faire de la civilité au travail un levier de performance, c’est facile !
Lors d’une formation sur la civilité, levier de performance au travail, j’ai rassemblé toutes les actions identifiées pour contrer ces petits riens qui gâchent la vie au travail et déroutent parfois les managers.
En l’espèce l’incivilité allait croissante dans une plateforme téléphonique. retards, tenues vestimentaires douteuses (c’est vrai ça, pourquoi s’habiller quand les clients ne nous voient pas puisque nous sommes au téléphone ?), bruits, odeurs, manque d’assiduité… rien de très grave ni de très violent, mais l’effet de propagation était suffisant pour que le manager de la plateforme et ses 5 superviseurs aient laissé la plateforme de 130 collaborateurs pour venir passer la journée sur ce thème !
Voici la liste des actions possibles (qu’ils n’avaient pas identifiées jusque-là… sinon je n’aurais servi à rien !) => piochez et soyez acteur à votre tout !!!
- être soi-même exemplaire
- faire preuve de courage pour dire, décider, faire
- utiliser l’humour
- dire gentiment
- développer la confiance mutuelle (être capable d’entendre les remarques des collaborateurs)
- prendre un tic tac PUIS en proposer un
- mettre à disposition des bonbons,
- idem avec des lingettes (comme à l’époque de la grippe A)
- échanger des signes non verbaux d’inconfort, d’étonnement, de mécontentement, discrètement, à la personne concernée
- expliquer la règle, qui est peut-être méconnue
- installer un diffuseur de parfum, d’huiles essentielles
- soutenir les victimes s’il y en a
- afficher clairement les messages (y compris dans les toilettes s’ils sont sales)
- afficher les règles (on doit / on ne doit pas)
- créer des challenges, des petits défis contre ces incivilités
- coconstruire une charte de la civilité dans le département
dialoguer, échanger directement, rapidement après les faits
- organiser une réunion sur un thème précis
- remettre en place une boite à idée
- faire des rappels collectifs en réunion de service
En gras les pratiques retenues par les managers pour leur plateforme. et vous, que choisirez-vous pour motiver par la civilité ?
Valentine Chapus-Gilbert
un article sur les collègues envahissants sur le site pourseformer.fr
merci à Marie-Pierre Nogues-Ledru pour son interview sur les collègues envahissants et l’art et la manière de marquer les limites.
vous pouvez lire l’article ici.
Je suis en effet confrontée de plus en plus aux demandes de clients autour des questions d’incivilités, ces petits désagréme nts du quotidien contre lesquels on ne sait comment agir.
j’ai ainsi pu ajouter à mon catalogue un thème supplémentaire, à la croisée des chemins entre risque psycho social et comportement assertif. le sujet est actuel et les managers qui y sont confrontés (allez, on l’avoue, la génération Y y est souvent associée !) sont fatigués de ces petites incorrections quotidiennes qu’ils ne comprennent pas.
A bientôt sur ce thème !
Valentine Chapus-Gilbert
Motiver: dites-le avec un boulier !
Je lis avec empressement, chaque mois, le magazine L’entreprise: nouvelles idées de développement, dossiers complets et informations précises, bref j’adore !
Ce mois-ci le titre du journal est “manager autrement”, vous pensez si je me suis ruée dessus !
Mille idées pour manager, faire grandir la confiance, trouver des moyens décalés d’être présent tout en étant absent, bref lisez-le.
Mon préféré: la motivation au boulier pratiquée dans l’entreprise serda:
A chaque entretien (annuel a minima), le manager présente un boulier à ses collaborateurs: 10 boules à répartir selon 3 motivation: plus d’argent, plus de temps pour moi, plus de formation.
Maslow, Hertzberg et les autres se réjouissentt-il ? j’espère !
C’est en tout cas la preuve que la motivation évolue d’une personne à l’autre, d’une période à l’autre et qu’elle ne se devine pas. c’est au collaborateur de répartir les boules et au manager de faire ensuite des propositions adaptées.
Ce que j’aime dans cette idée: son côté simple et ludique, la règle du jeu on ne peut plus claire et sa souplesse de mise en place.
mais… où trouver un boulier de nos jours ? vite, une appli !!
Valentine Chapus-Gilbert
article du Nouvel Economiste sur l’organisation de seminaire: du sens et des valeurs
Merci a Audrey Minart pour son article de fond sur les nouveaux séminaires d’entreprise dans le nouvel Economiste cette semaine ! On y présente, de manière détaillée, les tendances en matière de séminaire d’entreprise, et j’y suis citée dans l’analyse sur la recherche de sens des managers et l’utilisation de nouvelles méthodes puissantes comme le codéveloppement professionnel.
l’ensemble de l’article est ici.
Valentine Chapus-Gilbert
Comment produire efficacement à plusieurs
Je vous propose de découvrir un article en lien avec la réalisation d’un travail collectif : l’ouvrage “Comprendre le métier de consultant” :
Comment produire efficacement à plusieurs?
Bonne lecture et merci de vos retours
Marine Cousin-Bernard
prévenir et gérer le stress de ses collaborateurs: publication interessante de l’ANACT
Quel rôle pour le manager face au stress ? voilà un des sujets sur lesquels je conçois et anime régulièrement des formations.
Eclairante, la formation apporte des prises de conscience et bien-sûr des pistes concrètes pour être acteur dans l’entreprise en tant que manager de la performance dans le respect de chacun et chacune et de leur perception (notamment celle du deséquiilibre entre les perceptions des contraintes et des ressources, définition du stress par de l’agence européenne de la santé).
L’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions deTravail)fournit désormais un outil d’aide à la conception de la formation pour les managers, il est disponible ici.
Voila ce que l’ANACT en dit: “Les entreprises en sont de plus en plus nombreuses à former les managers à la prévention des RPS. Alors quelle formation ? Pour quoi faire ? Comment choisir ?
Le spectre de l’offre de formation en prévention des RPS est large. L’ANACT est allée voir de plus près. Avec ce guide, elle propose une typologie des contenus et des modalités pédagogiques ainsi qu’une démarche nourrie de cas d’entreprises pour mener à bien son choix.
Sensibilisation des managers, outillage, ou encore régulation des tensions qui génèrent le stress : l’entreprise doit combiner tout ou partie de ces trois niveaux en fonction de son contexte, de son histoire et des possibilités d’action des managers. Ce faisant, elle peut bâtir un dispositif de formation ad hoc, ayant à l’esprit les intérêts, limites et marges de progression de la démarche engagée.”
J’adhère !
Valentine Chapus-Gilbert
Comment avoir de nouvelles idées?
Luc de Brabandere nous invite à voir le monde autrement…et nous donne quelques clés pour être créatif.
Je vous propose de cliquer sur le lien suivant et vous laisser emporter par son exposé :
http://www.usievents.com/fr/conferences/4-usi-2009/sessions/817-les-dix-paradoxes-de-la-creativite
Bonne visualisation
Marine COUSIN-BERNARD
La force d’un réseau c’est de pouvoir demander “qui peut m’aider à ?”
Bonjour à tous, recevez tous nos voeux de réussite ,dans vos vies professionnelles (et dans vos vies tout court aussi) pour cette année !
De retour d’un déjeuner au sein du réseau Inform’elles, je viens partager une idée – mise en oeuvre à chaque réunion de ce réseau féminin à l’occasion d’un tour de table des participantes – que je trouve fantastique: Si un groupe -réel ou virtuel, de managers ou pas, féminins, masculins ou mixte, bref quel qu’il soit – se proclame “réseau”, on doit pouvoir y demander, sans complexe ni crainte de ne pas obtenir de réponse favorable “QUI PEUT M’AIDER A ?”
Cela semble tout bète, mais à bien y réflechir, quand et surtout à qui avez vous posé cette question pour la dernière fois ? votre voisin pour emprunter sa tondeuse ? votre mère pour un secret de cuisine ? votre collaborateur pour un sujet qu’il maîtrise mieux que vous ?
Et vous, à qui avez-vous répondu favorablement à une demande d’aide ?
Cet acte de simplicité, sans être modeste, est un acte du quotidien avec ceux qui nous entourent dans la vie. Il concerne des aides ponctuelles ou plus impliquantes, laisse la liberté de répondre “moi !” ou de ne pas répondre, d’aider soi-même ou d’orienter vers ceux qui peuvent aider.
En management ou dans un réseau professionnel, c’est un signe de confiance, une posture authentique qui en dit long sur votre vision de la relation humaine, alors osez !
Osez demander de l’aide ! y compris à vos collaborateurs, vos collègues !
Et si vous (pensez que vous) n’avez pas d’aide à demander, offrez la votre !
Merci les Inform’elles, à bientôt !
Valentine Chapus-Gilbert
Belle année 2012
Que 2012 soit placée sous le signe de l’optimisme et de l’enthousiasme
Marine Cousin-Bernard
Les auteurs de “comprendre le métier de consultant” se retrouvent chez les Pipelettes !
C’est dans un lieu très prometteur, pour “emplettes et dinette”, que se sont retrouvées les 6 auteurs du livre “comprendre le métier de consultant”, ravies et fieres de leur dernier né ! A propos de naissance, un petit Gabriel est arrivé également en octobre… Merci Agnès et Aline de votre délicieuse cuisine, nous reviendrons aux pipelettes !Valentine Chapus-Gilbert
A propos du changement ….la réponse
La grenouille a réussi à rejoindre la cime car elle était sourde!
Elle a avancé à son rythme, sans se laisser décourager par de mauvaises langues.
Quelle est la place du changement dans nos entreprises??….
Marine COUSIN-BERNARD
Une histoire ….à propos du changement
Il était une fois une course de grenouilles
L’objectif était d’arriver la 1ere en haut d’une grande tour.
Beaucoup de gens se rassemblèrent pour les voir et les soutenir.
La course commence
En fait, les gens ne croyaient pas possible que les grenouilles atteignent la cime et on entendait dans la foule, les gens dirent :
« Inutile »
« Elles n’y arriveront jamais »
Les grenouilles commencèrent à se décourager peu à peu
Les gens continuaient :
« Vraiment pas la peine »
« Complétement stupide »
« Complétement impossible »
« Elles n’y arriveront jamais…. »
Petit à petit, elles s’avouèrent vaincues.
A la fin toutes abandonnèrent sauf une…..
Cette grenouille rejoignit la cime
Savez-vous pourquoi ?
Je vous laisse réfléchir…..
Marine Cousin-Bernard
Le blog du managemental, des trouvailles en dessin sur les managers
J’ai dine ce soir avec Etienne Appert, le brillant auteur du blog le managemental ! Issu de la grande lignee des consultants en management, illustrateur de talent, il croque avec finesse et humour tout ce qui, dans le management, peut etre caricature… autant dire qu’il a des sujets plein sa trousse…
mes preferes:
– la meilleure organisation
– la drague du consultant
– le dernier en date, sur le teletravail…
Je precise aussi qu’Etienne a illustre notre dernier livre “comprendre le métier de consultant”, il était légitime pour le faire, non ?
A tous bonnes lectures !
Valentine Chapus-Gilbert
le manager et le codéveloppement: liens et infos
Connaissez-vous le processus de codéveloppement, venu du Québec ? Je le mets en place chez plusieurs clients et ai eu l’occasion d’en apprécier les résultats probants !
Je me suis amusee a faire un lien entre ce processus (dont je vous parlerai plus précisément dans un prochain post) et le rôle du manager, je vous le livre ci dessous:
1. Comme dans le codéveloppement, les thèmes abordés avec les collaborateurs ont besoin d’être clarifiés.
Derrière sa responsabilité d’animation et de motivation de ses équipes, le manager trouve notamment la communication, au quotidien, dans des situations courantes ou exceptionnelles, avec ses collaborateurs.
Pour savoir ce qui se passe dans son département, agir et réagir correctement face aux difficultés rencontrées par ses collaborateurs, il sera à l’écoute de leurs besoins.
Pour bien les comprendre, le manager doit laisser aux collaborateurs l’opportunité de clarifier son problème, son insatisfaction, la rendre la plus factuelle possible.
Exemple individuel: « tu ne m’as pas augmenté ni promu ! je suis découragé, c’est injuste ! » ou, sous forme de titre et manchette, « zéro », « quand le découragement et l’injustice prennent la place de la motivation et des perspectives d’évolution »
A clarifier avec le collaborateur :
· Pourquoi ces deux ressentis (découragement, injustice) ?
· Quels faits sous tendent ces ressentis ?
· Pourquoi aurai-je du le promouvoir ou l’augmenter ?
· Que souhaite t’il obtenir ?
A clarifier avec soi-même (travail individuel):
· Pouvais-je anticiper ces ressentis ?
· Suis-je équitable avec tous mes collaborateurs ?
· Que puis-je donner /faire pour estomper ces ressentis ?
· Etc.
Exemple collectif : quels indicateurs mettre dans les reportings pour suivre au mieux l’activité ? ou, sous forme de titre et manchette, « 100% satisfaits », « comment suivre l’atteinte des objectifs au jour le jour »
A clarifier avec l’équipe
· Qu’est ce qui existe à ce jour ?
· Quelles atouts / faiblesses dans ce qui existe ?
· Que font les autres services ?
· Qu’attendons-nous de mieux ?
· Etc.
2. Comme dans le codéveloppement, à chaque thème correspond une attente de la part du collaborateur qui, si elle est comprise, va donner lieu à un contrat d’aide ou de soutien par le manager
Exemple de contrat individuel possible :
· Je souhaite que notre échange aboutisse à des objectifs concrets pour être promu et augmenté
· Je souhaite que notre échange te permettre de comprendre mes objectifs professionnels pour une future promotion vers ce qui m’intéresse
· Je souhaite négocier immédiatement une promotion ou augmentation car tu n’as pas été équitable
· Etc.
Exemple de contrat collectif possible: quels indicateurs mettre dans les reportings pour suivre au mieux l’activité ?
· Je souhaite que notre échange permette de trouver deux indicateurs fiables et partagés pour suivre cette activité
· Je souhaite écouter vos idées d’indicateurs pour les présenter en comité de direction et établir un reporting partagé avec les autres services qui tienne compte de votre vision
3. Comme dans le codéveloppement, le manager « peut » ensuite apporter sa vision et ses conseils. Ce n’est pas la seule posture, ce n’est pas toujours la plus efficiente mais elle permet de dégager des pistes avec le collaborateurExemple de consultation individuelle possible
· Voila ma vision de ta performance, et les conditions de promotion de l’entreprise, elles ne sont aujourd’hui divergentes, ce qui explique ta déception
· Pour obtenir ce que tu attends, je crois que tu dois faire ceci, cela
· Pour atteindre ton objectif professionnel, pourquoi ne pas évoluer dans un premier temps vers telle fonction ?
NB : une autre posture, celle de manager-coach, peut se révéler plus adaptée dans une situation comme celle-ci, dès lors qu’elle n’est pas conflictuelle ni ne nécessite un recadrage.
Exemple de consultation collective (le manager est animateur) : quels indicateurs mettre dans les reportings ?
· Un questionnaire peut être remis en interne pour mesurer directement notre activité
· Le stock de dossiers peut être mesuré et devenir un objectif indiqué dans les prochains reportings
· Etc.
4. Comme dans le codéveloppement, un plan d’action clôt les échanges
Exemple de plan d’action du collaborateur :
· Compte tenu de cet échange, je décide de poursuivre vers telle fonction, en mettant l’accent dès aujourd’hui sur tel ou tel point, tout en respectant les objectifs que mon actuel manager me propose
· Je souhaite être augmenté et promu, pour cela je poursuis mes efforts car je n’ai pas atteint les exigences de l’entreprise, pour les atteindre au trimestre prochain
· Etc.
Exemple de plan d’action collectif : quels indicateurs mettre dans les reportings
· Proposition d’indicateurs d’activité : …
· Le manager le présente au comité de direction semaine 40
· Mise en place prévue semaine 41
· Etc.
qu’en pensez-vous ?
Valentine Chapus-Gilbert
Les valeurs dans l’entreprise : réalité terrain ou fantasme?
La plupart des entreprises prône des valeurs d’entreprise. Elles sont rédigées avec grand soin (par qui ?, pour qui ? et dans quel but ?) et sont communiquées à l’ensemble du personnel.
Elles sont inscrites partout, site internet, intranet, sur les livrets d’accueil, sur les « affiches » dans les halls d’accueil, sur les plaquettes commerciales….
On peut lire : respect, loyauté, responsabilité, ou encore satisfaction client, esprit d’équipe, qualité, innovation….et j’en oublie….
Chacune de ces valeurs est classée (dans quel ordre ? par qui et pourquoi ?)
Mais qu’en est-il au quotidien ?
Elles sont souvent bafouées, enfreintes, outrepassées, et dépassées…..
Pourquoi ?
Parce que nous ne mettons pas toujours la même définition derrière les mots,
Parce que les individus croient partager des valeurs alors qu’au fond d’eux, ils sont en désaccord, parfois même en profond désaccord avec les valeurs de l’entreprise
Parce que nos propres valeurs sont plus fortes que celles de l’entreprise dans laquelle nous travaillons,
Parce que personne ne prend le temps ou la peine de dire qu’il y a une dérive de comportement sur une des valeurs de l’entreprise….
Parce que personne n’en ai, le garant sur le terrain,
Parce que c’est plus confortable de ne pas relever le dérapage, c’est du temps, de la pédagogie, un risque….
Parce que….
Alors comment éviter ces dérapages ?
Comment faire pour que les valeurs soient respectées, partagées et mise en pratique au quotidien ???
Comment faire ?……
Marine Cousin-Bernard
Le projet immobilier d’une entreprise est avant tout un projet “managérial”
Entendu lors d’une conférence passionnante sur les nouvelles organisations du travail: à distance, multiculturel, espace ouvert... toutes ces décisions semblent s’imposer aux pauvres managers qui peinent ensuite à diriger leurs oies dans la complexité… sauf si
Alexis Motte, de l’entreprise Mobilitis, accompagne ses clients très en amont des déménagements, aménagements et investissements immobiliers. Convaincu qu’un tel projet concerne avant tout les RH, c’est-à-dire l’ensemble des salariés, 2eme poste de charge des entreprises apres le cout immobilier, il encourage ses clients à tenir compte du 2eme poste pour éviter que les gains apparents du 1er ne plombent l’ensemble. En clair: économisez 50m² à 10Keuros /m² par an pour perdre 10% de motivation des salariés ne vaut pas le coup !
Et si cette économie d’un demi million d’euros s’ajoutait à la fidélisation des salariés déménagés, voire à leur meilleure qualité de travail ? C’est possible ! Citons par exemple le cas de cette entreprise, basée dans une métropole, qui a créé des bureaux “satellites” en banlieue où les salariés peuvent travailler en télétravail, quelques jours par semaine, pour éviter les transports trop longs, avec de l’espace, du calme, des outils technologiques qui rendent l’accèes aux données et aux collègues éloignés simple et fluide.
Le tout accompagné par des managers sollicités en amont par les dirigeants, eux-mêmes concernés par la qualité de vie et la qualité du travail. Le résultat ? l’entreprise a gagné des parts de marché, du temps de présence, de la ponctualité dans les réunions et un jour de fête dont tout les salariés se souviennent, celui de l’installation dans les bureaux réaménagés, avec collègues et famille !
Valentine Chapus-Gilbert
Un nouvel ouvrage dans la collection entreprise de Nathan-Les Echos.fr
Il sort aujourd’hui !!!!
Je suis fière d’avoir initialisé cette aventure, car cela enrichit toujours plus ma compréhension des relations humaines, si complexes puisque remplies de sentiments, d’états d’âme, d’émotions, d’enjeux avoués ou non avouables, … qui sont propres à chacun.
Cette aventure a été conduite comme un projet. Comme tout projet, il s’agit d’abord d’une aventure humaine :
• Une date de début (lancement du projet)
• Une date de fin (clore le projet)
• Un objectif : construire un ouvrage simple, ayant du sens permettant aux chefs d’entreprises, aux managers et consultants de découvrir et de pénétrer le métier de consultant pour leur donner envie de recourir au conseil si le besoin existe
• Une équipe (six co-auteurs, une directrice de collection),
• Un tempo pour avancer à un rythme motivant (les jalons du projet),
• Un planning défini dans le temps (les taches à réaliser par qui et pour quand),
• Une méthode pour arriver à l’objectif (la manière d’écrire, forme, fond, ton,…)
• Un comité de pilotage (directrice de collection, éditeur)
• …..
N’hésitez pas à le feuilleter sur le site de Nathan-Les echos.fr
Marine COUSIN-BERNARD
Le stress du chef de projet
Le stress engendre des conséquences d’autant plus importantes que le chef de projet est au cœur du fonctionnement d’un projet. Ses actions vont avoir des répercussions auprès de l’équipe projet mais aussi du comité de pilotage et des différents acteurs de l’entreprise.
Un chef de projet stressé, ne peut pas, ou plus, exercer correctement ses rôles et missions, (promoteur du projet, soutien des coéquipiers, décideur, force de propositions,….)
Il y a plusieurs raisons au stress du chef de projet : c’est une première expérience et donc il n’a pas encore le recul nécessaire, le temps est compté, c’est une responsabilité supplémentaire qui s’ajoute au quotidien, c’est une « aventure » solitaire, le poids de cette solitude est parfois lourd et enfin, la palette des compétences s’accroit.
Le comportement du chef de projet peut alors être plus irascible, faire preuve de moins de patience, d’empathie et d’écoute et enfin son processus de prise de décisions plus hâtif et moins bien renseigné.
De ce fait les résultats attendus ne seront pas au rendez-vous : déception sur les résultats quantitatifs et qualitatifs…..et quelle perte d’énergie !!!!!…..
Quel est le niveau de stress de vos chefs de projet ???
Prenez le temps de faire le point régulièrement, tout le monde est gagnant.
Marine COUSIN-BERNARD
Rester à sa place
Une expérience récente avec un client m’invite à vous faire part de mes réflexions quant à la nécessité permanente, pour un consultant, de clarifier son identité professionnelle.
Avec mon équipe, nous menons des missions d’accompagnement. Nous sommes centrés sur “les sujets, les acteurs”, et notre travail d’accompagnement, sous ses différentes formes, consiste à aider et soutenir des cadres à se donner les moyens de réaliser un ou quelques objectifs, définis au début de l’accompagnement, et à trouver eux-mêmes “leur” solution, et contribuer ainsi au développement de leurs compétences managériales.
Notre démarche consiste par exemple :
- à leur proposer des ressources méthodologiques (processus, outils…) et à les accompagner dans leur appropriation, individuellement ou collectivement (forme de formation/action personnalisée, ateliers du management…)
- ou à les guider dans la découverte et l’exploitation de leurs propres ressources personnelles, en les amenant à questionner leurs pratiques et en jouant le rôle de miroir/révélateur (approche coaching notamment).
Dans ce cadre, nous sommes très attachés à valider que les managers que nous accompagnons soient volontaires pour s’engager activement dans ce processus (nous ne faisons pas à leur place), et par là même à établir avec eux des relations de confiance et de bienveillance et pour autant sans aucune complaisance.
La finalité commune à toutes nos formes d’intervention, est de les rendre autonomes et de renforcer leur capacité à agir de manière responsable. Notre éthique nous impose de veiller en permanence à ce que ne s’installe pas une forme de dépendance, (voir en nous des conseillers “touche à tout” ,ou une espèce d’éminence grise)
Les frontières entre ce type d’accompagnement et d’autres démarches complémentaires peuvent sembler floues à nos interlocuteurs, qui peuvent nous confondre avec des consultants, spécialistes d’audit organisationnel et de fonctionnement et conseil opérationnel par exemple. Ce type de conseil, se fonde sur une approche plutôt quantitative, centrée sur la mise en évidence de dysfonctionnements, et vise essentiellement des objectifs d’optimisation de l’efficience des moyens. Le consultant, spécialiste de la problématique organisationnelle concernée, émet un avis sur la situation constatée, la compare à des références, des standards, des modèles… et indique ce qu’il convient de faire pour l’optimiser. Il concentre son travail sur “l’objet” : observe, analyse, diagnostique et formule des solutions en réponse aux objectifs d’optimisation fixés en fonction des causes des dysfonctionnements identifiés. Il peut même être chargé de mettre en oeuvre les préconisations établies. (Le consultant fait pour le compte de son client)
Il m’apparaît alors que pour des raisons d’éthique, même si nous possédons les compétences relatives à la réalisation d’audit organisationnel, nous devons nous interdire, chez un même client qui nous le demanderait, de mener en parallèle ces 2 types de missions de nature incompatible. Il en va de notre notoriété et, plus important, de notre responsabilité d’accompagnant, de clarifier les frontières, et de rester à sa place.
Elizabeth Gauthier
