un livre drôle et qui fait avancer !

Je viens de lire “mes tribulations sur le chemin de l’éveil”, d’Isabel Losada. Quel plaisir ! voici une jeune femme presque normale, qui se laisse guider au gré des conseils des uns et des autres pour trouver bonheur, équilibre, et si possible amour et sérénité…
Merci Emilie pour ce bon conseil !

J’ai ri (beaucoup), j’ai jalousé (un peu) son talent d’écriture, souple et authentique et j’ai découvert des opportunités d’éveil à soi dont je ne soupçonnais même pas l’existence ! les pierres chaudes, les massages, le taï-chi, les séances de rebirth et le sexe tantrique… tout y passe !
Vous dire que je veux faire le même chemin serait exagérer, mais comme se connaître est un point de départ puissant pour performer dans son travail et sa vie, j’ai trouvé utile de vous en parler.
Un manager qui sait se ressourcer sera meilleur, un dirigeant qui se connaît vraiment saura comment s’entourer, un collaborateur qui s’écoute trouvera du ressort dans les moments nécessaires.

Pour ma part je vais tenter les pierres chaudes, je crois…. il fait froid pour un 16 mai !

Valentine Chapus-Gilbert

article du Nouvel Economiste sur l’organisation de seminaire: du sens et des valeurs

Merci a Audrey Minart pour son article de fond sur les nouveaux séminaires d’entreprise dans le nouvel Economiste cette semaine ! On y présente, de manière détaillée, les tendances en matière de séminaire d’entreprise, et j’y suis citée dans l’analyse sur la recherche de sens des managers et l’utilisation de nouvelles méthodes puissantes comme le codéveloppement professionnel.

l’ensemble de l’article est ici.

Valentine Chapus-Gilbert

prévenir et gérer le stress de ses collaborateurs: publication interessante de l’ANACT

Quel rôle pour le manager face au stress ? voilà un des sujets sur lesquels je conçois et anime régulièrement des formations.

Eclairante, la formation apporte des prises de conscience et bien-sûr des pistes concrètes pour être acteur dans l’entreprise en tant que manager de la performance dans le respect de chacun et chacune et de leur perception (notamment celle du deséquiilibre entre les perceptions des contraintes et des ressources, définition du stress par de l’agence européenne de la santé).

L’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions deTravail)fournit désormais un outil d’aide à la conception de la formation pour les managers, il est disponible ici.

Voila ce que l’ANACT en dit: “Les entreprises en sont de plus en plus nombreuses à former les managers à la prévention des RPS. Alors quelle formation ? Pour quoi faire ? Comment choisir ?

Le spectre de l’offre de formation en prévention des RPS est large. L’ANACT est allée voir de plus près. Avec ce guide, elle propose une typologie des contenus et des modalités pédagogiques ainsi qu’une démarche nourrie de cas d’entreprises pour mener à bien son choix.

Sensibilisation des managers, outillage, ou encore régulation des tensions qui génèrent le stress : l’entreprise doit combiner tout ou partie de ces trois niveaux en fonction de son contexte, de son histoire et des possibilités d’action des managers. Ce faisant, elle peut bâtir un dispositif de formation ad hoc, ayant à l’esprit les intérêts, limites et marges de progression de la démarche engagée.”
J’adhère !
Valentine Chapus-Gilbert

La force d’un réseau c’est de pouvoir demander “qui peut m’aider à ?”

Bonjour à tous, recevez tous nos voeux de réussite ,dans vos vies professionnelles (et dans vos vies tout court aussi) pour cette année !

De retour d’un déjeuner au sein du réseau Inform’elles, je viens partager une idée – mise en oeuvre à chaque réunion de ce réseau féminin à l’occasion d’un tour de table des participantes – que je trouve fantastique: Si un groupe -réel ou virtuel, de managers ou pas, féminins, masculins ou mixte, bref quel qu’il soit – se proclame “réseau”, on doit pouvoir y demander, sans complexe ni crainte de ne pas obtenir de réponse favorable “QUI PEUT M’AIDER A ?”

Cela semble tout bète, mais à bien y réflechir, quand et surtout à qui avez vous posé cette question pour la dernière fois ? votre voisin pour emprunter sa tondeuse ? votre mère pour un secret de cuisine ? votre collaborateur pour un sujet qu’il maîtrise mieux que vous ?

Et vous, à qui avez-vous répondu favorablement à une demande d’aide ?

Cet acte de simplicité, sans être modeste, est un acte du quotidien avec ceux qui nous entourent dans la vie. Il concerne des aides ponctuelles ou plus impliquantes, laisse la liberté de répondre “moi !” ou de ne pas répondre, d’aider soi-même ou d’orienter vers ceux qui peuvent aider.

En management ou dans un réseau professionnel, c’est un signe de confiance, une posture authentique qui en dit long sur votre vision de la relation humaine, alors osez !

Osez demander de l’aide ! y compris à vos collaborateurs, vos collègues !

Et si vous (pensez que vous) n’avez pas d’aide à demander, offrez la votre !

Merci les Inform’elles, à bientôt !

Valentine Chapus-Gilbert

Les auteurs de “comprendre le métier de consultant” se retrouvent chez les Pipelettes !

C’est dans un lieu très prometteur, pour “emplettes et dinette”, que se sont retrouvées les 6 auteurs du livre “comprendre le métier de consultant”, ravies et fieres de leur dernier né ! A propos de naissance, un petit Gabriel est arrivé également en octobre… Merci Agnès et Aline de votre délicieuse cuisine, nous reviendrons aux pipelettes !Valentine Chapus-Gilbert

étude de marché sur le coaching par visio (téléphone et webcam)

J’ai posté il y a 15 jours une question sur les hubs des réseaux professionnels de Linkedin et Viadeo (hubs de professionnels du coaching et dela formation).
Agréablement surprise par le nombre et la qualité des réponses, je vous les livre ici, ans l’attente de vos remarques et suggestions en tant que “coachés” !
Bonjour, je souhaite connaitre vos experiences de coaching par visio (telephone et webcam): avez-vous deja pratique le coaching de cette maniere ? avec quel type de personne coachee ? quels atouts / limites a cet exercice ? quel tarif / quelle duree / quel nombre de seances avez-vous pratique ?
Merci de vos retours, ce sujet me semble tres actuel et les offres de service sur ce mode se developpent,
Bien cordialement, Valentine Chapus-Gilbert

Conclusion :
La pratique existe déjà, couramment admise par les coachs tant que par les coachés
Tarifs équivalents à ceux du face à face (mais aucun tarif cité)
Nécessité d’une visio de qualité
Mieux d’avoir aussi des réunions en face à face au début notamment
Plusieurs parlent de clients coachés à l’étranger
Possibilité de former mais peu de dynamique de groupe sans une techno très pointue

Reponses détaillées:
- pratique cet accompagnement par visio comme “outil de dépannage” pour les clients qui pour des raisons personnelles, sociales ou professionnelles ne souhaitent cependant pas reporter leur séance.
- Pour moi qui accompagne des personnes a 90% du temps par téléphone, je trouve que c’est moyen simple et efficace tant pour le client que pour le coach.
J’accompagne des dirigeants, des managers et des cadres d’entreprise de cette manière mais aussi des personnes qui sont a l’autre bout du monde quelque fois également sur skype.
- Les tarifs sont les mêmes que ceux que je pratique en cabinet.
- Je ne fais jamais de seance supérieure a 1h.
- j’ai fait de nombreux accompagnements de coaching par téléphone ou par skype et j’ai moi-même été coachée par ces médias. J’avoue qu’au début j’étais dubitative mais au final c’est tout aussi efficace et puissant qu’en tête à tête, à partir du moment bien sûr où coach et coaché sont à l’aise avec l’outil. Par ailleurs, j’ai pu proposer des tas de protocoles de PNL et ou de sophrologie (je suis aussi sophrologue) par ce biais. Il suffit juste parfois de réfléchir à quelques adaptations mais ça fonctionne très bien.
- J’ai également l’expérience de formations par téléconférence: je dirais que c’est un peu moins évident car on a un groupe à gérer et parfois, quand l’énergie du groupe est basse, on peut se sentir un peu seul ))) Par expérience, je dirais que pour une formation il vaut mieux que la téléconférence vienne en complément pour un groupe qu’on connait déjà.
- Ces dernières années nous avons délivré des formations sous forme “présentiel à distance”, c’est à dire en espace virtuel immersif 3D, qui donne les avantages émotionnels et fonctionnels de la présence conjointe en salle. En particulier c’est une technique très intéressante pour les activités “dynamiques” de types ateliers, barcamps, etc… Les gens s’y montrent actifs, réceptifs, et collaborent bien, cela dans des espaces très conviviaux. Précédemment, nos expériences de la visioconférence et de l’audioconférence avaient montré des limitations, car les gens ne sentent pas vraiment ensemble, ne sont pas toujours très actifs,…
- Yes I use this way a lot to do coach and feedback sessions. Normally a coaching programme would be spread of 6 months with weekly or bi-weekly sessions with a 1-2 hour duration. The programme is customized based on the clients’ needs. Limitations could be a poor connection (affordable internet connections for this are not always super). The coaching I do is mostly with executives. Advantages are obvious: use of time (no travel etc.), easier to slot in sessions in “free slots” even when they are short.
- Yes I practise this a lot and it works well I often use MSN and webcamera. The quality of the connection is good enough andthe advantage is obvious, very time efficient. Coachin over the phone works quite OK but I like to see the person I´m coaching in order to monitor his/her reactions. So MSN is much better.
- Le coaching par téléphone ou visio fonctionne très bien. J’ai été coaché pendant 3 ans, une heure par mois au tel. avec ma première coach qui était aux USA, et j’ai coaché aussi par téléphone en démarrant. Ce qui fonctionnait bien pour moi, c’était une heure. Même tarif. Aux USA, certains business coachs ne travaillent que par téléphone.
- j’ai pratiqué les trois types de séances suivantes : par téléphone, par webcam et outil de téléphonie IP et en face à face. Dans les trois cas j’ai été amenée à être aussi bien coach que coachée. J’ai une préférence pour les séances en face ou via webcam, pour la simple raison que les communications par téléphone ne permettent pas toujours (à nous ou au client) d’avoir les mains libres et de pouvoir se déplacer facilement (même en activant la fonction “haut parleur”). J’ai des clients qui ne veulent que des séances en face à face, d’autres qui aiment alterner les deux modes. Il ne me semble pas qu’il y ait de critères fixes, tout dépend du type de coaché et du niveau de maitrise et de confort des outils informatiques par les deux parties. Je suis parfois amenée à faire réaliser à des clients des exercices qui nécessitent qu’ils se déplacent dans une pièce, etc. Cela fonctionne aussi bien en face à face que par Webcam. J’ai noté qu’il est toutefois préférable, si cela se fait via Webcam, d’avoir établi au préalable un bon lien de confiance avec le client. Il sera plus à même de se laisser “mebarquer” dans l’exercice tout en étant tout seul. Il est bon aussi de s’assurer que le client est dans un espace calme où il ne craindra pas d’être dérangé. Un avantage du coaching par webcam est qu’il permet de coacher, et à moindre coût, des clients à l’étranger (cela me permet par exemple de coacher des clients au Canada). Il permet aussi disposer d’une plage d’intervention plus large, puisqu’on ne prend plus en compte les temps de déplacement.
- A noter : lorsque possible, je réalise toujours la première séance en face à face, pour faciliter la création du lien de confiance avec le client. Après , je peux enchainer uniquement avec des séances par webcam ou téléphone.
- Un collège coach m’avait mentionné une fois que les clients avec lesquels il n’avait réalisé que des séances de coaching par téléphone, sans avoir au minimum échangé avant une photo ou s’être vu , avaient toujours été un peu “bridées”. Le lien ne parvenait quasiment jamais à être aussi fort qu’avec un client avec lequel un échange visuel avait pu être établi au moins une fois au tout début.
- Côté tarif, aucune différence. Le travail des deux parties restent le même !

Ils ne pouvaient pas me faire de plus beaux compliments

3 chefs de projet que j’ai accompagnés pendant un an, ont été sollicités par leur commanditaire de projet pour réaliser un retour d’expérience sur cet accompagnement.

Selon leurs propres mots, ils ont ressenti cette forme de développement professionnel comme

- un miroir : je leur ai renvoyé régulièrement mon feedback sur leurs pratiques, leurs postures et l’image qu’ils projettent sur les autres. Ils ont pu ainsi prendre conscience de leur façon de fonctionner et envisager le cas échéant de nouvelles formes d’actions

- un éperon : je les ai stimulés et aiguillonés, en toute bienveillance mais sans complaisance (il paraît que c’est une de mes expressions favorites). Pas question de baisser les bras face à un obstacle, de fuir devant une tension…

- et une balance : je leur ai appris à prendre du recul, à relativiser les événéments, à pondérer leurs réactions, à encaisser les coups et à se ressaisir rapidement…

Ils ne pouvaient pas me faire de plus beaux compliments

Elizabeth Gauthier

le management interculturel et à distance…

Comment manager une équipe dont les membres sont, pour certains, éloignés, qui plus est si leur culture est différente de celle du manager ? voici un sujet criant d’actualité: délocalisations, baisse des coûts de transport, emprunte carbone… tout est pretexte à “éclater les équipes” qui travaillent malgré tout ensemble, sans se voir ni se connaître. Comment éviter les écueils ? voici quelques clés, glanées auprès de managers satisfaits de la relation à distance et de la richesse des différences.

- la confiance: la donner a priori, elle est au centre de la relation managériale en général, elle sera au centre de la relation à distance, sinon rien ne peut démarrer

- le bon usage du numérique: communiquer par email, tchat, compte rendu de réunion, dans une langue commune qui n’est pas la langue maternelle, n’est pas chose simple. privilégier l’explicite dans le choix des mots, ce qui peut être fait avec finesse et douceur. idéalement revenir ensuite sur les échanges pour s’assurer de la compréhension mutuelle: ce que j’ai voulu dire ressemble-t’il à ce que vous avez compris ?

- identifier les cultures à contexte fort et faible pour en tenir compte dans le management et la communication. Une culture à contaxte fort prend en compte tous les éléments de contexte (lieu, rapport hiérarchique, attitude formelle, informelle etc.) qui ont, en eux-mêmes, une signification. Un simple email, dans ces cultures, sera interprété selon ces critères. A l’inverse certaines cultures ne voient derrière les mots… que des mots dont elles tiennent compte, quel que soit l’expéditeur, l’heure, le ton. Ainsi les français, à contexte fort et très doués pour l’implicite, devront se faire violence pour identifier les messages d’une manière pragmatique et concrète, et les envoyer de la même manière.
- créer les conditions des échanges, avec la visio conférence, les “salles de téléprésence”, privilégier des rencontres physiques régulières. Les nombreuses expériences montrent qu’une équipe “éclatée” qui s’est rencontrée au moins une fois fonctionne mieux. C’est parfois après un bloquage que la rencontre, rendue nécessaire, se fait, l’effet est alors encore plus visible

- élaborer, pour chaque équipe, un processus adapté et accepté. Un géanr de l’industrie pharmaceutique a travaillé ainsi pour une équipe européenne-chinoise: les membres de l’équipe ont défini eux-mêmes, selon leurs contraintes, leurs besoins, leurs motivation, les règles du jeu de la collaboration à distance, avec leur manager. les français ont demandé un “time out French” en visio conférence, moment où ils pouvaient, sans vexer personne ni éveiller la méfiance, parler entre eux quelques instants e langue française. les chinois ont également demandé que certaines tâches puissent être réalisés dans leur langue, puis les décisions seulement traduites en anglais.

Souhaitant que ces premières clés vous aident, chers managers, n’hésitez pas à donner les votres !

Valentine Chapus-Gilbert

que vous souhaiter ? D’oser !

Me voici en période de cartes de voeux… outre la grande question des voeux papier vs voeux electroniques, je m’en pose une bien plus difficile: que vous souhaiter à vous, lecteurs ?

Je vous connais mal, vous etes pourtant nombreux chaque mois à passer quelques minutes sur ces pages, à chercher des réponses, à vous poser des questions, à découvrir ce que pensent et vivent les auteurs de ce blog ! Malheureusement l’interactivité si facile sur un blog, est inexistante ou presque…

Alors je vous souhaite d’oser !

oser vous exprimer, répondre, contredire, poser des questions, partager vos expériences. Oser échanger, avouer ses succès, ses difficultés. Oser raconter les anecdotes trucculentes de votre quotidien de manager ! Ce blog est pour vous, il gagnerait tant à vivre “par” vous !

Je vous souhaite donc une année de management, de leadership, de management de projet…avec ses tentatives et ses succès ! Nous sommes à votre écoute,

Valentine Chapus-Gilbert

Une nouvelle découverte…

Venez partager notre dernière découverte : la BD et le management…

Cliquer sur le lien suivant : http://www.le-managemental.fr/

Marine Cousin-Bernard

gestion du temps: s’envoyer des emails !

Un dirigeant très occupé, en séance de coaching: comment prendre du recul, ne pas oublier ses propres priorités lorsqu’on est sollicité en permanence par les urgences et sujets importants des autres ?

Lui a trouvé une technique interessante: il s’envoie des emails ! ainsi il garde trace des sujets, des échéances, des notions d’urgence et d’importance liées à ces questions et surtout ne les laisse pas passer à la trappe parce qu’une client, un collaborateur ou un actionnaire lui demande quelque chose.

Ainsi quand il consulte ses emails, il travaille sur ses sujets au même titre que ceux des autres, ne s’éparpille pas et n’a plus le sentiment de passer au second plan, courir après le temps et gère ses priorités avec discernement.

Tout bête, mais pas bète, non ?

Valentine Chapus-Gilbert

Exprimer des besoins de formation en objectifs opérationnels et non en objectifs pédagogiques

L’article de Marine sur l’évolution de la réglementation de la formation professionnelle m’incite à nous rappeler brièvement la distinction entre un objectif opérationnel et un objectif pédagogique.
Un besoin de formation devrait être exprimé en objectif opérationnel également appelé objectif de formation : il s’agit des résultats opérationnels visibles et mesurables en situation de travail, en matière de savoir-faire. Si le besoin existe, c’est qu’un écart entre les compétences d’une personne ou d’un groupe et celles attendues a été identifié à un moment donné. On pense que cet écart est susceptible d’être réduit par la formation. L’entretien annuel d’évaluation consiste entre autres, à réaliser et partager ce diagnostic sur l’existence d’un besoin de formation. Exemple : Piloter un projet en conformité avec les procédures de la démarche projet de l’entreprise. En conséquence, en amont de la réalisation de toute action de formation, le mode d’évaluation “à froid” des effets de celle-ci et de son transfert en situation de travail doit-être prévu (modalités, période…) et c’est précisément sur ce point que la hiérarchie doit s’engager davantage et que la réforme de novembre 2009 porte : en quelque sorte, on cherche à apprécier le “retour sur investissement” de la formation.
Un objectif pédagogique : Capacité(s) que les formés doivent avoir acquises à l’issue d’une action de formation, pour atteindre un objectif de formation. L’objectif pédagogique sert à construire et à conduire l’action de formation et à évaluer les capacités acquises. Il se décline de manière détaillée pour chaque séquence pédagogique d’un même module de formation. Exemple : connaître les phases d’un projet, être capable d’élaborer le planning du projet, savoir animer la réunion de lancement…. Pour atteindre ces objectifs pédagogiques, le formateur fait appel à des modalités d’animation diversifiées : exposé, exercices, jeux de rôle, étude de cas, réalisation de cas pratiques, retour d’expérience…. Toute session de formation se conclut par une évaluation “à chaud” portant sur l’atteinte des objectifs pédagogiques, l’intérêt du contenu, la validation des acquis, la satisfaction globale du participant.

En synthèse, les objectifs pédagogiques ne sont que des moyens pour atteindre des objectifs opérationnels : ne mettons pas la charrue avant les boeufs ! un objectif pédagogique : exemple : connaître le plan comptable, non relié à un objectif opérationnel : exemple : répartir les charges de l’entreprise dans les catégories du plan comptable appropriées, n’a aucun intérêt en soi !

Elizabeth Gauthier

Et même des risques de “cannibalisation”

Dans notre ouvrage Manager par projets, en page 122, nous abordons l’utilité de donner à un projet un nom de baptême. C’est un élément fédérateur de l’équipe projet qui doit être fière de porter ce nom en quelque sorte. C’est aussi le messager du projet puisqu’il véhicule son identité et diffuse son image au sein et à l’extérieur de l’entreprise.
Cela me rappelle ce client pour qui nous menions une mission de conseil portant sur le pilotage du portefeuille des projets. La première étape avait constitué bien évidemment à recenser les projets en cours dans l’entreprise pour les intégrer dans le portefeuille à construire. Et bien figurez-vous que tous les projets identifiés, portaient le nom du cabinet de conseil qui accompagnait l’entreprise dans la réalisation du projet. Tous les cabinets de la place étaient présents ! Vous imaginez le contenu du portefeuille : on aurait cru qu’il s’agissait de l’annuaire des cabinets de conseil adhérents du Syntec (syndicat professionnel des cabinets de conseil) ! Je vous laisse deviner le niveau zéro d’appropriation du projet par les acteurs internes qui en parlaient comme des objets externes appartenant aux consultants et pour cause !
Veillons bien comme l’indique Marine dans son dernier article, à garder la bonne distance avec nos clients, à rester vigilants sur les risques de fascination qui peuvent les guetter dès lors qu’ils sont prêts à suivre nos conseils éclairés !

Elizabeth Gauthier

Les “best practices”, promesses de bonheur ?

Pendant les formations, sur tous les sujets, nous mettons en commun, entre participants, les pratiques, outils, trucs, que chacun a essayés, éprouvés, réussis. On appelle couramment cela les “best practices”. Celles-ci sont parfois reprises, regroupées, classées dans l’intranet de l’entreprise, accessibles dans un dossier partagé, en tout cas remisées précieusement car elles constituent une “expérience” propre à l’entreprise qu’il serait dommage de perdre.

On rassemble ces pratiques aussi parfois dans le “knowledge management”, la gestion des connaissances, qui recouvre les savoir, savoir-faire et usages d’une entreprise.

Ces échanges de bons tuyaux sont ils une promesse de bonheur ? de réussite ? y a t’il toujours des choses à dire, lorsqu’on est en formation, sur ce qui a fonctionné ? Comment se sent-on lorsque, justement, on n’a pas de bonnes pratiques mais plutôt des mauvaises pratiques dans lesquelles on se perd ? Des doutes qui nous assaillent et nous tétanisent ? Une image de soi dévalorisante, dévalorisée ? Quel espase social d’expression nous est réservé, si on ne peut exprimer, en formation, que ses essais réussis ?
Le coaching individuel, espace confidentiel, peut présenter un espace pour mettre à plat ses difficultés.

La formation aussi, selon moi, dès lors que la bienveillance est en place et que l’echange de pratiques est présenté comme une recherche collective de solutions aux difficultés rencontrées par les pairs. Ainsi une pratique managériale vertueuse, comme par exemple “faire participer à tour de rôle les collaborateurs lors des réunions de service, en présentant un thème précis” fut récemment une réponse constructive (et utilisable par d’autres dans le futur) à la question d’un manager désorienté par la passivité de ses équipes, équipes peu responsabilisées car la confiance mutuelle était perdue.

Pas une “promesse de bonheur” systématique et facile à classer dans un intranet, donc, mais une réponse adaptée d’un pair à un pair.

Valentine Chapus-Gilbert

Négocier au quotidien

De son enfance à l’âge adulte, l’homme passe sa vie à négocier. L’enfant négocie avec ses parents la possibilité de regarder un film à la télé. L’adolescent, l’autorisation de sortir toute la nuit, le salarié expérimenté une augmentation de salaire. Le chef de projet au quotidien doit négocier avec les membres du comité de pilotage pour convenir d’un budget supplémentaire ou bien avec ses co-équipiers pour se mettre d’accord sur la forme d’un livrable. Sans parler des consultants, dont je suis, qui négocient un contrat au tarif journalier à la hauteur de la qualité de leurs prestations. J’emploie volontairement les mots de convenir, se mettre d’accord, car c’est bien l’atteinte d’un objectif commun qu’il faut viser dans un processus de négociation. 2 ou plusieurs interlocuteurs sont à la recherche d’un accord à partir d’enjeux divergents et sur lesquels chacun des acteurs va s’efforcer de faire des concessions.
Pour y parvenir, commencez toujours un entretien de négociation par valider votre objectif commun : exemple d’une situation de négociation entre un acheteur et un consultant :” nous nous rencontrons aujourd’hui à votre demande afin de trouver ensemble des modalités de coopération qui prennent en compte votre préoccupation de diminution de coûts tout en tant préservant mes intérêts en tant que partenaire”. Ce type de formule manifeste une attitude de recherche de solution tout en exprimant son propre besoin. Ensuite, pensez à questionner votre interlocuteur : “quels sont vos critères pour faire baisser vos coûts ?” car ce n’est peut-être pas le prix qui est le plus important. Bien sûr en fonction des limites que vous vous êtes fixées (ce qui est négociable de ce qui ne l’est pas), avancez progressivement dans votre négociation en synthétisant les points d’accord.
Mon expérience récente d’une négociation pour laquelle je m’étais bien préparée en me faisant coacher (j’en profite pour remercier mon coach Dominique, ses conseils m’ont été précieux) ,m’a une fois de plus prouvé que négocier est avant tout une affaire de psychologie : adopter une attitude d’ouverture plutôt que chercher à convaincre à tout prix, écouter avec empathie et non pas réagir au quart de tour, ne pas se justifier mais plutôt mettre l’autre en valeur;
Elizabeth Gauthier

Travailler ses points d’appui ou ses points de progrès ? That is the question

Telle est la question qu’un jeune manager m’a récemment posée. Il venait de procéder à son “évaluation 360°” qui permet aux managers de se faire évaluer par leurs collaborateurs, collègues et hiérarchique, à partir d’un même questionnaire. Les réponses fournies par les différentes personnes sollicitées, ne sont ni bonnes ou mauvaises, ni justes ou fausses. Elles renvoient à la manière dont nous nous percevons les uns les autres. Le manager s’auto-évalue également . C’est ainsi l’occasion pour lui de faire un point sur ses compétences, ses préférences, ses aspirations et sa pratique managériale. En comparant ses résultats à ceux du panel de personnes interrogées à son sujet, il prend conscience des écarts entre sa perception et celle des acteurs de son environnement. A partir de ce constat, il peut élaborer des perspectives et un plan d’actions axé à la fois :

- sur la consolidation de ses points forts : ses ressources propres sur lesquelles s’appuyer pour agir efficacement et sereinement dans son environnement professionnel
- sur l’amélioration de ses points de progrès : se mettre en risque et amorcer son processus d’apprentissage qui suppose d’accepter la remise en cause et de se donner le droit à l’erreur

Pour moi, il revient à chacun de choisir son terrain de jeu : points forts ou points de progrès ? Se poser les trois questions suivantes peut nous y aider :
- qu’est-ce que je fais et devrais continuer à faire ?
- qu’est-ce que je fais et ne devrais plus faire ?
- qu’est-ce que je ne fais pas et devrais commencer à faire ?
Elizabeth Gauthier

Cocktail de lancement des trois livres Nathan-LesEchos.fr

Belles et fières de la sortie de leurs livres ! De gauche à droite: Flore Ozanne (Etre recruté et recruter), Sophie Mouterde et Chantal Monédi (Coacher et être coaché en entreprise), Valentine Chapus-Gilbert (Directrice de collection), Elizabeth Gauthier et Marine Cousin-Bernard (Manager par projets).

Entourée de Catherine Lucet, PDG de Nathan, Eric Villemin, DG des affaires numériques du groupe LesEchos, de Charles Bimbenet, Sylvie Ogée et toute l’équipe d’éditeurs, la belle équipe a salué le travail accompli, récompensée par un accueil enthousiaste des premiers lecteurs.

La version numérique des livres, puisqu’ils ont été conçus pour répondre à cette nouvelle demande, est presque prête. Un jeu concours encourage les lecteurs à s’inscrire sur le site http://www.nathan-lesechos.fr pour gagner des abonnements au site lesechos.fr et d’autres projets innovants sont en-cours. Nous vous tiendrons informés sur ce blog, bien sûr ! En attendant, champagne !