gestion des émotions
- le passé : regarder le projet dans le rétro-viseur, se raconter l’histoire après l’avoir vécue, en tirer une analyse critique et partager les enseignements. Il avait été demandé au préalable, aux participants, de préparer ce retour d’expérience qui demande un véritable travail d’analyse et de prise de recul afin de dégager les éléments à retenir pour de futurs projets
- l’avenir : tirer profit de la cohésion relationnelle de l’équipe et offrir à tous les co-équipiers l’occasion, avant de se quitter et de se mettre en route vers de nouvelles aventures, de se “faire un dernier cadeau”. Chaque co-équipier va devoir envoyer un message amical aux autres, dans l’esprit “Facebook”. Il rédige les messages qu’il “postera” sur le mur de ses amis selon 2 consignes : un message qui dit ce qu’il a particulièrement apprécié chez son co-équipier pendant les 18 mois de travail en commun et un message qui lui prodigue un conseil d’ami pour l’avenir.
Ce processus de debriefing qui prend en compte à la fois l’expérience vécue, le ressenti et les aspects socio-affectifs du fonctionnement en mode projet, et établit le lien entre le passé et l’avenir, permet aux personnes de se tourner sereinement vers de nouvelles perspectives.
Elizabeth Gauthier
La posture de coach, un subtil équilibre entre présence et distance
L’attitude du coach pendant une séance oscille entre deux notions : la présence et la distance.
La présence se définit par une écoute, une sincérité, une authenticité, une bienveillance, une ouverture, de la confiance, pas de jugement de valeur, de l’humilité.
La notion de distance se détermine par la distance sociale, le respect, la synchronisation, la distance de questionnement, la distance pour permettre à l’autre de se révéler, de l’empathie.
Cet équilibre est en permanence réexaminé puisque chaque être est unique ; tant du point de vue de ses valeurs, de ses principes, de ses modes de fonctionnement, que de sa vision du monde à travers ses propres filtres.
Le coach adapte son comportement aux « besoins » de l’Autre. Il recherche la synchronisation avec l’autre sans jugement : l’Autre est ce qu’il est.
La présence du coach respecte l’espace de l’Autre et lui permet, en toute confiance de réfléchir, de trouver des voies non explorées et d’émettre des actions à entreprendre.
Parfois, l’utilisation d’un questionnement « provocateur » permet à l’Autre de prendre conscience qu’il y a d’autres possibles accessibles, ce qui permet même de prendre le « contre-pied » de l’événement.
L’objectif est en « toile de fond » sans jamais prendre le dessus sur le déroulement de la séance. La séance va où l’Autre l’emmène.
La notion de distance est en harmonie avec la notion de présence.
Marine Cousin-Bernard
Développer la performance managériale : ce que font vraiment les entreprises ?
Retour d’une enquête menée auprès de 200 entreprises Françaises, réalisée par Hommes & Performance et EMLyon Business School
Que font vraiment les managers ? Ont-ils réellement le temps et les moyens de manager leurs équipes ? Sur quels critères sont-ils évalués ? Comment gérés les managers non performants ? Que proposent les entreprises pour développer leurs managers ?
Pour en savoir plus, rendez vous sur le site : http://www.hpsas.com
Valoa Consulting
Pourquoi avoir envie de vous faire connaître Valoa Consulting ? parce qu’ils
- s’intéressent d’abord aux talents avant les compétences
- donnent envie de coopérer, c’est à dire : donner, recevoir, rendre
- ne se prennent pas au sérieux et poursuivent pourtant des objectifs sérieux
- stimulent votre imagination et créativité et vous incitent “à repousser la ligne, sortir du cadre”
Allez vite les retrouver sur leur site
Les ancêtres des coachs par Reine-Marie HALBOUT
Grâce à Tanakia, nous avons découvert le site et notamment l’article de Reine-Marie HALBOUT, qui est une des figures du coaching et de la supervision en France, sur “les ancêtres des coachs”. Cela fait du bien de revenir aux fondamentaux.
Une vraie révélation
Les participants de réunions peuvent encore s’étonner de la magie opérée du travail en groupe. C’est ce qui s’est produit la semaine dernière lors d’une réunion de travail entre un manager et son équipe d’encadrement peu habitués à ce mode de fonctionnement.
Durant la journée, le manager et moi-même nous étions fixé 2 objectifs : renforcer la cohésion de l’équipe et être capable de produire un document de référence utilisable par tous. Dès le démarrage de la réunion, certains sceptiques ont émis des réserves quant à l’utilité du processus et d’autres plutôt moteurs ont manifesté leur enthousiasme.
Quelle ne fut la surprise des dubitatifs, lorsqu’à la fin de la matinée, c’est à dire au bout de 3 heures d’échanges, le contenu du document de référence fut approuvé par tous. Je ne vous cache pas ma satisfaction. A la fin de la réunion, j’ai demandé aux personnes de qualifier la séance. Leurs mots furent : “moment magique, créatif, efficace, agréable, productif, sympathique, à renouveler pour d’autres sujets…”
Qu’est ce qui a contribué à cette réunion réussie ?
- un accueil chaleureux organisé par le manager : une mise en condition positive : le ton de la journée est donné
- des participants bien informés au préalable : l’objectif de la réunion est connu de tous
- un lieu différent du quotidien : les participants se sentent valorisés
- l’annonce des règles de fonctionnement du groupe : consensus et contractualisation
- un facilitateur : des modalités d’animation participatives favorisant les échanges et les expériences de chacun
- une durée ajustée au sujet à traiter : réunion rythmée sans courir après le temps
- une bonne répartition des rôles : co-animation entre le manager et le facilitateur
Conclusion : le succès d’une réunion repose sur sa préparation minutieuse !
Marine Cousin-Bernard
Refuser d’être pris en otage : un cas d’école
La semaine dernière je clôturais un dispositif d’accompagnement d’un groupe de managers. Pendant un an, ils se sont retrouvés une fois par mois autour de thématiques de management : comment relayer la stratégie de leur entreprise, déléguer, manager un projet transversal, accompagner le changement dans une équipe, mettre en place un tableau de bord, accroître leur ascendant, affirmer leur posture managériale…J’ai animé les échanges, les ai aidés à apprendre en groupe et du groupe, et leur ai apporté des outils, des méthodes des repères leur permettant de prendre conscience de leurs pratiques et de les modéliser. Pour participer à ce dispositif, ils étaient tous censés avoir contractualisé un objectif de progrès individuel avec leur hiérarchie. Je dis censés, car cet exercice préalable de dialogue avec leur N+1 autour de leurs axes de progrès s’est avéré beaucoup plus délicat qu’on l’avait imaginé : certains par exemple ne parvenaient qu’à exprimer des objectifs de formation : apprendre à planifier un projet, recevoir des outils pour piloter une activité. D’autres pensaient que dire ” mon objectif de progrès est de m’améliorer ” suffisait. Pour d’autres encore, la majeure difficulté a consisté à dialoguer avec leur N+1 étant donné “qu’ils ne le voient jamais et que ce dernier ne le connaît pas”. Mais enfin, 2 mois après le démarrage du dispositif, chaque participant avait identifié un axe d’évolution personnel lui servant de fil conducteur et en quelque sorte de cible à atteindre.
Les règles du jeu étaient clairement fixées : tous les acteurs (les participants et leur hiérarchie) savaient qu’à la fin du dispositif, ils devaient à nouveau se retrouver autour d’une table, en ma présence, pour faire le point sur l’atteinte de l’objectif, et se projeter sur un plan de progrès continu.
Cette séance a eu lieu la semaine dernière.
Or, sur 15 participants, seuls 8 ont pu bénéficier de ce temps d’échange tri-partite, positif, constructif et riche en feed-back. Pour 5 participants : pas de nouvelle ! Leur hiérarchie ne s’est pas manifestée, n’a pas répondu à l’invitation, n’a pas jugé important de donner 20 minutes de son temps à son collaborateur pour discuter de son management.
Mais le plus désarmant reste à venir : 2 participants se sont présentés à l’heure convenue pour l’entretien avec leur N+1 en ma présence, pensant que leur chef serait là car il avait accepté par mail l’invitation sans pour autant en parler avec eux. S’est présenté un autre directeur, sans lien aucun avec les 2 participants, nous informant que le chef en question (qui est aussi son chef) lui avait demandé au pied levé par mail de venir faire l’exercice à sa place et de procéder donc à l’évaluation des progrès réalisés par 2 personnes qu’il ne connaît absolument pas et avec qui il n’a aucune relation de travail… ? Vous pouvez imaginer :
- ma perplexité : “dans quel monde vit-on ? comment un cadre dirigeant peut se comporter ainsi, alors qu’il fait lui même partie du comité de direction qui valide le dispositif d’accompagnement et qui déclare à qui veut l’entendre que le management repose sur une éthique dont une des valeurs essentielles est la considération pour les personnes…
- la déception des 2 participants : ils ont eu la sensation d’être pris pour des pions, de ne pas être considérés et d’être pris en otage d’un mode de management qui est aux antipodes de tout ce que nous avons travaillé ensemble pendant un an…
- le malaise du “directeur délégué” : très lucide sur la façon dont son chef a essayé de l’instrumentaliser, et sur son impossibilité de remplir sa mission et surtout sur la nécessité de la refuser…Il nous avait rejoints pour l’entretien, par égard pour les 2 participants, pour les informer qu’il refusait de se prêter à cet exercice “manipulatoire et malsain”, selon ses mots et qu’il “était temps d’y mettre fin et de se rebeller”…
Face à ce cas d’école, pourtant bien réel, nous en avons profité pour en tirer les enseignements au regard des 4 piliers qui soutiennent les actes d’un manager :
o Cohérence : entre les paroles et les actes, dans les décisions…
o Courage : pour prendre des décisions, pour aborder des situations relationnelles délicates…
o Clarté : des missions, des objectifs, des règles de fonctionnement, des informations communiquées…
o Considération : attention portée aux personnes, écoute, respect, reconnaissance des progrès réalises…
Elizabeth Gauthier
Manager par projets
“Manager par projets” un sujet qui intéresse les entreprises….
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Les joies du métier
Un des objectifs de notre métier de conseil et de formation est d’arriver ” à faire bouger les gens”. Nous les incitons, encourageons, soutenons, accompagnons, stimulons…pour qu’ils fassent bouger en eux ne serait-ce qu’ un ou deux rouages. Le processus de formation des adultes passe par l’acceptation de ne pas rester dans son jus, mais bien par la décision de se mettre en risques pour s’aventurer vers des pratiques, des postures, des actions inconnues jusqu’alors, ou jugées inaccessibles ou déplacées. Notre métier consiste à donner aux personnes des clés, des repères pour oser se lancer dans cette voie du changement et à les galvaniser : “yes you can!”.
C’est pourquoi, je voudrais remercier ici un de mes clients, pour la joie qu’il m’a procurée vendredi, lorsqu’il m’a annoncé qu’il avait eu l’audace selon ses mots “de suivre mes conseils”. Il a trouvé la force de sortir de ses routines défensives (“pour tout cela il faut avoir du temps que je n’ai pas”). Il s’est libéré de ses a priori négatifs (“je ne suis pas là pour faire mon show”). Il a accepté de regarder son environnement professionnel avec une autre paire de lunettes (“je ne peux me permettre de remettre un directeur en place dans une réunion”). Il a tout simplement décidé d’être un acteur dans l’entreprise ! Le défi pour lui consistait à animer de manière interactive un comité de pilotage : passer de la simple présentation de diapositives à l’animation dynamique de cette instance de décision du projet. Il a juste appliqué quelques fondamentaux : questionner, reformuler, recadrer les participants par rapport à l’ordre du jour, leur demander leur avis sur l’efficacité de la réunion…Et figurez vous, cela a marché ! Les membres de cette instance, qui sont des “grands directeurs” l’ont remercié pour la qualité de son animation et l’intérêt de la réunion.
Cette victoire me donne de l’énergie pour la semaine qui vient, durant laquelle je vais certainement rencontrer d’autres personnes que je vais aider à se donner les moyens de développer leur potentiel. Je m’en réjouis à l’avance ! Elizabeth Gauthier
